Влияние стратегии, масштаба и специфики компании на архитектуру ИС

 

Корпорация, ее система менеджмента и информационная система следуют за задачами и функциями, которые предопределены рыночным позиционированием и стратегией управления собственностью. Пути, затраты и результаты внедрения автоматизированной системы зависят от принципов внутрифирменного управления и корпоративной организационной структуры, направленных на эффективное достижение долгосрочных и среднесрочных целей корпорации на рынке и обязательствами перед акционерами.

Рассмотрим три варианта реализации ИС, зависящие от структурной стратегии корпорации:

 «Монопредприятие»

Если компания представляет собой организационную среду без информационных, хозяйственных и конституциональных барьеров, то мы имеем дело  с так называемым «монопредприятием». Эта структура подразумевает классическую иерархическую систему управления,   ориентирована на полную информационную прозрачность, централизованное оперативное управление и интегрированность всех процессов. Примерами такой структуры могут служить крупные промышленные предприятия с территориально распределенным производством или районные службы социального обеспечения. 

Такая структура управления позволяет внедрять единый комплекс инструментария и регламентов, ее поддержка может быть обеспечена традиционной моноплатформенной комплексной информационной системой. Успешность внедрения определяется стабильностью и управляемостью всей структуры, уровнем развития процессов управления.

Комплексные системы, по большому счету, не возможно внедрить «частично» (или это будет очень дорого стоить). Ответственность за работоспособность системы распределена между всеми участниками проекта, а успешность проекта зачастую определяется по нижней планке эффективности проекта внедрения  в каждом структурном звене. Не смотря на привлекательность схемы тотально контроля и прозрачности, непродуманное принятие решения о создании «монопредприятия» привело к кризису многие крупные компании.

 Архитектура ИС "Монопредприятие":

 

«Смешанный холдинг»

Если мы имеем дело с холдингом, в котором централизованы функции оперативного управления ресурсами, то перед нами стоит задача внедрения инструментария централизованного управления основными ресурсными потоками и финансового контроля.  Примерами таких структур могут служить холдинг-компании, включающие в себя предприятия по закупке, производству, продаже, сконцентрированные в каком-нибудь отраслевом секторе. В таком случае информационная система может представлять собой единое информационное пространство, построенное за счет интеграции локальных систем и выстраивания информационных потоков между предприятиями и центром. Таким образом решается задача централизованного управления потоками денежных средств, поставками материала и оборудования. Система корпоративной отчетности, действующая на основании единых регламентов, дополняет функции контроля. 

Предлагаемая архитектура обеспечивает достаточную устойчивость, оперативность и масштабируемость компании, но носит отчасти «кусочный характер», так как информация между локальными системами не достаточно связана. Если  же в корпорации есть горизонтальные потоки ресурсов между предприятиями, то эффективности системы падает пропорционально масштабам. С другой стороны, сроки внедрения информационной системы, решающей задачу сквозного управления процессами обеспечения, могут потребовать существенно меньшего времени  и бюджета, по сравнению с проектом внедрением единой платформы, основными статьями затрат являются затраты на разработку модулей интеграции с локальными информационными системами и на совершенствование нормативного управления.

Вот примерный план внедрения ИС в выбранной архитектуре:

- ввести роль архитектора  системы и создать проектный офис;

- разработать принципиальную архитектуру информационной системы и проработать ресурсно-календарный план внедрения;

- выбрать базовый комплект стандартного программного обеспечения предприятий, заключить договора с соисполнителями на поставку и внедрение ПО из пакета корпоративного стандарта;

- внедрить единые справочники и регламент их поддержки;

- внедрить унифицированные требования к аналитическим разрезам для управленческого учета и единый стандарт обработки  управленческой информации (регламент управленческого учета и отчетности);

- внедрить единую систему электронного  документооборота;

- разработать регламент информационного обмена;

- внедрить инструмент управления корпоративными бизнес-процессами;

- для каждого предприятия вынести заключение о состоянии  автоматизированной системы, составить план доработки  существующего программного обеспечения, если оно достаточно функционально для решения задач автоматизации управления, или его замены на корпоративный стандарт, соответствующий специфике данного предприятия;

- заключить договора с разработчиками ПО, не вошедшего в корпоративный стандарт,  на доработку продуктов под требования корпоративной системы.

- постоянно проводить мониторинг  на возможности приведения состава ПО к составу продуктов из корпоративного стандарта.

Архитектура ИС "Смешанный холдинг":

 

 

«Отраслевая сеть»

Допустим, компания представляет собой холдинг с основными и промежуточными отраслевыми холдинг – компаниями. Корпоративный центр не вмешивается в операционную деятельность предприятий, балансируя управление на уровне стратегии, баланса и бюджета предприятия,  и решает, в первую очередь, задачу формирования среды для эффективного развития каждого предприятия,  с целью обеспечить выход на лидерские позиции по каждому направлению. В этом случае можно говорить о создании единого информационного пространства, максимально способствующему эффективному сотрудничеству предприятий, входящих в корпоративную сеть. Этот тип организации информационного пространства отличается от предыдущего тем, что инструментарий интеграции обеспечивающих процессов (снабжение, транспортное обеспечение, сервисы) вынесен в свободную зону,  не принадлежащую никакой управляющей структуре. К такому инструментарию интеграции относятся средства создания информационных отраслевых сетей: электронные  площадки, виртуальные проектные офисы, единая база НСИ, слой для управления корпоративными программами, инструментарий тотального маркетинга.

В числе инструментария информационной отраслевой сети можно выделить:

- Инструментарий мониторинга бизнес-процессов, который позволяет оперативно вмешиваться в финансово-правовые схемы, корректировать нормативы и показатели эффективности. 

- Интернет-платформа для эффективного взаимодействия участников корпорации и окружения по основным обеспечивающим процессам,  играет роль «нейтральной» основы  для контроля и анализа хозяйственной деятельности Предприятий.

- Средства обмена электронной документацией по движению материалов, проектам, платежам, централизованные справочники снижают нагрузку на операторов обработки данных.

- Инструментарий автоматизированного контроля за предприятиями на уровне агрегированных показателей деятельности, при этом достоверность информации из отчетов предприятий подтверждается данными информационной отраслевой площадки.

Предлагаемая система информационного взаимодействия с участниками сети минимально вмешивается в локальные информационные системы управления каждого предприятия, настроенные под специфику и нормативы каждого предприятия. В числе плюсов этой архитектуры можно отметить, что управляющие структуры не перегружены детальной информацией, границы информационной прозрачности каждого предприятия максимально защищены, включение новых бизнес-единиц и изменение системы обеспечения происходит с минимальными затратами.

Однако, внедрение такой системы требует разработки и синхронизации стратегии всех участников корпорации. Предприятия и подразделения корпорации должны использовать корпоративную систему для взаимодействия с внутренними и внешними контрагентами в обязательном порядке.

 

Архитектура ИС "Отраслевая сеть":

Можно привести примеры, как маркетинговая стратегия влияет на структуру корпоративной информационной системы. 

Например, стратегия конкурирования формулируется так: «Лучшие по издержкам и цене на рынке». Необходимо обеспечить тотальный контроль ресурсов в прозрачной корпоративной среде. Для такой стратегии позиционирования более всего подходит структура «Монопредприятие». В качестве информационной системы может быть внедрена традиционная ERP система. Сроки внедрения такой информационной системы до двух лет (в зависимости от готовности структуры). Процесс внедрения требует выстраивания управляемой цепочки взаимодействия всех участников процесса, действующих по единым правилам. 

Если стратегия позиционирования формулируется как  «максимальное присутствие на рынке, заполнение свободных ниш», то система управления должна обеспечить работу рыночных адаптивных механизмов в корпоративной структуре, обеспечить процессы диверсификации и масштабирования, не потеряв функций централизованного распоряжения основными ресурсами и денежными средствами. Эта задача лучше всего решается в структуре «Смешанный холдинг».

Если стратегия позиционирование направлена на стимулирование каждого предприятия, входящего в структуру, к достижению лидерской позиции на внутреннем и внешнем рынке, корпоративная структура в целом динамична, открыта для входа и выхода предприятий, то системе управления более всего соответствует архитектура корпоративной информационной системы типа «Отраслевая сеть».

Внедрение ИС в многопрофильной компании

Самый острый вопрос при внедрении ИС в многопрофильной компании - это  реализация корпоративной специфики. На каждом предприятии есть менеджерский состав, несущий ответственность за эффективное решение вверенных ему управленческих задач. Каждое предприятие имеет исторические и технологические особенности, которые не могут быть изменены по приказу сверху – как в части реорганизации бизнес-процессов, так и в части освоения нового инструментария.

Как учесть особенности каждого предприятия – с одной стороны, и ускорить решение задач автоматизации – с другой стороны?  Есть две точки зрения.

Согласно первой, локальная система не должна навязываться сверху, а должна выбираться руководителями предприятий, ответственных за постановку управления. Со стороны корпоративного центра  должны быть предъявлены требования к предоставлению информации о деятельности  предприятий и порядке взаимодействия с внутрикорпоративными и внешними контрагентами. Менеджеры должны отвечать за решение  задач, поставленных центром, но право выбора инструмента решения, в целом,  остается за ними.  Они же выбирают поставщика решения, руководствуясь соображениями подчинения и экономии.

Вторая точка зрения говорит о необходимости использования программных продуктов из корпоративного пакета и  корпоративных партнеров по внедрению решений. При таком подходе происходит накопление компетенций, облегчается сопровождение и интеграция решений, создание централизованных сервисов.

Конечно, внутрикорпоративный поставщик не может быть «самым лучшим» по всем критериям оценки. Но принцип корпоративной структуры – поиск не лучшего,  а стратегически верного. Информация   - безусловно, стратегический ресурс, и подход к выбору решения и поставщика должен делаться с учетом интересов корпорации в целом, а не отдельного предприятия. Как организовать процесс, чтобы минимизировать трудности централизованного управления – вопрос разработки стратегии автоматизации. И, конечно же, внедрение проектного офиса в существенной мере способствует успеху таких сложных проектов.

К моменту начала проекта внедрения корпоративной системы ситуация может выглядеть довольно сложной. Если компания находится в стадии функционального и структурного формирования, нет описания бизнес-процессов, ряд функций не оптимизирован, то создаваемая ИС должна позволять организовывать пошаговый процесс внедрения таким образом,  чтобы она не становилась «цементом» неэффективных временных организационных  схем, а последствия реорганизации бизнес-процессов были максимально локализованы и не затрагивали на данном этапе другие подразделения.  Если структура компании  подвижна, состав предприятий и уровней управления меняется, есть процессы вхождения и выхода предприятия из корпоративной структуры,  на Предприятиях действуют локальные системы и регламенты, которые заточены под локальные бизнес-процессы и не всегда могут быть заменены в короткие сроки, то ИС должна позволять постепенно, возможно в течении нескольких лет,  вводить в действие единые  корпоративные технологии, сохраняя накопленный опыт и лучшие решения на предприятиях.

Кроме требований, определяемых готовностью бизнес-процессов к реформированию, необходимо учитывать требования, предьявляемые корпоративной спецификой:

- Информационная система должна быть многоуровневой, т.е. обеспечивать формирование управленческого баланса на корпоративном уровне, уровне  головного предприятия, линейного предприятия, проекта. Наряду с требованиями информационной прозрачности должны быть обеспечены требования информационной безопасности и сохранения информационных границ предприятий.

- КАИС должна поддерживать и регулировать потоки, имеющие особую важность с точки зрения задач корпорации (казначейство, отчетность, согласование документов, материальное обеспечение). Она должна обладать эффективными функциями диспетчеризации бизнес-процесса – поддерживать многокритериальное управление всеми уровнями и процессами для достижения запланированных стратегических целей.

- Динамичность бизнеса компании предьяыляет требование максимальной гибкости КАИС к изменениям организационной структуры, к составу автоматизируемых бизнес-процессов. Развивающаяся бизнес-технология определяет требование высокого функционального потенциала компонентов КАИС, то есть каждая подсистема должна иметь подтвержденный запас по развитию функционала в соответствии с долгосрочными стратегическими задачами.

- Объекты корпоративной многопрофильной структуры существенно отличаются по бизнес-процессам и информационным потокам. Как следствие, необходимо обеспечить требуемую специфику, удобство работы пользователей и  достаточную детализацию информации для контроля и принятия управленческих решений на конкретных предприятиях. С целью эффективного решения специфичных задач предприятий, система должна поддерживать как можно больше наборов стандартов и методик на различных уровнях управления и обеспечивающих процессах.

- Наличие специфичной информации на нижнем уровне управления (на уровне предприятий) компенсируется требованием единообразия потоков агрегированной информации на уровне управляющих структур (головных предприятий, отраслевых центров, корпоративного центра).

- Возможно, необходимо обеспечить возможность адресной доставки детализированной производственной информации о работе предприятий на уровень управляющих структур по требованию (если требуемый уровень детализации информации о предприятии ниже, чем детализация агрегированной информации на уровне управляющих структур).

- Масштабы бизнеса (более 10 предприятий) определяют требования минимального количества компонент КАИС и интерфейсов между ними, поэтому необходимо ввести корпоративный стандарт на использование программного обеспечения в зависимости от масштаба и специфики предприятия.

- Решение КАИС должно защищать инвестиции в построение КИС на достаточно продолжительный срок (не менее пяти (5) лет).

- Поставщики решений  и архитектор КАИС должны стать долгосрочными партнерами компании.

Сысовская Елена, 2004