6.Факторы формирования и развития организационной культуры в организации. Социальная ответственность и этика организации.

Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

8.Основные задачи и методы изучения личности в организации.

Цель изучения личности в организации: производственная цель — для выявления ее наилучшего использования в той или иной работе; воспитательная цель — для ее воспитания и перевоспитания. Изучение личности сотрудников — одна из важных задач руководителя, одна из его функциональных обязанностей. Руководитель должен влиять на людей, не выполняющих трудовые функции, должен воспитывать (хотя прежде всего должны воспитывать родители). Методы изучения личности: I. Основные: 1. наблюдение,

2. эксперимент, II. Дополнительные: 1. опрос и беседа,

2. интервью. I. Метод наблюдения основан на целенаправленном, специально организованном восприятии различных сторон поведение и деятельности изучаемой личности. Он состоит не просто в фиксации всего того, что видим, а это целенаправленное восприятие личности.

9.Формирование группового поведения в организации.

Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы. Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства. - группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (президент и вице-президенты) - рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание) комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания: постоянные и специальные) Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимодействии для достижения определенной цели. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в достижении ее целей. Главенствующую роль в орг-ции при создании рабочих мест играют раб.группы, кот. дилегируются полномочия по проектированию раб мест и созданию подразделений. Для группировки рабочих мест предлагается орг-ции создать подразделения, кот. будут формализованы в группы осущ-щие мероприятия по развитию орг-ции. Формальная группа внутри орг-ции определена приказом и перед ней ставятся цели соотв-ие направлению деят-ти орг-ции. Ф.г. имеет в своем составе 1 рук-ля отвечающего за расстановку мест в группе, постановку задач, и рез-ты; 2 Работники кот тоже м.б. рук-лями, но отвечающие за более специализированные участки работы; 3 Работники непосредственно осущ-щие предписание или работу. Для нормальной работы группы рук-ль д. иметь в подчинекнии не более 7 чел, тогда группа оперативно решает вопросы и в ней почти нет конфликтов.

10.Управленческое воздействие в деятельности руководителя.

Термин «метод означает путь исследования или познания, способ практического осуществления чего-либо. Исторически первой научной дисциплиной, в русле которой начинают оформляться методы воздействия на личность, была античная риторика.

Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. В свою очередь, В. И. Кнорринг, исходя из того, что методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений, описывает следующие методы воздействия. Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы готовы уйти с позиций Во втором раунде вы даете не сколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув в том числе и свой, И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант -- лучший, нужно согласиться с ним. Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица». Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремаль ной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки».

34.Управление оборотным капиталом на предприятии.

 

Управление оборотным капиталом составляет наиболее обширную часть финансового менеджмента во всей системе управления использованием капитала предприятия. Это связано с существованием большого количества элементов актива, формируемых за счет оборотного капитала, требуемых индивидуализации управления. Существует специально разработанный перечень этапов управления оборотным капиталом.   (I этап) необходимо провести анализ использования оборотного капитала в операционном процессе предприятия в предшествующем периоде. Для этого рассматривается динамика общего объема оборотного капитала, динамика состава оборотных активов предприятия, сформированных за счет оборотного капитала. Анализ состава оборотных активов предприятия по отдельным их видам позволяет оценить уровень их ликвидности.  Результаты позволяют определить общий уровень эффективности управления оборотным капиталом предприятия и выявить основные направления его увеличения в предстоящем периоде.  (II этап) происходит определение принципиальных подходов к формированию оборотных активов за счет операционного капитала предприятия. На III этапе происходит оптимизация объема оборотного капитала. Такая оптимизация должна исходить из избранного типа политики формирования оборотных активов, обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности и риска использования оборотного капитала.

25.Принципы формирования экономической стратегии фирмы. Понятие стратегии, ее цели и основные компоненты.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ееальтернативной стоимости,то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: что и в каком количестве производить? как и какими средствами производить? для кого и когда производить? И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.