ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Разработка программы управления развитием организационной культуры в образовательном учреждении (на примере муниципального районного детского дома-школы с. Березово Кемеровского района)»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………….

Глава 1 Теоретические основы управления организационной культурой в образовательном учреждении.

1.1. Организационная культура как элемент организации……………….

1.2. Подходы к типологии организационной культуры………………….

1.3. Особенности управления развитием организационной культуры в

образовательном учреждении……………………………………………………..

Глава 2 Программа управления развитием организационной культуры в Муниципальном районном детском доме- школе с.Березово Кемеровского района

2.1. Общая характеристика учреждения………………………………….

2.2. Анализ организационной культуры. Постановка задач развития…..

2.3. Содержание и механизмы управления развитием организационной

культуры в образовательном учреждении………………………………..

Заключение ……………………………………………………………….

Список литературы ………………………………………………………

Приложение ……………………………………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ.

1.1. Организационная культура как элемент организации.

Вторая половина XX века в нашей стране характеризуется высочайшей активностью научных интересов к изучению феномена культура. При этом каждый из исследователей вносит свои дополнения в понимание слова «культура» - одного из самых распространенных и широко используемых в повседневной жизни человека: культура поведения, культура общения, культура общества, национальная культура, мировая культура, художественная культура и т.д.

Организация, согласно определению, помещенному в современном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура [4; 11].

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации [17;51].

Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М.Пришвин писал, что культура – это связь людей, а цивилизация – это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А.Флоренский говорил, что культура – это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям [17;51].

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповой культуры существует определенная положительная корреляция [17;51].

Во многих книгах утверждается, что хорошо развитая культура – важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.

Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к замотивированности сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами [17;52].

Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными.

О культуре и исполнении можно заключить следующее:

Ш ОК может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы;

Ш ОК будет иметь еще большее значение в будущем;

Ш оргкультуры, которые затрудняют долговременный финансовый успех, встречаются достаточно часто, они возникаю проще в фирмах, которые наполнены разумными интеллигентными людьми.

Тем не менее, в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной.

Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной ОК. В такой ОК менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным.

Другой тип ОК – ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда [17;52].

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Т.к. организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и изменение в желательном направлении.

Термин «организационная культура» впервые появился в англоязычной литературе в 60-х гг. 20 в. Эквивалентный ему термин «корпоративная культура» был создан в 70-е, но получил широкую известность после публикации книги Терренса Дила и Алана Кеннеди (T.Deal, A.Kenedy) под одноименным названием в США в 1982 году.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования.

Большинство авторов [1; 13; 18] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [23]. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части [12; 19]:

ь герои организации;

ь мифы;

ь истории об организации и ее лидерах;

ь организационные табу;

ь обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации [12]:

Ш само здание и его дизайн;

Ш место расположения;

Ш оборудование и мебель;

Ш цвета и объем пространства;

Ш удобства, кафетерий, комнаты приема;

Ш стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Подходы к типологии организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно…).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то или отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистого рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [23].

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предложений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предложения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предложений [7].

Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать такой тип культур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды [8]:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Организационная культура является своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации [21].

Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

Ш философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

Ш доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

Ш нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации;

Ш правила, по которым ведется «игра» в организации;

Ш климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

Ш поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. [15].

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как [2; 3]:

v Создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии.

v Установление границ группы и принципов включения и исключения из группы.

v Создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации.

v Установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола.

v Выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шейн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие [26]:

Ш точки концентрации внимания высшего руководства;

Ш реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

Ш отношение к работе и стиль поведения руководителей;

Ш критериальная база поощрения сотрудников;

Ш критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шейна [26] входят:

ь структура организации;

ь система передачи информации и организационные процедуры;

ь внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

ь мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;

ь формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Т.к. организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучить. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации [9].

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикации о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Рассмотрим типологию организационной культуры, предложенную Р. Квинном.

Основные постулаты данной типологии следующие:

v выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (рис. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. - по случаю);

v любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;

v индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации.

Клановая культуры Гибкость / индивидуальность Адхок культура

Иерархическая культура Стабильность / контроль Рыночная культура

Рис. 1 Типология культур по Р. Квинну

Согласно К. Ханди, можно выделить четыре типа организационной культуры:

* культура власти;

* культура роли;

* культура задачи;

* культура личности.

Рассмотрим каждый тип более подробно.

1. Культура власти.

Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами [5].

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

2. Культура роли.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров [5; 6].

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

3. Культура задачи.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной» структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены [16].

4. Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов [5].

1.3. Особенности управления развитием организационной культуры в образовательном учреждении

Все образовательные учреждения, подобно любым другим организациям, имеющим свою историю, имеют и собственную культуру. Даже две школы, расположенные по соседству, обладают очень разными культурами. Однако все они отвечают на следующие вопросы:

v О месте в обществе.

v О роли школы в окружающем сообществе, о ее миссии и стратегии развития.

v О времени и пространстве.

v Реалии сегодняшнего дня.

v Прошлое, настоящее и будущее, физическое и социальное пространство.

Изучая вопросы организационной культуры мы пришли к выводу: несмотря на то что практически в каждом западном издании по современному менеджменту целые разделы посвящаются важности умения руководителя управлять культурой своей организации, в российской действительности данному вопросу практически не уделяется внимания.

Упорно не делают этого и руководители образовательных учреждений, считая вопрос об организационной культуре необязательным для себя.

На наш взгляд, во все предшествующие периоды существования школы проблеме формирования общих целей, ценностей, делового кредо не уделялось должного внимания; ориентиры школьной культуры использовались локально и разрозненно, а сама она находилась на периферии управления.

Сегодня, в контексте ухода российской школы от единообразия, феномен «организационной культуры» начинает проявляться все более явственно. Появление различных типов и видов образовательных учреждений означает рождение новых организационных культур. Но часто, создавая или преобразуя учебные заведения, управленцы не задумываются над тем, какую, собственно, культуру они формируют в своих организациях. Для многих из них это пока еще не только не познанный, но и не вполне осознанный объект управления.

На современном этапе развития новая российская школа как сложная развивающаяся система объективно нуждается в построении новой организационной культуры, так как не может оставаться в рамках устаревающих норм, ценностей, регламентов и способов деятельности. Чтобы стать действительно территорией школьного прогресса, необходимо новое культурное обустройство ее жизнедеятельности.

Сегодня все ярче проявляется несоответствие системы управления новым особенностям современной школы, строящейся на принципах демократизации, гуманизации, развития, дифференциации, многоукладности, открытости. Прежние подходы и принципы, дававшие положительные результаты при традиционном режиме работы, уже не позволяют достичь желаемого.

Совершенно очевидно: чтобы совершить прорыв к новому качеству образования, необходимо иметь адекватную этому систему управления и культуру, которые способны обеспечить эффективность, динамичность, адаптивность педагогической системы.

Основная проблема исходит из объективной невозможности школы стать гарантом личностно-ориентированного образования в рамках старых организационных форм.

Современное образование видит свои основные цели в развитии личности каждого ребенка, в превращении его в «субъект собственной жизни в мире». Это означает, что сегодня перед школой стоит задача – обеспечить вхождение индивида в культурное пространство через канал образования. Однако в настоящее время школа не способна гарантировать развивающейся личности условия интеграции в новоисторическую ситуацию в силу противоречивости современного образовательного процесса [20].

Школа не сможет стать поистине действующим средством развития личности, пока не будут преодолены разрывы между декларируемыми целями личностно-ориентированного образования и реальным положением ученика по отношению к собственной образовательной деятельности.

Традиционное содержание, цели, сроки образования являются фактически навязанными извне. Но, как известно из психологии, не бывает мотивации на достижение чужих, навязанных целей. Следствием мотивационного кризиса оказывается то, что образование становится не личностно-ориентированным, а личностно-отчужденным, так как ни учитель, ни ученик не участвуют в процессе его рождения и становления.

Содержание образования оторвано от проблематики ребенка и продолжает строиться как пространство чужого опыта, а не как пространство его жизненных перспектив [23; 24].

Старые организационные формы учебной деятельности, нацеленные на реализацию «знаниевого» подхода, не позволяют осуществлять диалоговое взаимодействие ученика и учителя. На самом деле в школе очень мало реального сотрудничества учителя и ученика, так как нет реальной деятельности по созданию чего-то нового.

 Очевидно, что идеи личностно-ориентированного и непрерывного образования не находят реализации в традиционной системе средств. Узлы противоречий затянуты настолько сильно, что, как показывает практика, ни обновление содержания образования, ни использование парка новых технологий не приводит само по себе к достижению цели личностно-ориентированных концепций – созданию нового человеческого типа, нравственно и интеллектуально эволюционизирующей личности, способной к активной деятельности по преобразованию действительности. На деле этот идеал оказывается недостижимым, а само личностно-ориентированное образование превращается в очередной миф.

Однако современная школа может стать поистине действующим средством развития культурной личности, если, как предлагают исследователи [20; 22]:

v перевести образовательный процесс на более высокий уровень не только технологической, но и организационной культуры (который понимается как уровень высокого качества деятельности, открытости, креативности, сотрудничества);

v построить управление образовательным процессом на демократических, партисипативных принципах;

v осуществить переход к модульной организации педагогического процесса «командным» методом;

v предоставить каждому ученику и учителю проблемную область и сферу деятельности в соответствии с их образовательными интересами;

v построить учебно-воспитательный процесс как развиваемую самими детьми и учителями кооперацию.

Организационная культура, по определению К.М. Ушакова [25], – интегральное понятие, включающее в себя:

Ш набор представлений о способах деятельности, нормах поведения;

Ш набор привычек, писаных и неписаных правил, сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Как правило, на практике объектом управленческого воздействия являются формальные вещи:

ь структура,

ь полномочия,

ь соподчиненность,

ь правила внутреннего распорядка и пр.

Большая же часть – неформальная, которая обеспечивает потенциал организации, – не всегда попадает в поле зрения управленца.

Поэтому организационная культура (как ее формальная, так и неформальная части) должна стать объектом пристального внимания современного управленца.

Организационная культура учителя предполагает наличие готовности личности улучшать социальную атмосферу, в которой осуществляется процесс обучения, воспитания, развития школьника. В этой связи важнейшей функциональной характеристикой организационной культуры учителя следует считать, с нашей точки зрения, позитивную социальную направленность педагогической деятельности, что позволяет снижать порог негативного влияния некоторых акцентуированных черт личности. Восприятие учителями высоких нравственных императивов как руководства к собственной деятельности не только улучшает морально-психологический климат в школе, но и положительно отражается на психическом самочувствии самого учителя.

Обязательными структурными компонентами организационной культуры учителя и школ являются:

* философия учреждения образования;

* методики адаптации субъектов к быстро меняющейся среде;

* технологии приобретения мобильности, гибкости, конкурентоспособности.

Функциональные характеристики организационной культуры определяются конечной целью её совершенствования – адаптация в быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости и конкурентоспособности личности и учреждения, где ею осуществляется профессиональная деятельность.

Разработка официальной философии учреждения – это всего лишь первый шаг на пути к созданию организационной культуры.

Философия школы как учреждения образования исходит из определения философии – формы общественного сознания, направленной на выработку мировоззрения, системы идей, взглядов на мир и на место в нем человека и исследующей познавательное, ценностное, этическое и этническое отношение человека к миру. Следовательно, философия школы является основой мировоззрения этого учреждения образования, а также – основой его коллективного сознания, фундаментальных определяющих идей, принципиальных взглядов на окружающий мир и себя в нем. Более того, философия школы современными учеными (А.П. Джуринский, Н.П. Пищулин) справедливо рассматривается как регулятор поведения и критерий оценки деятельности школы и ее учителей, учащихся, руководителей.

Философия управления учреждением образования структурируется её составными элементами – миссией, базовыми целями (принципами) и правилами, нормами (кодексом) делового поведения субъектов образования.

Лидер образования, по экспертным оценкам, предстает человеком чувствительным и общительным, имеющим развитое воображение. Ему свойственны дисциплинированность, смелость и достаточно эмоциональная устойчивость, сочетающаяся в то же время с деликатностью в общении, скромностью и доверчивостью.

Независимой экспертизой установлены три критерия определения индивидуального лидера: высокий профессионально-образовательный уровень, высокий уровень культуры взаимоотношений с коллегами, учениками, родителями и способность к организации устойчивого педагогического коллектива. Самым объективным путём выявления индивидуального лидера эксперты считают определение особенностей взаимодействия лидеров с социальным окружением через участие в конференциях, семинарах, выставках, опрос представителей общественности и коллег по работе. Не отвергают они и анализ продуктов профессиональной деятельности, участие в различных смотрах конкурсах, например, «Учитель года».

Таким образом, по первой главе можно сделать вывод, что не существует стратегии, единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой организация.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предложений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Значимость организационной культуры в управлении образовательным учреждением заключается в необходимости стать гарантом личностно-ориентированного образования.

Школа, ее руководитель абсолютно самостоятельны и свободны в выборе внутреннего уклада – той атмосферы, которая придает школе собственное лицо: будет ли это школа, где на первом месте дух исследования и служение науке, или эта школа преодоления трудностей, спорта, выбора “романтических” профессий, или с эстетическим уклоном, или самоопределения как опыта построения самого себя”.

ГЛАВА 2. ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МУНИЦИПАЛЬНОМ РАЙОННОМ ДЕТСКОМ ДОМЕ-ШКОЛЕ С. БЕРЕЗОВО КЕМЕРОВСКОГО РАЙОНА

2.1. Общая характеристика учреждения.

МОУ «Березовская специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-интернат VIII вида для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей» Кемеровского района Кемеровской области была образована в 1933 году. Первоначально это была областная школа-интернат для глухонемых детей, образованная в доме купца Курзиных в селе Березово. Здание было двухэтажное, деревянное. На первом этаже школы располагались: столовая, групповые комнаты, шесть печей. На втором этаже были учебные кабинеты, спальни, кабинет врача. Возглавил школу Колмаков Михаил Дмитриевич.

Подчинялось данное образовательное учреждение Областному отделу народного образования. В школе обучалось первоначально 45 человек. Обучаться должны были дети с шести лет, т.е. с приготовительного класса, или как называли, с нулевого класса. В первый год обучения в школе было всего несколько учащихся. Родители таких детей сами были в основном неграмотными. Многие и не знали о существовании такой школы. Только спустя 5 лет, уже ближе к 1940 году, школа получила известность. Через отделы народного образования стали поступать учащиеся со всей области.

Учебным процессом руководила Казначеева-Донцова Мария Андреевна, талантливый педагог и заслуженный учитель РСФС. Под её руководством коллектив учителей самостоятельно разработал программу для обучения глухонемых детей.

В 1960 году школу-интернат возглавил Владимир Иванович Новиков, привнесший огромный вклад в развитие и благоустройство школы. За 13 лет своей работы директором В.И. Новиков обустроил классы, оснастил всем необходимым оборудованием швейные и столярные мастерские. Был оборудован прекрасный спортивный зал, закуплен инвентарь, каждый старшеклассник имел лыжи и коньки, не было недостатка в санках, мячах, скакалках.

Активно искала школа пути привития детям самостоятельности. Отличным подспорьем в этой работе было детское самоуправление. Опытом организации детского самоуправления школа делилась со всей областью. Особого внимания заслуживал эксперимент, вошедший впоследствии в норму – день без взрослых, когда дети брали полностью все управление школой на себя.

В 1973 году школа для глухих детей была переведена в Прокопьевск, а на ее месте открыли районную вспомогательную школу-интернат, которая подчинялась районному отделу народного образования. Новым директором был назначен Евгений Иванович Петров.

В 1995 году руководство Кемеровского района приняло решение открыть детский дом. Было принято решение в с. Березово построить здание для детей-сирот и детей, родители которых были лишены родительских прав.

Когда здание было готово, в 1996 году в августе месяце вспомогательная школа-интернат была реорганизована в детский дом-школу. Со всего района был начат прием детей-сирот. Первыми привезли 22 человека малышей из детского дома «Колосок», а потом из детприемника. Так в 1996 г. создан Муниципальный районный детский дом-школа на базе специальной (коррекционной) школы.

В 2006 году изменилось название школы, теперь она называется МОУ «Березовская специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-интернат VIII вида для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей» Кемеровского района Кемеровской области. Директором работала Костюченко Ирина Николаевна.

Дом-школа имеет в своей структуре: специальную (коррекционную) школу-интернат и детский дом.

Сегодня в МРДД-Ш проживает 142 ребенка. Основная задача педагогического коллектива учреждения – создание условий для социальной реабилитации и адаптации детей. В настоящее время детский дом-школа имеет штат работников 110 человек.

Березовский детский дом-школа создан в целях реализации прав детей на образование и воспитание.

Основными задачами данного учреждения являются:

1. Охрана прав и интересов воспитанников.

2. Создание условий, способствующих всестороннему развитию личности.

О различных аспектах деятельности Муниципального районного детского дома-школы с. Березово можно узнать из различных периодических изданий разных лет. Публикации о деятельности детского дома - школы есть в местных газетах, таких как «Кузбасс», «Кузнецкий край», «Губернские ведомости», «Аргументы и факты в Кузбассе» и др.

Участниками образовательного и воспитательного процесса Муниципального образовательного учреждения «Березовский детский дом-школа Кемеровского района, Кемеровской области» являются педагогические и медицинские работники Учреждения, воспитанники и их родители (законные представители).

Всего педагогических работников – 53 человека. Среди них 22 учителя и 31 воспитатель. Их процентное соотношение представлено на рис. 2.

Рис. 2 Структура педагогического коллектива Муниципального районного детского дома-школы с. Березово Кемеровского района

Учителя, имеющие квалификационную категорию:

Высшая категория – 23%;

Первая категория – 9%;

Вторая категория – 68%.

Воспитатели, имеющие квалификационную категорию:

Высшая категория – 3%;

Первая категория – 23%;

Вторая категория – 16%;

Не имеющие категории – 58%.

Квалификационная характеристика педагогического коллектива наглядно представлена на рис. 3.

Рис. 3 Квалификационная характеристика педагогического коллектива

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 3, преобладающее большинство учителей (68%) имеют вторую квалификационную категорию, тогда как воспитатели рассматриваемого образовательного учреждения, в большинстве своем (58%), категории не имеют вообще.

Муниципальное образовательное учреждение «Березовский детский дом-школа» организует свою деятельность в соответствии с Уставом, Правилами внутреннего трудового распорядка; руководствуется в своей деятельности федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации; постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации; Международными актами в области защиты прав ребенка; Решениями соответственного органа управления образованием; Типовым положением о специальном (коррекционном) образовательном учреждении для обучающихся, воспитанников с отклонениями в развитии.

Педагогический коллектив учреждения видит свою миссию в создании условий для социальной реабилитации и адаптации своих воспитанников.

Финансовая и социальная поддержка Муниципального районного детского дома-школы с. Березово осуществляется, как показано на рис. 4.

Рис. 4 Финансовая и социальная поддержка Муниципального районного детского дома-школы с. Березово

Структуру Учреждения можно представить в виде блоков:

Ш реабилитационно-оздоровительный блок;

Ш развивающий блок;

Ш обучающий блок;

Ш диагностический блок;

Ш хозяйственный блок.

1. Обучающий блок представлен специальной (коррекционной)

школой 8 вида. Она располагает 11 учебными кабинетами, библиотекой,

швейной мастерской, слесарно-столярной мастерской, 2 кабинетами

сельскохозяйственного труда, теплицей, кабинетом и полигоном

штукатурно-малярного дела, пришкольным участком и 24 га земли.

Для успешной социализации воспитанников вводятся профили: столярно-слесарное дело, штукатур, маляр, швея, работник открытого и закрытого грунта.

2. Диагностический блок – это узкие специалисты: педиатр, психиатр, психолог, логопед, социальный педагог.

Специалисты обеспечивают диагностику первичных нарушений, ежегодную диспансеризацию, индивидуальную программу сопровождения.

3. Реабилитационно-оздоровительный блок – это кабинеты постоянной медицинской помощи, изолятор, физиотерапевтический кабинет, тренажерный зал, спортивный зал. Данный блок обеспечивает необходимые лечебные процедуры; занятия по лечебной физкультуре; логопедии; логоритмике, сенсомоторике и психомоторике, специальные коррекционные занятия, спортивные секции, клубы мальчиков и девочек.

4. Развивающий блок. Для развития детей в учреждении имеется:

филиал детской музыкальной школы, объединения от районного дома

творчества, вокальный ансамбль, театр - сопровождение.

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с Законом РФ «Об образовании», Типовым положением об образовательном учреждении детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей; Типовым положением о специальном (коррекционном) образовательном учреждении для обучающихся с отклонениями в развитии и Уставом.

Управление Учреждением осуществляется на принципах единоначалия и самоуправления.

Формы самоуправления: Совет Учреждения; Педагогический совет; Попечительский совет; Общее собрание трудового коллектива.

Непосредственное руководство Учреждением осуществляет директор, который назначается Учредителем.

2.2. Анализ организационной культуры. Постановка задач развития.

Перед исследованием анализа организационной культуры детского дома-школы в селе Березово нами были поставлены следующие цели:

v выявить, сформировалась ли организационная культура в данном учебном учреждении, и кто занимается ее созданием и поддержанием;

v определить силу культуры и выяснить, на что ориентирована и что поддерживает организационная культура;

v рассмотреть факторы, влияющие на создание и развитие организационной культуры;

v проанализировать, какие элементы организационной культуры являются наиболее;

v выявить основные проблемы развития организационной культуры.

При формировании необходимого для исследования банка данных широко использовались методы педагогической диагностики.

Методы диагностики, использующие процедуру опроса, основаны на допущении того, что нужные сведения по изучаемой проблеме можно получить, анализируя письменные или устные ответы на серию стандартных, специально подобранных вопросов.

Для определения уровня организационной культуры участникам эксперимента был предложен тест (см. Приложение 1). После ответов участников эксперимента, нами были проанализированы тесты и подсчитаны баллы. Общее количество баллов составило 160, что говорит о среднем уровне образовательной культуры в данном образовательном учреждении. Далее проводился подсчет баллов по секциям с целью определения общего настроения и состояния коллектива. Количество баллов составило 7, что указывает на мажорное настроение коллектива.

При анализе вариантов формирования философии школы, где работали участники эксперимента, слушатели выполняли перспективную курсовую работу – проектировали философию своей школы (либо виртуальной) с включением в проект следующих разделов: цели и задачи школы; условия труда – рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага; социальные гарантии; увлечения (хобби).

В связи с тенденцией активизации поощрения лидеров образования на государственном уровне в эксперименте была реализована программа спецкурса «Лидер в образовании». Целью программы являлись разработанные методики и технологии диагностики творчества учителей; анализ перспективности педагогических инициатив, обеспечение объективности при оценке качества деятельности учителей, директора школы.

Приоритетным направлением работы по научному осмыслению учителями проблемы лидерства в педагогическом коллективе являлся анализ базовых критериев признания лидерских качеств учителя:

ь наличие последователей;

ь стабильность качественного роста профессиональной компетентности;

ь устойчивость мотивированной активности в формировании;

ь декларация прав сотрудника;

ь деловые и нравственные реализации конструктивной и педагогической инициативы;

ь образцовое поведение (интегрирующее ум, силу, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор, трудолюбие, милосердие).

Участникам эксперимента предлагалась авторская анкета «Личностные ресурсы развития организационной культуры».

Для анкеты рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд – от более до менее значимого.

Рис.5. Анкета.

По оценке удовлетворенности рабочим местом был проведен опрос сотрудников школы. Цель проведения опроса – выявление положительных и отрицательных моментов организации труда в школе и степени удовлетворенности каждого сотрудника рабочим местом. Ниже представлены результаты данного опроса (рис. 6).

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

* оценка рабочего места (оснащенность, режим работы);

* оценка системы оплаты труда (оплата, премии);

* социальные гарантии;

* другие виды стимулирования труда.

№

вопроса

Содержание вопроса

Согласны

(чел./%)

Не согласны

(чел./%)

Затрудняются ответить

(чел./%)

6

Работа не влияет на личную жизнь сотрудников

54 / 67%

16 / 20%

11 / 13%

7

Оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

20 / 25%

46 / 57%

15 / 18%

8

Удовлетворенны оснащенностью рабочего места

36 / 44%

38 / 47%

7 / 9%

24

Считают нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы

59 / 73%

12 / 15%

10 / 12 %

26

Считают, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности

37 / 46%

19 / 23%

25 / 31%

33

Удовлетворяет уровень заработной платы

12 / 15%

55 / 68%

14 / 17%

Удовлетворенность работой в целом

45%

38%

17%

Рис. 6. Удовлетворенность работой сотрудниками школы.

ОЦЕНКА РАБОТЫ АДМИНИСТРАЦИИ

* оценка деятельности организации;

* оценка деятельности руководителя подразделения;

* удовлетворенность принципами и политикой в структурном подразделении;

* четкая постановка задач.

№

вопроса

Содержание вопроса

Согласны

(чел./%)

Не согласны

(чел./%)

Затрудняются ответить

(чел./%)

3

Знают миссию школы

48 / 59%

15 / 19%

18 / 22%

2

Имеют четкое представление об образовательном процессе в данном учебном учреждении в целом

55 / 68%

10 / 12%

16 / 20%

16

Чувствуют себя членами единой команды и с чьим мнением считаются

55 / 68%

6 / 7%

20 / 25%

18

Постановка конкретных задач

62 / 77%

8 / 10%

11/ 14%

11

Четкое представление о своих должностных обязанностях

72 / 89%

5 / 6%

4 / 5%

9

Наличие справедливого распределения благ и льгот в подразделении

28 / 35%

14 / 17%

39 / 48%

12

Главный принцип работы руководителя «Хвали при всех, ругай наедине»

32 / 40%

19 / 23%

30 / 37%

19

Руководитель предоставляет достаточную свободу действий

57 / 70%

8 / 10%

16 / 20%

21

Не существует расхождения между словами руководителя и его практическими делами

41 / 51%

15 / 19%

25 / 31%

35

Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить

45 / 56%

7 / 9%

29 / 36%

Удовлетворенность работой администрации

61%

13%

26%

Рис. 7. Оценка работы администрации школы.

В оценке организационной культуры среди ответов сотрудников следует учитывать амбивалентный субъект-субъектный характер существующей культуры. Для иллюстрации устойчивого характера такой двойственности приведем полученное распределение ответов на вопросы, согласно применявшейся нами методики, а именно анкеты, разарботанной Т. Хофштеде.

Рис. 8. Оценка организационной культуры сотрудниками школы.

Как свидетельствует представленная диаграмма, на вопрос "Как часто во время работы вы открыто выражаете несогласие с руководителем?", очень часто ответило 12 % участников эксперимента. А на вопрос, "Какой стиль руководства вам больше нравится?" большинство респондентов (72%) предпочитают диалог и взаимодействие с работниками.

Следующее исследование организационной культуры затрагивает развитие потенциала сотрудников детского дома-школы, а именно повышение квалификации учителей и воспитателей, возможность продвижения по службе. Из представленного исследования видно, что большинство сотрудников (65%) не довольны существующей системой переобучения.

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ

* возможность продвижения по службе;

* потребность в обучении и совершенствовании;

№

вопроса

Содержание вопроса

согласны

(чел./%)

Не согласны

(чел./%)

Затрудняются ответить

(чел./%)

13

Прилагают усилия к осуществлению общей цели

60 / 74%

2 / 3%

18 / 22%

22

Удовлетворены существующей системой обучения, подготовки и повышения квалификации

15 / 19%

43 /53%

23 / 28%

31

Имеют отчетливое представление о продвижении по службе

12 / 15%

38 / 47%

31 / 38%

32

Испытывают потребность в повышении квалификации

62 / 77%

9 / 11%

10 / 12%

34

Полностью реализуют свои возможности

15 / 19%

48 / 59%

18 / 22%

41 %

35 %

24 %

В оценке использования своего потенциала сотрудники школы высказались в равных долях (36%)о том, что их потенциал используется эффективно и не используется вовсе соответственно.

Рис. 9. Развитие и использование потенциала работников школы.

Исследование при применении тестирования по методике Р.Э. Квинна (Приложение 2) можно представить их в виде общего профиля культуры (поскольку существенных различий в ответах выявлено не было) - рис. 10.

Клан Адхок

Иерархия Рынок

Рис. 10. Профиль культуры Муниципального районного детского дома- школы с. Березово Кемеровского района

Таким образом, согласно получившемуся профилю культуры, рассматриваемая организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с другими учреждениями, организациями, предприятиями. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчиво хорошей репутации у Муниципального районного детского дома-школы.

В данной организации предъявляются высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане. Востребованы творческие личности, качественно выполняющие и любящие свою работу и своих подопечных.

Отношения внутри учреждения главным образом строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед учреждением и подопечными.

Иерархия из-за необходимости регламентации многих правил и процедур достаточно сильна.

2.3. Содержание и механизмы управления развитием организационной культуры в образовательном учреждении.

Для анализа состояния проблемы актуализации профессионализма руководителей и преподавателей учреждений образования в условиях модернизации региональной системы образования в качестве предпосылочного знания используем понятие «система образования», представленное в ст. 8 Закона РФ «Об образовании» (1996 г.). Здесь система образования определяется как совокупность взаимодействующих:

1) преемственных образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленности;

2) сети реализующих их образовательных учреждений;

3) подсистемы управления образованием;

4) объединений юридических лиц, общественных и государственно-общественных объединений, осуществляющих деятельность в области образования.

Пути качественных изменений содержания, форм и методов образования педагогических работников образования многие исследователи видят в личностно-ориентированном обучении, реализуемом гуманитарными средствами.

Рассматривая личностный контекст, определяющий пути решения проблемы актуализации профессионализма управленческих кадров учреждений образования в новых социально-экономических условиях, необходимо отдельно остановиться и на факторах, стандартизирующих и содержательно определяющих действующие программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров.

Эти факторы возникают в связи с процессами стандартизации программ профессиональной подготовки руководителей, в частности, в связи с требованиями разработанного в настоящее время стандарта высшего профессионального образования менеджера социальной сферы, которые были получены в процессе моделирования деятельности руководителя учреждения (организации) и определения, по возможности, полного перечня знаний и умений, необходимых ему для эффективного управления.

Целью преобразований в школе руководителю необходимо ставить становление новой организационной культуры, которая будет базироваться на следующих принципах:

Ш высокая индивидуальная инициатива каждого члена организации (атмосфера энтузиазма и увлеченности);

Ш ценность качества и эффективности проделанной работы.

В данном случае можно руководствоваться мнением Д.Равена о том, что основная задача руководителя – «высвободить энергию подчиненных, дав им почувствовать их собственную силу и способность достигать своих целей».

Для достижения поставленной цели необходимы были изменения на четырех уровнях: квалификации, процедуры, структуры и стратегии.

На уровне квалификации необходимо организовать не просто курсы, а целостную систематическую программу изучения современных методик, технологий обучения, целью которых было не «предметное» повышение квалификации, а изменение убеждений, выработки новых «общих взглядов» на учебно-воспитательный процесс. Отсутствие знаний вызывает сопротивление персонала, т.к. развивается «боязнь потери профессионального имиджа».

Изменения на уровне «процедур» очень важны, поскольку «организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критическую ситуацию».

Если руководитель доводит до сведения, что является ценностью, что поощряется и что контролируется, то просто невозможно, чтобы коллектив не отреагировал на это. Постепенно подчиненные начинают делать то, «что нравится начальству» и что впоследствии «принимается». Немаловажную роль необходимо уделять мотивационной сфере педагогов. Зработная плата и ее повшение – это стимул к эффективной работе, увеличение мотивации. В подверждение этому тезису можно привести утверждение Фредерика Герцберга в его теории мотивации: заработная плата, политика организации, межличностные отношения – это факторы, влияющие на неудовлетворенность. А мотивирующие факторы – успех, продвижение по службе, одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Все эти факторы и стали основой для развития нашей организации.

Итак, основными принципами развития организации являются создание команд под творческие задачи, делегирование власти, активная поддержка этих групп, прилюдное признание их успешности и вовлеченность остальных членов организации в деятельность. Руководителю необходимо создание эффективной, действующей самостоятельно административной команды, но вместе с тем нельзя «недооценивать значение лидерства в начальный период любого группового процесса».

Изменения формальной и неформальной структуры организации предполагают как смену администрации (на более мотивированных людей), так и перераспределение власти между педагогами посредством поддержки людей, склонных к инновационным преобразованиям, и «ограничения власти» на данном этапе тех членов организации, которые активно тормозят внедрение новшеств.

Немаловажным средством развития организации служит ее «внешнее» признание, так как это влечет за собой уверенность в выбранном пути, вера в свой «успех». Можно информировать родителей, жителей района, области посредством областных СМИ, выпуска собственной школьной газеты (освещающей все достижения), общих родительских сборов и сбора обратной информации – «мнения о школе».

Все вышеуказанное направлено на изменение организационной культуры учреждения и решение задач по развитию:

v образовательного процесса (переход к новым видам обучения);

v внеурочной воспитательной работы (создание условий для самоопределения школьников);

v благоустройства школы (соответствие современным требованиям).

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются:

1) целевое назначение;

2) правовая и нормативная основа;

3) ресурсы;

4) процессы и структура;

5) разделение труда и распределение ролей;

6) внешняя среда;

7) система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру.

Поэтому, согласно общим положениям теории организации, внутренняя среда образовательного учреждения повышения квалификации может быть представлена в виде пяти взаимосвязанных структурных блоков. Их взаимосвязь и взаимодействие может обеспечить достижение стоящих перед системой повышения квалификации целей. В содержании структурных блоков представлены:

1. функциональный блок (блок образовательных функций) выступает как оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты образования;

2. ресурсный блок (блок «входа») составляют:

* образовательные программы;

* педагогические кадры;

* информационное и материально-техническое оснащение внутренней среды учреждения дополнительного профессионального образования;

3. организационный блок представлен:

* организационной структурой;

* педагогическими технологиями, реализуемыми по всем функциям и типам образовательных программ;

* организационной культурой учреждения образования;

4. блок управления включает в себя:

* общее руководство;

* систему управления;

* стиль управления учреждением образования;

5. блок продуктов (блок «выхода») отражает основные направления деятельности и результаты образования.

Приложение 1.

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)

Суждения

Баллы

1.

На нашем учреждении вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.

Наша деятельность четко и детально организована

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4.

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6.

В нашей школе налажена система коммуникаций

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

7.

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.

Рвение и инициатива у нас поощряются

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9.

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10.

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11.

Наши работники участвуют в принятии решений

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

12.

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13.

Рабочие места у нас обустроены

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

14.

У нас нет перебоев в получении внутришкольной информации

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15.

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16.

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

17.

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18.

У нас поощряется двухстороння коммуникация

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

19.

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

20.

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

21.

Работа для меня интересна

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

22.

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение учителей и воспитателей к руководству

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

23.

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

24.

Рвение к труду у нас всячески поощряется

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

25.

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

26.

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

27.

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

28.

Наше учреждение постоянно нацелено на нововведения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

29.

Наши работники испытывают гордость за свою организацию

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

ь Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

ь Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

ь Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

ь Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

ь 261 – 290 - очень высокий

ь 175 – 260 - высокий

ь 115 – 174 - средний

ь ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

ь 9-10 - великолепное

ь 6-8 - мажорное

ь 4-5 - заметное уныние

ь 1-3 - упадочное

Приложение 2.

АНКЕТА

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам

Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение

2. Ответственность

Руководство избегает делегировать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой упор

своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной

полномочия и ответственность ответственности подчиненных

3. Стандарты

Низкие стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты

или производительности

4. Система стимулирования

Упор на наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения

административного воздействия и признание заслуг

5. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы

сроков, неритмичность в работе

6. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации является 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки дружественные

отношения и поддержка

7. Степень доверия руководству

Недоверие руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют опытным

со стороны рядовых членов и знающим руководителям

организации, сопротивление

принимаемым решениям

8.Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?

а) Способствующие эффективной работе организации _______________________________________________________________

б) Мешающие эффективной работе организации ___________________________________________________________________

10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? _______________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Приложение 3.

Анкета

по диагностике типа организационной культуры (Ч Хэнди)

Характерис-тика НП

Характерис-тика вашей организации

ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК:

* Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

* Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

* Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

* Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:

* Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

* Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

* Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

* Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважи-тельно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ

* Личные приказания начальника.

* Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.

* Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

* Личные интересы.

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ

* Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

* Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

* Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

* Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.

ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

* Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

* Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

* Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

* Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ

* Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

* Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

* С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью.

* Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО

* Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

* Если ему предписано руководить другими.

* Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

* Если другой понимает, что его помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:

* Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

* Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

* Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

* Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА

* Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

* Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

* Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

* Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников

ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,

* Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

* Когда координация и обмен определяются формальной системой.

* Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

* Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.

СОПЕРНИЧЕСТВО

* За личную власть и выгоду.

* За положение с высоким статусом в формальной системе.

* За максимальный вклад в выполнении задач.

* За внимание к чьим-либо личным запросам.

КОНФЛИКТ

* Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

* Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

* Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

* Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

РЕШЕНИЯ

* Принимаются лицом, обладающим большей властью.

* Принимаются лицом, которое обязано это делать.

* Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

* Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:

* Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

* Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

* Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

* Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО

* Джунгли, где все против всех, и то, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

* Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

* Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

* Комплекс потенциальных опасностей и помощи

Приложение 4.

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

* ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

* коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

* сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

* контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

* открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

* организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

* информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

0 баллов

9 баллов

8 баллов

7 баллов

6 баллов

5 баллов

4 балла

3 балла

2 балла

1 балл

идеальный

оптимальный

средний

низкий

Очень низкий

Приложение 5.

Уважаемый коллега!

Просим Вас заполнить оценочный лист с той целью, чтобы выявить проблемы компании и пути их решения.

Опрос является анонимным.

1. К какой категории сотрудников Вы относитесь:

1. административно-управленческий аппарат (заместители ген. директора, исполнительные директоры, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, отдел по работе с персоналом, служба технической поддержки, руководители подразделений);

2. информационно-аналитические структуры;

3. рекламные службы;

4. редакции газет;

2. Имеете ли Вы четкое представление о холдинге в целом?

Да нет затрудняюсь ответить

3. Я знаю цель нашего холдинга

Да нет затрудняюсь ответить

4. Я считаю, что информация о холдинге для меня доступна?

Да нет затрудняюсь ответить

5. Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.

Да нет затрудняюсь ответить

6. Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь

Да нет затрудняюсь ответить

7. Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

Да нет затрудняюсь ответить

8. Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места

Да нет затрудняюсь ответить

9. В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот

Да нет затрудняюсь ответить

10. Я оцениваю перспективы холдинга на:

1

2

3

4

5

11. Я четко представляю круг своих должностных обязанностей

Да нет затрудняюсь ответить

12. Главный принцип работы руководителя нашего подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»

Да нет затрудняюсь ответить

13. Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели

Да нет затрудняюсь ответить

14. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате:

15. В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость

Да нет затрудняюсь ответить

16. Я являюсь членом единой команды и с моим мнением считаются:

Да нет затрудняюсь ответить

17. Я оцениваю эффективность работы администрации на:

1

2

3

4

5

(Где 1 – неудовлетворительно, 5 – отлично)

18. Передо мной ставятся конкретные задачи:

Да нет затрудняюсь ответить

19. Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий:

Да нет затрудняюсь ответить

20. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде

(выберите несколько вариантов ответов):

1. Премии;

2. Название должности;

3. Продвижение вверх по служебной лестнице;

4. Признание окружающих;

5. Сувениры, подарки

6. Обед в ресторане с директором холдинга

7. Билеты в развлекательные учреждения

8. Стажировки в аналогичных компаниях;

9. Дополнительное обучение;

10. Корпоративный отдых;

11. Билеты на концерты, организованные холдингом;

12. Путевки;

13. Благодарность;

14. Одобрение, похвала;

15. Доска почета;

16. Статьи в газетах;

17. Ваше мнение ___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

21. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами:

Да нет затрудняюсь ответить

22. Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

23. Руководитель моего подразделения обладает следующими качествами:

Наименование качества

Затрудняюсь ответить

3

4

5

Профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности;

Коммерческими способностями;

Способностями к организации и планированию;

Умению предвидеть, интуицией;

Инициативностью, творческими способностями;

Умением руководить людьми;

Готовностью брать на себя ответственность;

Обязательностью, пунктуальностью;

Требовательностью, честностью;

Работоспособностью, выносливостью

Способностью работать в команде

Преданностью компании

Гибкостью, дипломатичностью,

Добротой, отзывчивостью

Честностью,

Порядочностью

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

23. Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы?

Да нет затрудняюсь ответить

24. В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты

Да нет затрудняюсь ответить

25. Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности

Да нет затрудняюсь ответить

26. Моя инициатива поощряется

Да нет затрудняюсь ответить

27. Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения

Да нет затрудняюсь ответить

28. Я имею полную информацию о событиях, происходящих в холдинге

Да нет затрудняюсь ответить

29. Я оцениваю деятельность обслуживающих структурных подразделений следующим образом.

Затрудняюсь ответить

3

4

5

Обеспечение автотранспортом

Уборка помещений

Состояние и обслуживание компьютеров

Телефонное обеспечение и обслуживание

Решение хозяйственных вопросов

Решение кадровых вопросов и работа с персоналом

Решение юридических вопросов

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

30. Я отчетливо представляю свое продвижение по службе.

Да нет затрудняюсь ответить

31. Руководитель нашего подразделения не мешает работать сотрудникам

Да нет затрудняюсь ответить

32. Я испытываю потребность в повышении квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

33. Меня устраивает уровень заработной платы

Да нет затрудняюсь ответить

34. Я полностью реализую свои возможности

Да нет затрудняюсь ответить

35. Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.

Да нет затрудняюсь ответить

36. Я считаю, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда

Да нет затрудняюсь ответить

Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение