82Система маркетинга и ее внедрение на предприятии

Данная статья посвящена проблемам методического сопровождения процесса внедрения системы маркетинга на предприятии. Предлагаемые подходы разработаны на основе собственных методик авторов статьи, апробированных при проведении работ по внедрению системы маркетинга на промышленных предприятиях Самары, в сочетании c известными приемами реструктуризации и реинжиниринга.

Список литературы Е.П. Голубков. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1998, раздел 2.6.4, стр. 74—76. А.И. Ковалев, В.В. Войченко. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, раздел 1.2, стр. 14—25.Серия статей “Семь нот менеджмента”, опубликованных в журнале “Эксперт” в 1998—1999 гг.

Постановка задачи.

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции. Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме – к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого “модного” нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность – что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

* Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

* Что должно произойти в результате ее внедрения?

* Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем.

Ниже приводятся методические материалы по внедрению системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта.

Методика внедрения системы маркетинга

Раздел 1. Основные понятия и общие сведения

В рамках данной работы под системой маркетинга (СМ) понимается подсистема управления (менеджмента) компании, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.

Условно можно считать, что внедрить СМ – означает перевести компанию из состояния Т1 в состояние Т2.

Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого “механизма” в системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент — маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.

Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:

* на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат “цели – задачи – функции” (ЦЗФ);

* в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;

* в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;

* на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;

* в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе “ПРИКАЗ”;

* в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ;

Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.

Под системой “ПРИКАЗ” понимается совокупность процедур управленческого цикла, поддерживаемых той или иной функцией и представленных в соответствии с определением одного из основателей учения о менеджменте А.Фаолем: “Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать”. Применительно к данной методике система “ПРИКАЗ” – это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями. Ниже приводится рисунок, поясняющий аббревиатуру букв, схему функционирования системы “ПРИКАЗ” и диагностику её работоспособности.

Источники информации

Генератор процедур — целевой план или программа достижения целей и решения задач

Реакция внутренней и внешней среды. Оперативные фактические данные о состо-янии внутренней и внешней среды компании (данные об объемах реализации товара, ценах, потребителях, действиях конкурентов, политика государства...)

Диагностика ситуации, замер ее параметров

Распознавание соответствующей бизнес-цепочки (функции) или ПРИКАЗа

1 ПРИКАЗ

Подготовка решения

Решение

Исполнение решения

Контроль и анализ решения задачи

Результат

2 ПРИКАЗ

N ПРИКАЗ

Диагностика причин, или почему не работает "ПРИКАЗ"

1. Низкий уровень информированности.

Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия.

2.Низкий уровень чувствительности.

Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры.

3.Низкий уровень ответственности и оперативности.

Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию.

4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины.

Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата.

5.Отсутствие эффективного управления.

Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

Рис. 1. Система “ПРИКАЗ”

Раздел 2. Технология разработки и внедрения СМ через реорганизацию службы сбыта

1. Предпроектный этап.

Описание стартовых условий бизнеса (состояние Т1)

Для описания стартовых условий разработки и внедрения СМ предлагается следующая последовательность действий:

* Описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании, в том числе и службы сбыта.

* Описание основных функций компании, в том числе и службы сбыта.

* Описание структурной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

* Описание организационной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

2. Проектный этап.

Разработка СМ. Описание целевых условий бизнеса (состояние Т2)

* Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.

* Определение планируемых основных функций СМ.

* Определение структурной схемы службы маркетинга.

* Разработка организационной модели службы маркетинга.

* Распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга.

* Детализация или экспликация основных функций.

* Разработка положения о службе маркетинга.

* Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга. Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле “ПРИКАЗ”. Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес-цепочек (БЦ).

Разработка должностных инструкций и квалификационных требований