Содержание

Введение 3

1. Описание предметной области и ситуации 4

2. Дерево целей компании 6

2.1. Построение дерева целей 6

2.2. Расчеты коэффициентов относительной важности целей 8

3. Дерево решений (мероприятий) 11

3.1. Построение дерева решений (мероприятий) 11

3.2. Расчеты коэффициентов относительной важности решений 12

3.3. Выводы 19

4. Сетевой график реализации мероприятий 20

4.1. Построение сетевого графика 20

4.2. Расчеты численных характеристик сетевого графика 21

4.3. Выводы 22

Заключение 23

Список литературы 24

Введение

Системный анализ представляет собой совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы.

Назначением системного анализа является решение таких проблем, которые не могут быть полностью формализованы. Системный анализ использует не только формальные методы, но и методы качественного анализа, то есть методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, принимающих решения. Системный анализ объединяет разные методы с помощью единой методологии, дает возможность объединить знания, суждения и интуицию специалистов различных областей знаний и обязывает их к определенной дисциплине мышления.

В данной контрольной работе продемонстрирована методика применения системного анализа для решения проблемной ситуации, связанной с повышенной текучестью кадров в мебельной компании ЗАО «Сибстандарт».

Решить проблему повышенной текучести кадров в компании можно только на основе системного анализа, так как причины повышенной текучести кадров весьма разнообразны, лежат в самых различных областях сферы управления. Выявить эти причины, разработать и оценить мероприятия по устранению этих причин на основе любых нормативных или других математически описываемых методов нельзя. Это сделать можно только на основе системного подхода.

Целью работы является анализ проблемной ситуации, сложившейся с текучестью кадров в ЗАО «Сибстандарт» с помощью методов системного анализа. Задачи – построить дерево целей и дерево решений компании; разработать сетевой график реализации предложенных мероприятий.

1. Описание предметной области и ситуации

Производственное мебельное объединение ЗАО «Сибстандарт» является флагманом российской мебельной промышленности с годовым объемом продаж более 100 млн. долларов и долей рынка российских производителей мебели порядка 11%. В компании насчитывается более 200 фирменных магазинов в 67 регионах страны. Они давно стали у россиян синонимом высокого качества и надежности, стильного дизайна, высоких стандартов обслуживания и доступности для массового потребителя.

Главной целью мебельной компании ЗАО «Сибстандарт» является становление ее как компании мирового уровня, способной конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках.

Расширение рыночного сегмента торговой компании ЗАО «Сибстандарт» сопровождается увеличением численности персонала. Увеличение численности идет по всем категориям. Персонал состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

Несмотря на устойчивую тенденцию снижения текучести кадров в рассматриваемой компании, ее уровень продолжает оставаться довольно значительным (около 12%).

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с текучестью кадров, в частности, с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%. Общие потери от текучести кадров в 2004 году составили около 5 млн. руб.

По оценкам специалистов отдела кадров компании наиболее оптимальным уровнем для торговой компании ЗАО «Сибстандарт» является уровень текучести кадров 5-12% (минимальный 5% - для рабочих и максимальный 12% - для руководителей и специалистов). Этот показатель был получен на основе расчетов максимальных дополнительных затрат, связанных с текучестью кадров, которые закладываются в ежегодном бюджете компании (таблица 1).

Таблица 1 – Расчет планового уровня текучести кадров на 2008 год

Показатели

Значение показателя

1. Планируемая общая величина потерь от текучести кадров, тыс. руб.

3000

В том числе:

- Потери от простоя рабочего места

875

- Потери, вызванные процедурами увольнения

420

- Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

795

- Затраты на обучение принятого на работу сотрудника

735