Задание 39.

Современные условия хозяйствования требуют от руководителей проведения изменений, нововведений по разным направлениям деятельности. Однако, не всегда новшества воспринимаются в коллективе положительно и руководству приходится сталкиваться с сопротивлением перемен.

1. Назовите возможные причины сопротивления со стороны сотрудников организации.

2. Разработайте программу действия руководителя по преодолению противодействия инновациям.

3. Каким методом управления следует отдать предпочтение в подобных ситуациях и почему?

Анализ ситуации проведите на примере конкретной организации.

Решение

Некоторые руководители болезненно воспринимают слово «изменения». Причины понятны. По данным Harvard business review, до 70% инноваций в организациях заканчиваются провалом или не достигают запланированного результата.

Запланированные изменения можно разделить на инновации «сверху» и инновации «снизу». Под инновациями «сверху» подразумевается любое нововведение, инициированное руководством: реструктуризация, слияние компаний, изменение систем стимулирования, внедрение новой процедуры обслуживания клиентов или IT-проекта. Если же свежая идея по улучшению, усовершенствованию работы рождается в «низах», продвигается наверх (как правило, долго и трудно), получает одобрение руководства и в случае успеха становится корпоративной практикой, то это пример проведения инноваций «снизу».

Отправной точкой любой инновации является проблема: высокий уровень издержек, утрата важной информации, перетекание клиентов к конкурентам. Типичная ошибка руководителей – начинать изменения без четкого понимания проблемы и ее последствий для организации. Проведение инноваций только потому, что кто-то так делает или так модно, т.е. без ясных бизнес-оснований, как правило, не дает желаемого результата. Причина – отсутствие у людей, причастных к изменениям, настоящей заинтересованности.

Другая ошибка – проведение изменений без четкого понимания конечного результата. Например, клиенты уходят к конкуренту.

Типичная ошибка при планировании изменений – локализация видения только в высших эшелонах компании и, как следствие, неготовность к изменениям «нижних этажей» организации. Например, первое лицо сервисной компании считает, что обслуживание клиентов на его предприятии неконкурентоспособно. В тиши кабинета вместе со своим директором по маркетингу и директором по сервису президент разрабатывает новую систему работы с клиентами. Наступает день «X», когда вся компания из сообщения по электронной почте или из корпоративной газеты узнает, что с этого понедельника сотрудники начинают жить по-новому. Сюрприз! Никто ничего не понимает, никто ничего не хочет делать, и в понедельник ничего не происходит. Почему реакция такова? Потому что у людей нет осознания важности проблемы, которую надо решать. Рядовые служащие воспринимают все происходящее как каприз руководства (сильнее напрячь за ту же самую зарплату).

Как сделать сотрудников союзниками, соратниками, а не врагами инноваций? До них необходимо заранее довести мысль о том, что «жить по-старому больше нельзя». Следует, опираясь на факты и цифры, объяснить всему коллективу серьезность проблемы, ее сложность, важность, необходимость скорейшего разрешения. То есть нужно «нагнетать» ситуацию заранее: «Коллеги, наша система сервиса не работает, смотрите, показатели падают, конкуренты внедряют новые подходы, а мы клиентов теряем. Это может отразиться на благополучии каждого из нас». У людей возникает «правильная» тревога: «Мы отстаем, давайте что-нибудь делать».

Следующий барьер на пути внедрения изменений – отсутствие «штаба» или команды, отвечающей за проведение инновации.

Например, в компании в финансовом отделе вводят новую IT-систему. Как правило, в этом случае приглашают IT-специалиста, который все разрабатывает и затем представляет руководителю компании результат: «Порядок внедрения IT-системы в финансовом отделе компании такой-то». Директор визирует и дает распоряжение внедрять. IT-специалист приходит к руководителю финансового отдела, а тот ему говорит: «Нет проблем, только мы очень сильно заняты нашей работой, давайте перенесем внедрение на следующий месяц». Это происходит не потому, что руководитель финансового отдела некомпетентен или не озабочен процветанием фирмы, а потому, что его должным образом не проинформировали либо не привлекли к планированию инновации таким образом, чтобы потребности его отдела были учтены.

Отсюда следующее важное правило – на этапе планирования инноваций необходимо сформировать команду, «штаб инноваций». В ее состав следует включить людей, которые непосредственно будут причастны к процессу изменений и смогут оказывать на него реальное влияние. Главная задача такого штаба – разработка и осуществление стратегии .преобразований.

Если же необходимо изобретать что-то принципиально новое, то полезно включать в такую команду людей, не являющихся экспертами в предметной области, к которой относятся изменения. Нередко такие сотрудники порождают больше свежих идей, чем специалисты. Следует также учесть, что с руководством инновациями вряд ли справятся заслуженные люди с регалиями, достигшие всего в этой организации. Почему? Потому что им не очень хочется что-то менять. Часто они берут на себя роль «критика». В этом качестве их и надо принимать при обсуждении изменений, направляя энергию таких сотрудников в конструктивное русло. С планированием же инноваций лучше справятся работники менее заслуженные. Им легче нарушать status quo. Обязательно включаются и неформальные лидеры.

Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем сильнее увеличиваются сроки, тем меньше шансов на то, что инновация будет успешна, т.к., по сути, это операция над «корпоративным организмом». Если она затягивается, то организм теряет кровь. Страдает каждодневный бизнес, люди слишком долго находятся в ситуации неопределенности.

Один из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций – скорость. Определение сроков должно, как и при проектном планировании, исходить из четкого понимания ресурсов: каков бюджет, сколько людей