Создание цепочки "ценностей успеха" при развитии системы управления качеством компании

Баранчеев Владислав

Группа независимых экспертов

    Цель статьи - определить назначение системы управления качеством, уточнить аспекты управленческой рыночной идеология в области качества, рассмотреть новую концепцию структуры затрат в рамках системы управления качеством, исследование подходов к формированию комплекса затрат на развитие системы управления качеством и изложение основных положений методического подхода к развитию системы управления качеством в компании.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НАПРАВЛЕНА НА СОЗДАНИЕ ЗАПАСА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

    Влияние затрат на мероприятия, связанные с качеством, характеризуются отношением потребителей к продукции и услугам компании. Как отмечают специалисты, "ценности успеха" в рамках управления качеством выражаются в удовлетворенности клиентов в продукции компании и соответственно в увеличении выручки. Основная задача создания цепочки "ценностей успеха" при развитии системы управления качеством - это раскрытие понятия "успех".

    Что понимается под "успехом при развитии системы управления качеством"? Другими словами, что понимается под целью развития системы управления качеством?

    Здесь нам придется обратиться к понятию "потребительская ценность", т.е. ценность товара для потребителя.

    Для потребителя, особенно фирмы-потребителя, являющейся коммерческой организацией, действующей ради получения прибыли, ценность любого приобретаемого товара или услуги прямо зависит от той прибыли, которую принесет продукт при его использовании. Эта величина конкретна и может быть легко и точно подсчитана.

    Есть критически важная граница, которая предопределяет возможность или невозможность совершения сделки. У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует "запасу конкурентоспособности" его продукции (см. рисунок).

    Компания, развивающая свою систему управления качеством, главным образом ориентируется на принятый ею запас конкурентоспособности. На рисунке показаны четыре ситуации (A-Г) продажи продукта и услуг компании: продажа, когда обеспечивается уменьшенный запас конкурентоспособности, но при этом есть большая прибыль; увеличенный запас, но с небольшой прибылью; существенный запас, но без прибыли; большой запас, но с продажей ниже полной себестоимости, т.е. с убытком.

    Каждая ситуация выбирается в зависимости от уровня конкуренции: при монополии на рынке запас вообще не нужен; при жесткой конкуренции нужен большой запас.

    Развитие системы управления качеством должно иметь своей целью создание необходимого по условиям конкуренции запаса конкурентоспособности, который бы формировался как при создании потребительской ценности (состав мероприятий обеспечивал бы потребителю качество продукции и услуг), так и при определении цены реализации (что требует снижения издержек при осуществлении конструкторско-технологических, производственных, маркетинговых и сервисных стадий).

    Таким образом, главная цель - обеспечение необходимого запаса конкурентоспособности; цели второго уровня - создание максимально возможной потребительской ценности и снижение цены реализации (далее речь пойдет о подходах к проектированию структуры затрат, обеспечивающих эти цели).

    Разумеется, речь не может вестись о совершенно новом построении систем качества, в стране накоплен значительный потенциал в этой области. Успехи еще советской промышленности, особенно военной, в области обеспечения качества широко известны (например, саратовская система бездефектного изготовления продукции Дубовикова Б. А., в авиастроении (1966 г.), трансформированная в систему "ноль-дефект", широко используется во всем мире, включая США и Японию).

    В настоящее время российским предприятиям следует взглянуть на вопросы управления качеством продукции с рыночных позиций. Качест-во - важнейший фактор повышения конкурентоспособности. Выравнивание цен на одну и ту же продукцию приводит к тому, что качество становится ведущим инструментом в конкурентной борьбе.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЫНОЧНАЯ ИДЕОЛОГИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

    Однако затраты на достижение качества не везде рациональны. Стоит задача повышения эффективности систем управления качеством.

    Метод построения цепочки "ценностей успеха" при построении комплексной системы управления качеством поможет решить эту за-дачу.

    В основе метода - управленческая рыночная идеология в области качества:

· в компании в отношении к качеству должна восторжествовать новая философия: дефектов не должно быть в принципе (основа саратовской системы); не должны устанавливаться цели по уровню дефектов (единственная цель - отсутствие брака); не должно быть девизов по установлению оптимального уровня дефектов; акцент на стоимость качества должен быть самым низким - качество дается потребителю бесплатно; ответственность за операции контроля качества готовой продукции и ответственность отдела технического контроля должна быть минимальной;

· ориентир не на контроль за готовой продукцией и ее разбраковку, а на наблюдение и совершенствование делового процесса; за качество отвечает каждый на своем рабочем месте; все службы, все управление должны содействовать повышению качества продукции в процессе труда, постоянно совершенствовать оборудование, инструмент, технологии, квалификацию работников;

· разработка нового продукта должна вестись командой: конструкторы ведут разработки совместно с технологами и производственниками, тогда конструкция будет технологичной и эффективнее осваиваться производством;

· состав поставщиков должен быть минимальным: отбор поставщиков не должен вестись по ценам за поставки, а только по качеству продукции и надежности поставок;

· весь коллектив компании, сотрудники всех должностей должны участвовать в обеспечении качества, в генерации идей по совершенствованию системы управления качеством; нужны развитая горизонтальная структура, коммуникации, культура;

· основа качества - знания: все сотрудники должны постоянно повышать свою квалификацию и технический уровень, кругозор; компания должна обеспечить возможность каждому проявить свое мастерство и обеспечить активное участие в проектах.

НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРУКТУРЫ ЗАТРАТ В РАМКАХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

    Данная идеология ведет к совершенно новой структуре затрат на управление качеством, радикально отличаясь от традиционной. Дело в том, что традиционная структура затрат не отвечает современным условиям и не обеспечивает требуемого рынком качества.

    Новая структура более чем в 5 раз эффективней традиционной. Если взять удельный вес общих затрат на качество в общих затратах на все производство, то традиционные 25% сократятся до 5%. Этот колоссальный эффект (500%!) свойствен только для задачи реинжинирига.

    Затраты, которые несет любая компания, чтобы обеспечить качество, могут быть разделены на четыре категории.

· Затраты на предотвращение - сумма всех затрат, связанных с действиями по планированию процесса, направленного на то, чтобы дефекты не возникали, например: проектирование бездефектного производственного процесса, надежная конструкция изделий, обучение и повышение квалификации работников, группы качества, профилактический ремонт и затраты на построение отношений с поставщиками с целью повышения качества получаемого сырья и материалов.

· Затраты на оценку. Эти затраты связаны с измерением уровня качества, которого достигла система, или, другими словами, они связаны с проверкой, которая дает возможность убедиться, что требования заказчика удовлетворены, например: проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

· Затраты на внутренний брак. Это затраты, которые образовались при исправлении бракованной продукции до того, как она попадет к заказчику, например: выбраковка, повторная обработка, ремонт, перепроектирование, повторная проверка после повторной обработки, простой из-за дефектов и возможные затраты из-за упущенных продаж, связанных с тем, что для продажи готово меньшее количество изделий.

· Затраты на внешний брак связаны с поставкой дефектной продукции заказчикам, например: выполнение гарантийных обязательств, исследование дефектов, возвраты, снятие с продажи, судебные иски и потеря репутации у заказчика.

    По новой идеологии на 1-м месте по затратам стоят затраты на предотвращение; на 2-м - затраты на оценку; на 3-м - затраты на внутренний брак, а на последнем 4-м - затраты на внешний брак.

    Эти затраты Z1.1 : Z1.2 : Z1.3 : Z1.4 соотносятся как 40 : 30 : 20 : 10%, если общие затраты на качество представить как 100%.

    С затратами по традиционной схеме все наоборот: на 1-м месте по масштабу затрат стоят затраты на внешний брак, на 2-м - на внутренний брак, на 3-м - на оценку и на предотвращение. Их соотношение выглядит в среднем следующим образом: Z2.1 : Z2.2 : Z2.2 : Z2.4 соотносятся как 10 : 20 : 30 : 40%. Поэтому удельный вес затрат на качество по новой идеологии Z1 в общих затратах на производство составляет 5%, а по традиционной схеме Z2 - 25%.

    Отличие новой и традиционной цепочек затрат состоит не только в ориентации на масштабы затрат, но еще и в их структуре: в новую схему могут быть включены те затраты, которых просто нет в старой схеме, а в старой схеме могут присутствовать затраты, отсутствующие в новой.

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМПЛЕКСА ЗАТРАТ НА РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

    В теории и практике к настоящему времени разработан ряд подходов к формированию комплекса затрат на развитие системы управления качеством. Рассмотрим некоторые из них.

    Обычно выделяют три основных направления в управлении стоимостью системы качества:

· повышение полезной отдачи от эксплуатации системы качества в виде объема произведенной продукции или объема выполняемых услуг;

· снижение расходов на содержание и эксплуатацию системы качества;

· снижение темпов износа (физического и морального) системы качества на протяжении срока полезного использования.

    Повышение качества многокомпонентной продукции требует предварительной оценки уровня качества отдельных ее элементов. Чем раньше будет получена такая объективная оценка, тем больше будет возможностей более рационально расходовать ресурсы именно на ту продукцию, которая в большей мере нуждается в повышении качества.

    Такой подход подкрепляется модульным принципом формирования технологии дифференцированного качества элементов продукции повышенной сложности.

    В составе модели - шесть модулей: учет, контроль, анализ, регулирование, планирование и управление.

    Экономическое обоснование уровня качества по существу включает два этапа.

    Первый этап обусловливает выбор варианта новой техники, уровень качества которой в наибольшей степени реализует ее потенциальные возможности при достижении определенной цели конкретным потребителем.

    Второй этап позволяет экономически оценить целесообразность использования определенного варианта новой техники в результате анализа всевозможных тождественных видов.

    В предложенном подходе выдвинут свой механизм формирования эффективных затрат на развитие системы управления качеством, обеспечивающий достижение успеха.

    Но есть и другой подход. На основе анализа содержания понятий "качество" и "конкурентоспособность", а также исследования характера изменений потребностей рынка сделан вывод о том, что отправным условием реализации конкурентной стратегии предприятия - производителя товара является его система качества, определяющая диапазон возможных оперативных решений по цене.

    Различия в оценке ценности продукции, с точки зрения поставщика и потребителя, позволяют иметь два принципа определения качества: первый - качество цели (технические характеристики) и второй - качество исполнения (способы достижения цели).

    Развитие системы управления качеством предлагается рассматривать как последовательность ее переходов (точнее, "переводов"), поскольку только целенаправленное воздействие на систему изменяет ее в прогрессивном направлении через ряд стабильных состояний.

    На основе анализа концепций качества и использования принципиальной схемы управления в виде контура управления с обратной связью для моделирования стабильных состояний системы предложена интерпретация характеристик контура управления для системы управления качеством.

    В основу классификации стабильных состояний системы положены следующие существенные характеристики контура управления: основной объект внимания, характер процедур контроля и способ использования результатов контроля, т.е. вид и характер действий после проведения процедур контроля.

    На основе конкретизации этих принципиальных характеристик авторы выделили четыре стабильных состояния системы: во-первых, состояние контроля качества; во-вторых, состояние управления качеством; в-третьих, состояние обеспечения качества; в-четвертых, состояние непрерывного совершенствования качества.

    Предложенная четырехконтурная модель системы управления качеством позволила выявить механизм поддержания каждого вида системы в устойчивом (стабильном) состоянии и рассмотреть направления изменения этого механизма для ее прогрессивного развития.

    Таким образом, в данном подходе определен свой способ отличать эффективные затраты на систему качества, поддерживающие стабильные состояния, от неэффективных, дестабилизирующих систему.

    Следующий подход отличается четкой постановкой задачи и простотой ее решения. В нем прослеживается влияние мероприятий по управлению качеством непосредственно на увеличение выручки компании. Увеличение выручки, т.е. экономический успех компании от реализации продукции и услуг повышенного качества, идет от большей удовлетворенности клиента и самой компании.

    Удовлетворенность клиента обеспечивает его лояльность и рост личной коммуникации. А удовлетворенность компании связана с тем, что система управления качеством обеспечивает более эффективный производственный процесс и предупреждение ошибок, что снижает, естественно, издержки. Причем это ведет в свою очередь к снижению цен на продукты, что также не может не удовлетворять клиента.

    С точки зрения клиентов затраты на мероприятия в области качества могут быть эффективными - повышать качество и снижать издержки - и неэффективными.

    Эффективные - те, которые направлены на устранение несоответствия товаров и услуг требованиям клиентов, участвующие в достижении успеха, и потому эти затраты желательны.

    Неэффективные - те, которые не участвуют в достижении успеха, т.е. они не направлены на устранение несоответствия товаров и услуг требованиям клиентов, и потому они не желательны.

    Выгода от лояльности клиента определяется физическим объемом сбыта и повышенной ценой на продукцию, которую готов платить потребитель, удовлетворенный новыми товарами и услугами. Удовлетворенность проявляется в повторных и более частых покупках, в решениях приобрести товары или услуги, которыми клиент раньше не пользовался.

    Выгода от коммуникации образуется в результате расширения личной позитивной связи удовлетворенных клиентов, которая проявляется в форме рекомендаций своим друзьям и знакомым покупать соответствующие товары и услуги.

    Одновременно сужается негативная устная коммуникация недовольных клиентов, отговаривающих своих близких от приобретения тех или иных товаров и услуг. При этом негативная устная коммуникация имеет большее значение, так как отрицательные эмоции чаще выплескиваются наружу, чем положительные.

    Еще один подход (подход Т. Фишера) к классификации издержек в рамках систем качества, который следует учесть, связан с трансакционными издержками.

    Невозможно создать продукт, обеспечить и поддерживать его качество без помощи многочисленных поставщиков. Каждая передача товаров, услуг, имущественных прав, которая осуществляется между физическими и юридическими лицами, представляет собой трансакцию. Если обмен услугами (в самом широком смысле слова, т.е. включая продукты, работы, услуги) происходит в рамках одного предприятия, например между двумя хозяйственными областями, то речь идет о внутренней трансакции. В качестве внешних трансакций фигурируют обменные процессы на рынке закупок или сбыта, например сделки с субпоставщиками или клиентами.

    Под трансакционными издержками понимаются специфические расходы по налаживанию и осуществлению подобных обменных соглашений. Размеры таких издержек зависят, во-первых, от вида приобретаемых услуг и, во-вторых, от выбранной формы координации.

    Традиционные системы учета пока не могут обеспечить предприятия информацией, чтобы ответить на вопрос: возможна ли вообще (и при каких обстоятельствах) экономия на трансакционных издержках на рынке, если дополнительные затраты по привлечению соответствующих услуг на самом предприятии ниже? Поэтому необходимо определить оптимальные формы координации услуг, связанных с обеспечением качества.

    В общей схеме затрат на трансакции возможны ошибки двух видов: первая - неполное включение всех операций из-за незнания позиций появления трансакций и, как следствие, неэффективность трансакционных издержек; вторая - наличие избыточных затрат при отсутствии понимания технологии трансакций.

    Наиболее значимы в этом плане трансакционные издержки по следующим позициям:

· поиск клиентов - сбор информации, налаживание контактов;

· переговоры - выдача запроса, подготовка предложений, ведение переговоров, заключение договора;

· обеспечение интересов сторон - обусловливание льгот, научные исследования и разработки, соглашение о гарантии качества;

· процесс обмена - транспортные и складские операции;

· контроль - аудиторские проверки, испытания первых образцов, приемка товара, окончательная проверка, рекламации;

· адаптация - подтверждение удовлетворенности товаром, актуализация данных;

· корректировка субоптимальных договорных условий - догрузка производственных мощностей, требование дополнительных ценовых скидок, изменение рамочных условий;

· ослабление стратегических позиций - уход клиентуры, сокращение рыночной доли;

· завершение сделки - исполнение платежных обязательств, увольнение лишнего персонала, оформление заключительной документации.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

    Основные положения подхода:

· определение идеи цепочки "ценностей успеха" в рамках системы мероприятий по достижению цели по качеству;

· создание запаса конкурентоспособности компании с помощью системы управления качеством;

· формирование управленческой рыночной идеологии в области качества продукции и услуг компании;

· создание новой концепции структуры затрат в рамках системы управления качеством;

· отработка состава и технологии трансакционных операций, необходимых для создания и поддержки требуемого уровня качества;

· разработка организационно-управленческих нововведений.