Geum.ru



ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ

Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

Автор Ольга
Вуз (город) МГУ им.Ломоносова (г.Москва)
Количество страниц 38
Год сдачи 2008
Стоимость (руб.) 1000
Содержание Введение ………………………………………………………………………… 3
Глава 1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
1.1. Функциональные обязанности менеджера по персоналу ………….. 5
1.2. Профессиональные роли менеджера по персоналу …………………. 19
Глава 2. Исторические истоки профессиональной этики менеджера по персоналу
2.1. Профессиональная этика – характеристика понятия ………………….. 23
2.2. Смысл профессиональной деятельности ………………………………. 26
2.3. Эволюция профессиональной этики кадрового работника в ХХ в…… 28
Заключение ……………………………………………………………………… 33
Список литературы ……………………………………………………………... 37
Приложение
Список литературы Список литературы
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Учебное пособие. М., ИПК Госслужбы, 1996
2. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство.- м,: Дело, 2005.- 496 с
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Мн., Книжный дом, 2005. – 352 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика.- М., 1994.- 320 с.
6. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. М., Флинта, МПСИ, 2000
7. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., Российское педагогическое агентство, 1997
8. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки.- М.: Вершина, 2005.- 336 с.
9. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.- М.: Альпина Бизнес Бук, 2003.- 414 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
11. Морнель П. Технологии эффективного найма.- М., 2002. (10) Практикум по дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности / Под ред. В.А. Бодрова.- М., 2003.
12. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.- 256 с.
13. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.
14. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.: ил.
15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
16. Попов С.Г. Управление персоналом : Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2007. – 144 с.
17. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.С. Снеткова. СПб., Речь, 2001
18. Психология менеджмента / под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: изд-во СПб ун-та, 2000
19. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития. Хрестоматия / Под ред. А.Б. Леоновой и О.Н. Чернышевой. М., Радикс, 1995.
20. Психология управления. Хрестоматия.- Самара: Бахрах-М, 2006.- 768 с.
21. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
22. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
Выдержка из работы Введение
Актуальность темы исследования. Одним из новых и активно развивающихся сегодня в рамках психологии труда направлений является психология менеджмента, изучающая широкий спектр междисциплинарных проблем деятельности организаций (предприятий, фирм) и их персонала в условиях рыночных отношений. Развитие новых рыночных отношений обусловило появление целого ряда новых профессий, среди которых достаточно важной является профессия менеджера по персоналу, от профессионального мастерства и личностных качеств которого во многом зависит эффективность работы не только персонала, но и организации в целом. Это обусловливает необходимость выявления профессиональных ролей менеджеров по персоналу, обусловливающих успешность профессиональной деятельности, оценку их уровней выраженности и вклада в профессионализм их деятельности.
Полученные здесь данные позволят определить психологические факторы профессиональных ролей менеджеров по персоналу, оказывать целенаправленное влияние на процессы отбора и расстановки менеджеров, их аттестацию и повышение профессионального мастерства.
Это обусловило выбор цели настоящего исследования.
Цель исследования – изучение особенностей профессиональных ролей менеджера по персоналу
Задачи исследования:
- провести анализ литературы по проблеме исследования;
- выявить особенности профессиональной направленности менеджеров по персоналу
- проанализировать специфику профессиональных ролей менеджера по персоналу
Объект исследования - менеджеры по персоналу.
Предмет исследования — профессиональные роли менеджеров по персоналу, обусловливающие успешность их профессиональной деятельности.
Гипотеза исследования. Эффективность профессиональной деятельности менеджеров по персоналу определяется не только уровнем выраженности основных групп профессиональных мотивов, но и особенностями их профессиональных ролей.

Глава 1.
Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
1.2. Функциональные обязанности менеджера по персоналу
Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции (см. рис. 1):

СХЕМА....
Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.
Рассмотрим эти роли более подробно:
1. Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа.
При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков [2, с. 59].
Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.
Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.
При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д. [2, с. 60].
Перед тем как начать процесс набора, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
2. Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих[3, с. 153].
3. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.