ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Особенности формирования организационной культуры в современной России | |
Автор | ошибка |
Вуз (город) | СПБГУ |
Количество страниц | 95 |
Год сдачи | 2008 |
Стоимость (руб.) | 4000 |
Содержание | Оглавление
Введение……………………………………………………………………..…….3 Глава І. Теоретические основы организационной культуры………………......5 Глава II. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей……………...…17 Глава III. Факторы организационной культуры компании…………………...30 Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в совре-менной России………………………………………………………………..…46 Глава V. Организационная культура в компании ГТК «Россия»………..….68 Глава VІ. Проблемы культуры трудового процесса…………………………75 Глава VІІ. Система мероприятий………………………………………………82 Заключение………………………………………………………………. …….90 Список используемой литературы…………………………………………….92 Введение В последние десятилетия на практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организаци-онной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Организационная культура, адекватная це-лям и стратегии развития организации, способна вдохновить ра-ботников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения личности в ор-ганизации. Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где слом-лены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо раз-витую организационную культуру. Организационная культура это новая область знаний, входящая в се-рию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой об-ласти знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Основная цель организационного поведения помочь людям более про-дуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформи-ровать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее об-щественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложе-ния сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и приме-нения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из органи-зационного поведения начинает выделяться новое научное направление ор-ганизационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое. Организационная культура это совокупность общественно прогрессив-ных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области орга-низационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов ор-ганизации внутри или вне ее. Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от дру-гой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура. Глава І. Теоретические основы организационной культу-ры. Любая организация является целостной развивающейся сис-темой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны ее жизнедеятельности, во многом опреде-ляет существование и успешность развития. Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность рабо-ты компании. Сложившаяся организационная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффек-тивность деятельности. Культура организации представляет собой систему базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно рас-крыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в ре-зультате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужи-ли организации, чтобы быть признанными, действенными и дос-тойными закрепления и передачи новым поколениям членов орга-низации . По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях . Первый, самый доступный для исследовате-ля, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архи-тектура, использование пространства и времени, устойчивые спо-собы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить. Они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описа-ния. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной орга-низации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа — уровне организационных цен-ностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует доста-точно серьезной исследовательской работы. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными “базовыми представлениями”, кото-рые составляют третий уровень организационной культуры. Базо-вые представления определяют то, как члены группы воспринима-ют окружающее, что они делают, думают и чувствуют. Без специ-ального сосредоточения даже членам организации трудно осознать эти представления. Е. Шейн формирование культуры связывает по преимущест-венно с процессами, происходящими внутри организации, хотя по-следние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т.е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых. В качестве метода Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра и контент-. анализ внутриорганизационной документации. Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внима-ние на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окру-жающих. Правила поведения вырабатываются самими членами ор-ганизации. Формальные правила действуют в социальных ситуаци-ях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения. Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс . Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом ин-терпретируя ее. Смыслы не даны индивидам apriori, но присваи-ваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти “смыслы” не существуют “на самом деле” — объективно и универ-сально — а лишь в субъективном контексте. Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уров-нях: 1) универсальный, который представляет собой некий базо-вый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к кото-рому постоянно происходит апелляция; 2) культурный — уникальный набор потенциально возмож-ных смыслов, характерных для данной группы. Этот уровень явля-ется опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный — создание членом организации собст-венного “культурного кода”, используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, со-относя со своим повседневным опытом. Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает инди-вида как носителя представлений, символов, языка, видения ре-альности и т.д. В его концепции культура — это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчи-вых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида. Чтобы четко представить, как выглядит организационная культура изнутри можно рассмотреть рисунок 2. Рис. 2. Структура организационной культуры Изучение организационной культуры исходит с первого, «поверхност-ного», или по другому «символического», уровня состоящего из таких види-мых внешних факторов, как реализуемая технология и архитектура, приме-нение пространства и времени, наблюдаемые манеры поведения, аспекты вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что подвергается нашему ощущению и восприятию по средствам известных пя-ти чувств человека. На подобном уровни вещи и явления легко подвергаются обнаружению, но к сожалению, возникают сложности в интерпретации тер-минов организационной культуры в следствии отсутствия знания других её уровней. Люди, стремящиеся к глубокому организационной культуры, касаются её второго, «подповерхностного», уровня . На данном уровне исследованию подвергаются ценности, верования и убеждения, которые присущи членами организации, в соответствии с тем, насколько подобные ценности проявляются в символах и языке, за счет чего они содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Принятие цен-ностей и верований обладает сознательный характер и находится в зависимо-сти от желания людей. Ценности (или ценностные ориентации) - это то главное, на что ориен-тируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопус-тимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации. Второй уровень корпоративной культуры был именован у Шайна как «организационная идеология». Он пытался особенно выделить роль жизнен-ного кредо лидера компании - создателя или реформатора её культуры. Ис-следователи часто остаются только на этом уровне, так как при переходе на следующий возникает множество трудностей. Третий, «глубинный», уровень содержит новые («фундаментальные») предположения, которые проблемно осознать даже самим членам организа-ции, если нет специального сосредоточения именно на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведе-ние людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, вос-приятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. |
Список литературы | 1. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
2. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. 3. Родин О. Концепция происхождения и сущности органи-зационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002 4. Симрнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000 5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ор-ганизации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 1995. 6. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997 7. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж-мента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000 9. М.С. Альтварг, В.Н. Фролов, «Организационная культура пред-приятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Все-российской конференции «ИИС», Воронеж, 1999, 181с. 10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с. 11. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил. 12. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с. 13. Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.: с ил. 14. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г. 15. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. – 296 с. 16. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501. 17. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г. 18. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенко-ва, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с. 19. К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организацион-ной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил. 20. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г. 21. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г. 22. Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г. 23. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразова-ние компании – начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г. 24. М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г. 25. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Междуна-родной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996 26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, - 702 с. 27. А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние националь-ной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г. 28. А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г. 29. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г. 30. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или воз-можно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г. 31. Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с. 32. В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: с ил. 33. М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организацион-ной культуры», УП, №11(53), 2000г. 34. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издатель-ство «Питер», 2004. – 368 с. 35. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Форми-рование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г. 36. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288 с. 37. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Анд-реас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г. 38. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с. 39. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с. 40. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г. 41. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991. 42. A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995. 43. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952. 44. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982. 45. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947. 46. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007 48. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управ-ления. – М., 1991 49. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. По-ведение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2000. 50. Соломанидина Т. О. Организационная культура компа-нии: Учебное пособие.-М., Инфра-М, 2007 51. Соломанидина Т. О. Организационная культура в табли-цах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. -М., Инфра-М, 2007 52. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. 53. Луков С.В. Диалог организационных культур как способ управления персоналом на иностранных коммерческих пред-приятиях в России: Автореф. дис. канд. соц. наук. -М., 2006. 54. К. Камерон и Р. Куинн Диагностика и изменение органи-зационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. 55. Репников Д.А. Совершенствование корпоративной куль-туры в системе управления человеческими ресурсами предпри-ятия: Автореф. дис. канд. эк. наук. -М., 2007. 56. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.:Экономика, 1997. – 368с. 57. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.:ЮРИСТЬ, 1998. – 469с. 58. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – 607с. 59. Занковский А.Н. Организационная психология, МПСИ, 2002 60. Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина бизнес букс, - 2006 61. Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.:Экономика, 1998. – 53с. 62. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:Дело,1997. – 147с. 63. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:1998. – с.272. 64. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. –М.СПб.: Вершина, - 2006 65. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, -2006 |
Выдержка из работы | Глава III. Факторы организационной культуры компании
Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, на-сколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему мож-но сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно. Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации. Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законо-послушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламен-там. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплиниро-ванность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспи-тания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно ска-зать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценно-стей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей за-конопослушности . Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным про-цессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин. Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, же-лание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, преду-преждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта В. До-миняка, под лояльностью персонала следует понимать "доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудни-кам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимо-действия". Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится вы-полнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить оп-ределенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордо-сти за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, скла-дывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возни-кающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устра-нения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служаще-го. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и разви-тие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен . 1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привя-занность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлечен-ность в ее дела и проблемы. 2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех по-терь, которые вызовет уход из организации. 3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оста-ваться в данной организации. В основу этой классификации положен принцип выделения опреде-ляющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и по-рождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности. Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превра-щающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять. Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благо-надежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но ни-как не лояльности. Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную со-ставляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, опреде-ляющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно на-сущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ни-чего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребно-стей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной куль-туре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними. Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что пере-крывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибута-ми преданности. Первый атрибут -это то, что в психологии называется локу-сом контроля. Кто или что - первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д . Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время - его важнейшая характеристика. И мы помним, что если лояльность - процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сию-минутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибу-ты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвер-тое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской мо-дели. КВАДРАНТ 1. «ВЕТЕРАН» Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характе-ризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и го-тов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая. КВАДРАНТ 2. «МЕЧТАТЕЛЬ» Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечта-теля", отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компа-ния станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей. Мечты и надежды сотрудника - плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности. Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск) тактичность, и от текущей ло-яльности не останется и следа. Условные обозначения крайних типов для каждого из четырех квадра-тов. КВАДРАНТ 3. «ЗОМБИ» Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным дан-ной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку. Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда. |