Geum.ru



ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ

Организационно – экономическая характеристика предприятия и зоны его деятельности

Автор ошибка
Вуз (город) не указан
Количество страниц 82
Год сдачи 2008
Стоимость (руб.) 1500
Содержание Содержание

1. Организационно – экономическая характеристика предприятия и зоны его деятельности 4
1.1. История создания предприятия. Форма собственности и организационно-правовая форма 4
1.2. Организационная структура предприятия 5
1.3. Кадровая политика и управление персоналом 8
1.4. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период 9
1.5. Характеристика зоны деятельности субъекта рынка и оценка его конкурентоспособности 9
2. Коммерческая деятельность предприятия 13
2.1. Информационное обеспечение коммерческой деятельности 13
2.2. Коммерческая деятельность по выбору партнеров и каналов продвижения товаров на рынок 14
2.3. Коммерческая деятельность по изучению и прогнозированию спроса 14
2.4. Коммерческая работа по организации хозяйственных связей с поставщиками в новых условиях хозяйствования 14
2.5. Коммерческая деятельность по формированию оптимального ассортимента 17
2.6. Коммерческая деятельность по формированию товарных ресурсов и управлению товарными ресурсами 18
3. Функциональные области логистики на предприятии 20
3.1. Логистическое управление на предприятии 20
3.1.1. Планирование потребности в материалах 20
3.1.2. Контроль выполнения прогнозируемых процессов на предприятии 20
3.1.3. Анализ работы с персоналом (должностные инструкции и обязанности) 20
3.2. Организация снабжения, закупок, производства 23
3.2.1. Оценка результатов работы с поставщиками 23
3.2.2. Подготовка и реализация заказов 23
3.2.3. Организация и выбор системы поставок 24
3.2.4. Планирование производства 26
3.3. Управление запасами, складская логистика 27
3.3.1. Основные показатели эффективности работы складского хозяйства 27
3.3.2. Оптимальный выбор системы складирования 27
3.4. Организация обслуживания потребителя 29
3.4.1. Оценка качества обслуживания 29
3.4.2. Оценка уровня обслуживания 30
3.5. Транспортное и информационное обеспечение на предприятии 31
3.5.1. Анализ транспортной системы распределения товаров 31
3.5.2. Информационная поддержка оптовых логистических процессов 32
3.6. Управление логистическими затратами 32
4. Организация маркетинга предприятия 34
4.1. Характеристика целей, микро- и макросреды маркетинга предприятия 34
4.2. Организация маркетинговых исследований 34
4.2.1. Направления маркетинговых исследований на предприятии 34
4.2.2. Источники информационного обеспечения маркетинговых исследований на предприятии 35
4.2.3. Организация кабинетных и полевых исследований рынка 37
4.3. Товарная политика предприятия 39
4.3.1. Товарная номенклатура и ассортимент товаров 39
4.3.2. Инновационная деятельность в товарной политике предприятия 40
4.3.3. Жизненный цикл товара и особенности маркетинговой деятельности на его отдельных этапах 42
4.3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы 44
4.3.7. Сервисная политика предприятия 47
4.4. Ценовая политика предприятия 47
5. Бухгалтерский учет хозяйственной деятельности 53
5.1. Учет денежных средств и расчетов 53
5.1.1. Порядок открытия предприятием расчетного и других счетов в банке 53
5.1.2. Порядок движения и хранения наличных денег в кассе. Бухгалтерская обработка кассовых операций 54
5.2. Учет основных средств (фондов), материалов, нематериальных активов 58
5.3. Учет труда и заработной платы. Нормативно-правовое регулирование учета труда и заработной платы 59
5.3.1. Документооборот по учету труда и заработной платы 59
5.3.2. Учет труда и заработной платы 64
5.4. Учет затрат на производство 69
5.5. Учет источников формирования средств торгового предприятия 70
5.6. Учет финансовых результатов 71
6. Анализ хозяйственной деятельности предприятия 74
Список использованных источников 82





1. Организационно – экономическая характеристика предприятия и зоны его деятельности

1.1. История создания предприятия. Форма собственности и организационно-правовая форма

Частное Торговое Унитарное Предприятие «Белстройбит Запад» осуществляет хозяйственную деятельность с марта месяца 2006 года. Образовано предприятие в результате решения учредителя Андрийчук Ирины Евгеньевны в декабре 2005 года. Уставный фонд сформирован согласно законодательству РБ и внесен полностью на расчетный счет предприятия. В настоящее время офис предприятия размещается в арендованном помещении по адресу: г. Гродно, пр-т Космонавтов 2б-9, производство – г. Гродно, пер. Победы, 5.
До июня 2006 года велась подготовительная работа по уточнению приоритетных видов деятельности. Было принято решение начать работу с оптовой торговли новыми видами строительных материалов, которые используются при строительстве и ремонте помещений, в частности, пленкой ПВХ для натяжных потолков. В качестве поставщика товара мы выбрали стабильно работающее предприятие-изготовителя из Минска «АЛТЕЗА». Одновременно велась работа по подготовке к производству оконных конструкций из ПВХ профиля: поиск поставщиков оборудования и комплектующих материалов. Выбор был сделан в пользу оборудования производства турецкой компании Ozgenc Makina, профиля бельгийского производства WYMAR, комплектующих австрийской компании МАСО. Руководство предприятия проводило интенсивную работу по поиску средств для осуществления планов открытия цеха. В результате были привлечены средства физических лиц по договору беспроцентного займа, закуплено оборудование в сентябре 2006 года и начат его монтаж. Кроме монтажных работ необходимо было провести ряд организационных мероприятий, сопутствующих началу любого производства в нашей стране: согласно законодательству РБ необходимо было установить охранно-пожарную сигнализацию, привести электрооснащение помещения в соответствие с нормами и правилами, разработать и утвердить нормы на утилизацию производственных отходов, на расходование энергоресурсов и, наконец, получить сертификат соответствия на продукцию производства. Все эти мероприятия повлекли за собой откладывание момента запуска производства, а также кумуляцию расходов на деятельность предприятия и, как следствие, большие убытки на конец года.
Что касается стабильности работы и непрерывности производственного процесса, руководством предприятия были приняты следующие меры:
1. Рекламная кампания, направленная на доведение информации о комплектующих материалах, качестве и сроках изготовления, системе скидок, призванная к привлечению заказчиков, как отдельных физических лиц, так дилеров и предприятий города и прилегающих населенных пунктов.
2. Изучение спроса на продукцию в разрезе видов и размеров с целью создания товарных запасов материалов и полуфабрикатов в количестве, необходимом для непрерывной работы производства.

1.2. Организационная структура предприятия

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Аппарат и средства управления организованы в четко структурированную упорядоченную систему, в которой каждый элемент имеет свое место, установленное его функциональным назначением и иерархией. Сочетание деятельности этих элементов в едином процессе составляет суть организации управления.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. И наоборот, всякие попытки изменить состав и содержание системы управления, заранее не спроектировав ее конфигурацию в целом, обречены на неудачу.
Эффективное управление предприятием заключает¬ся в умении разрабатывать и воплощать в жизнь конкретные цели и соответствующие стратегии достижения устойчивого успеха предпри¬ятия в длительной перспективе.
Организационная структура менеджмента – это совокупность взаимосвязанных управленческих органов, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия.
Исходные данные для формирования системы менеджмента: цели и задачи организации; производственные и управленческие функции организации; внутренние переменные организации; факторы внешней среды.
Содержание организационной структуры определяется следующими факторами: цели конкретной организации; управленческие процессы конкретной организации.
Проектирование организационной структуры – это определение основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.
Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права и обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т. п.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.


Рис. 1. Организационная структура ЧТУП «Белстройбит Запад»

Во главе компании стоит директор, являющийся учредителем и собственником предприятия. В его обязанности входит организация работы предприятия и управление всей его деятельностью. Директор отвечает за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях.
В настоящее время предприятие находится на стадии зрелости производства и занимает достаточно прочные позиции на рынке страны. Основные усилия предприятия направлены на разработку и внедрение новых, превосходящих по своим характеристикам продукцию конкурентов.
Миссия предприятия, выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия дает субъектом внешней среды общее представление об организации, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. Следует подчеркнуть, что миссия – это понятие, приоритетное по отношению ко всем остальным целям организации и отражающее направленность её работы. Характеризуемая миссия обязательно должна быть сверена с миссией той системы, составной частью которой является выбранный объект. Это позволяет обоснованно подойти к определению ключевых целей организации, реализуя которые последняя претворяет в жизнь свою миссию.
Отобразим философию компании:
Производство – Путем целенаправленного совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения её номенклатуры, поддержания необходимого уровня, выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка.
Капитал - Постоянно и гибко перестраивать, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций.
Сотрудничество - С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых отношений.
Персонал - Проведение активной социальной политики и политики стимулирования труда с целью повышения его эффективности
Миссией ЧТУП «Белстройбит Запад» является перспективное развитие предприятия, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на российском рынке, выход на новые рынки.
Главная цель деятельности ЧТУП «Белстройбит Запад» - обеспечить высокий уровень и стабильное качество производимой продукции; быть для заказчиков (потребителей) надежным партнером в удовлетворении их компетентных требований.
Пути достижения поставленной цели:
- ежегодная конкретизация целей, направленных на обеспечение выполнения главной политики предприятия в области качества продукции;
- совершенствование маркетинговой и сбытовой деятельности (постоянное изучение требований потребителей и анализ их удовлетворенности);
- материально-техническое снабжение производства с учетом оценки и выбора поставщика сырья и материалов;
- планирование и разработка новой продукции конкурентоспособной и необходимой на рынке;
- совершенствование производственной и технологической структуры;
- систематическое повышение компетентности и квалификации персонала;
- функционирование и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов серии 9000 версии 2000 года.

1.3. Кадровая политика и управление персоналом

Для реализации стратегии функционирования предприятия были предприняты следующие шаги в совершенствовании кадровой политики:
1. Поиск квалифицированных работников для установки натяжного потолка и оконных конструкций из ПВХ профиля.
2. Обучение работников технологии установки натяжного потолка непосредственно на заводе-изготовителе «АЛТЕЗА» в Минске.
3. Обучение работников технологии установки оконных конструкций, заделки откосов современными строительными материалами в зависимости от пожелания заказчика.
Согласно утвержденному штатному расписанию на 2008 г. численность персонала составляет 42 человека.

1.4. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период

Бухгалтерская отчетность 2007г. предприятием сформирована исходя из действующих в Республики Беларусь правил бухгалтерского учета. Согласно утвержденного Положения об учетной политике на 2007 год выручка от реализации продукции (работ, услуг) определяется по мере оплаты (выбранный метод распространяется и на 2008г.).
По решению собственника прибыль будет направлена в фонд накопления.

Таблица 1. Показатели финансового состояния
№ п\п Наименование показателей 2006 2007 Отклонение %
1. Выручка от реализации продукции работ услуг, млн. руб. 54,3 100,2 45,9 184,5
2. Налоги включаемые в выручку, млн. руб. 10 17,5 7,5 175
3. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 38,2 70,1 32,1 183,5
4. Затраты на 1 руб. выручки 0,7 0,7 - -
5. Прибыль, млн. руб. 6,1 12,6 6,5 206,5
6. Рентабельность, % 11,2 12,6 1,4 112,5

Таким образом, в течение исследуемого периода произошло улучшение деятельности предприятия, о чем свидетельствует рост прибыли и рентабельности.
Список литературы 1. Андреев А.Н. Торговое оборудование. - М.: «Финист», 2000. – 142 с.
2. Арустамов Торговое оборудование и его рационализация. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2003. – 98 с.
3. Арустамов Э.А. Оборудование предприятий (торговля). – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2008. – 452 с.
4. Барановский С. И., Лагодич Л. В. Стратегический маркетинг. – Мн.: ИВЦ Минфина, 2005. – 299 с.
5. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2001. – 316 с.
6. Бердничевский В. Х. Технологическое проектирование предприятий. – СПб.: Нева, 2005. – 108 с.
7. Виноградова С. Н. Организация и технология торговли: Учебник. - Мн.: Выш.школа, 2005. – 223 с.
8. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2007. – 192 с.
9. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 214 с.
10. Гончаров В. И., Шинкевич Н. В. Стратегический менеджмент: учебно – методический комплекс. Мн.: Изд-во МИУ, 2007. – 180 с.
11. Гузелевич Н. Мерчандайзинг: практика эффективных продаж. – Мн.: Изд-во Гревцова, 2008. – 192 с.
12. Дашков Л.П. Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 2001. – 436 с.
13. Дион Дж. Розничная торговля: как открыть собственный магазин. – М., 2007.
14. Карпенко Е. А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание. – М., 2008. – 224 с.
15. Кащенко В. Ф. Торговое оборудование. – М., 2008. – 398 с.
16. Ньюмэн Э. Розничная торговля: организация и управление. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.




Интернет-сайты:

из работы		 3.1.3. Анализ работы с персоналом (должностные инструкции и обязанности)

В ЧТУП «Белстройбит Запад» разработаны должностные инструкции. Рассмотрим на примере коммерческого директора и маркетолога.
Коммерческий директор относится к категории руководителей.
На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Коммерческий директор должен знать:
Коммерческое, гражданское, финансовое, налоговое, инвестиционное законодательство.
Профиль, специализацию, особенности структуры предприятия.
Перспективы технического и финансово-экономического развития предприятия.
Порядок разработки бизнес-планов.
Рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента.
Основы бухгалтерского учета.
Основные принципы финансового планирования.
Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
Основы менеджмента и маркетинга.
Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
Основы администрирования.
Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
Экономику, организацию торговли, труда и управления.
Назначение на должность коммерческого директора и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.
Коммерческий директор подчиняется непосредственно руководителю предприятия.
Функции маркетолога:
Проведение маркетинговых исследований, изучение платежеспособного спроса на рынке, мониторинг потенциальных рынков сбыта товаров и услуг, включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютный и текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товаров и услуг.
Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции и оказание услуг, подготовка предложений и рекомендаций по плану производства продукции по объемам и номенклатуре.
Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных планов производства, планов-графиков сдачи готовой продукции для соблюдения режима поставок.
Предъявление претензий другим подразделениям предприятия за невыполнение внутрифирменных обязательств по изготовлению и сдаче продукции.
Составление заявок на необходимые материалы и средства технического оснащения для осуществления функций продаж.
Подготовка оперативных заявок на ускорение изготовления отдельных видов продукции.
Обеспечение соблюдения нормативов остатков готовой продукции, организации правильного хранения, рассортировки, комплектации, упаковки и отправки товаров потребителям.
Осуществление учета и контроля за выполнением планов продаж по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, подготовка еженедельных данных об отгрузке продукции.
Выявление товаров и услуг, не имеющих достаточного сбыта и установление причин отторжения их потребителями.
Ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана продаж и принятие мер по восполнению подразделениями предприятия задолженности по продукции и услугам.
Сбор первичных сведений об уровне качества товаров, участие в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций и претензий по поводу качества выпускаемой продукции, оказания услуг.
Организация оптовой торговли выпускаемой предприятием продукции, выбор и контроль посреднических структур, распространяющих товары и услуги.
Определение географического размещения потенциальных потребителей и оценка целесообразности поставок через собственную товаропроводящую сеть.
Организация и развитие доставки продукции потребителям, проведение анализа системы логистики предприятия, надзор за условиями транспортировки, складирования и хранения товаров.
Разработка и реализация программы скидок, оценка краткосрочных финансовых потерь и перспективных финансовых или маркетинговых выгод от ее реализации.
Реализация различных вариантов условий и форм оплаты товаров и услуг, систем отсрочки и рассрочки платежей.
Оценка возможности принятия на себя и усреднения между покупателями расходов но доставку продукции.
Оценка целесообразности зонирования цен или привязки цен к базисным пунктам с учетом географического (регионального) размещения потенциальных потребителей.
Разработка рекомендаций по корректировке цен товаров (услуг), предоставляемых предприятием, с учетом изменения цен на товары-аналоги.
Оценка целесообразности снижения цены до уровня себестоимости для максимального охвата рынка и вытеснения с него конкурентов и т.д.

3.2. Организация снабжения, закупок, производства

3.2.1. Оценка результатов работы с поставщиками

Большинство отечественных поставщиков находятся в г. Минске. Как правило срок поставки ресурсов отечественными поставщиками не превышает 3 дней. Доставка материалов осуществляется преимущественно автомобильным транспортом. В основном транспортировку оплачивает покупатель и лишь в некоторых случаях в пределах г. Гродно – поставщик.
Расчёты с относительными поставщиками производятся в белорусских рублях. Во многих случаях поставщики требуют предоплаты. Максимальная отсрочка платежа составляет 80 дней с момента отгрузки. В отношениях с поставщиками присутствуют товарообменные операции.

3.2.2. Подготовка и реализация заказов

При приобретении товаров и т.д. последовательность действий будет следующей:
1) Сбор данных о возможных поставщиках и выбор наиболее оптимального из них (предлагающего оптимальное соотношение «цена – качество»).
Коммерческое предложение должно содержать:
краткую информацию о вашей компании;
описание предлагаемой продукции (компания - производитель, страна - изготовитель, потребительские характеристики товара, фото товара, особенности и конкурентные преимущества товара по сравнению с аналогичными изделиями и т.п.);
полную техническую информацию о предлагаемом товаре.
попозиционный рейтинг (статистическая информация) продаж всей предлагаемой продукции;
информацию о доле товара на рынке в целом по РБ и с разбивкой по регионам по данным аналитических агентств;
контактную информацию: телефон, факс, имена контактных лиц и адрес электронной почты.
2) Подготовка текста контракта. В ЧТУП «Белстройбит Запад» этим занимается юрист.
3) Подписание контракта и контрагентом.
5) Один из экземпляров передается в бухгалтерию для контроля за его исполнением.

3.2.3. Организация и выбор системы поставок

Самый ходовой товар лежит на складе в установленных отделом закупок количествах (максимальный запас), остальная продукция завозится на склад по мере поступления заказов от клиентов. Задача отдела закупок по возможности сократить время от поступления заказа до появления данной продукции на складе, а также договориться на максимально выгодные условия сотрудничества (скидки на большие партии товара, отсрочка платежей).
В приложении к договору с поставщиком определяется планируемый объем закупок в предстоящем периоде для поддержания необходимых объемов продукции для складов ЧТУП «Белстройбит Запад» и планирования товарооборота с учетом этих показателей.
Максимальный запас определяется на основании анализа продаж в среднем за год и отдельно по месяцам. На основании этих данных пополняются запасы на складе. После того, как достигается уровень перезаказа, товар попадает в дефицитную ведомость, в которой указывается, какое количество по данной позиции находится на складе, какой максимальный запас, сколько уже заказано и сколько надо дозаказать. На основании ведомости в программе формируются новые заказы и отправляются клиенту либо в электронную систему регистрации заказов, либо по факсу, либо по электронной почте.
Поставщик выставляет счет по наличию либо с указанием сроков поставки. Менеджер по закупкам сверяет цены с ценами, установленными в программе. Отклонение не должно составлять более 2-3%. Если все правильно, счет оплачивается, если условия оплаты – предоплата. Но, как правило, товар поставляется в кредит, так что есть возможность реализовать его, из этих денег погасить кредит поставщику и получить свободные денежные средства.
После этого оформляется доставка товара либо своими силами, либо средствами поставщика. Стоимость доставки не должна превышать 3% от стоимости заказа.
На складе товар принимается по накладным. При несоответствии количества или качества пишется акт о браке, пересортице, недостаче или излишках, который подписывает менеджер по закупкам и начальник склада. Водитель поставщика расписывается в том, что несоответствие установлено в его присутствии. В накладных исправляется количество, получение заверяется подписью и печатью.