ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Организационная культура предприятия и ее основные элементы | |
| Автор | ошибка |
| Вуз (город) | МГПУ |
| Количество страниц | 14 |
| Год сдачи | 2008 |
| Стоимость (руб.) | 500 |
| Содержание | Содержание:
Введение………………………………………………………………………….3 1. Организационная культура предприятия и ее основные элементы…...4 2. Роль руководителя в формировании организационной культуры…......7 Заключение………………………………………………………………………14 Список используемой литературы……………………………………………..15 Введение Целью данной работы является рассмотрение вопроса организационной культуры предприятия. Задачами данной работы являются: 1) Организационная культура предприятия и ее основные элементы; 2) Роль руководителя в формировании организационной культуры Существует множество подходов к рассмотрению организационной культуры. Прежде всего, организационная культура, или культура предприятий, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в ( качестве жизненного опыта». В соответствии с этим подходом отмечается, что культура предприятия находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осу- 50 осуществляется ценностный и нормативный контроль за их й0-ведением. В русле этого подхода рассматривают культуру предприятий представители структурно-функционального анализа. С позиций структурно-функционального анализа предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Вместе с тем, они производят культуру: различные ценности, символы, обряды и т. д. В этом смысле предприятия представляют собой культурное пространство. Иными словами, предприятие представляет собой сложную систему, состоящую из различных подсистем: технологической, административной, социальной и т. д. 1. Организационная культура предприятия и ее основные элементы Существует ли специфическая организационная культура или существует ли особая, специфическая для каждой организации-предприятия культура? Ответ на этот вопрос требует обращения к конкретным факторам существования функционирования предприятий. Каким образом мы можем зафиксировать наличие такого труднообъяснимого духовного явления, как культура? Возьмем самый простой пример, многократно отмечаемый в странах с рыночной экономикой. Два предприятия в одной и той же стране изготавливают одну и ту же продукцию. Естественно, они находятся в состоянии жесткой конкуренции и в конъюнктурной борьбе часто несут финансовые потери. Если у этих предприятий есть третий конкурент или их еще больше, то логика заставляет руководителей предприятий договариваться друг с другом или, что еще лучше, слиться и образовать новое предприятие влияние, поглощение предприятий друг другом — это весьма распространенный факт в условиях развитых рыночных отношений. Эта операция предусматривает реорганизацию технологического процесса, управления и т. д., что связано с перемещением кадров из одного предприятия на другое, координацию действий управляющих структур бывших конкурентов. И здесь исследователи отмечают, что представители этих двух разных предприятий часто не находят «общего языка». У них различные ценностные установки, обычаи, традиции в технологической, социальной и управленческой системе. Тем более заметно это различие в случае образования многонациональных корпораций. Нередко эти различия создают непреодолимые трудности для функционирования новых объединений, приводят их к серьезным сбоям в производственно-экономической деятельности. Конкретные исследования этих сбоев привели социологов к выводу о существенном влиянии на этот процесс культурных факторов. Одна из существенных причин сбоев — различные культуры предприятий. Роль культурных традиций уже давно зафиксирована при оценке своеобразия деятельности североамериканских, японских, германских, французских и других компаний. Итак, напрашивается вывод, что культура предприятия — это реальный факт. Теперь требуется более конкретное разъяснение значения культурного фактора в жизнедеятельности организации. Но для этого необходимо, прежде всего, уяснить, что такое культура вообще и культура предприятия в частности? термин «культура» латинского происхождения и первоначально означал возделывание почвы, ее культивирование. Первоначально под культурой понимались все изменения в природном объекте, происходящие под воздействием человека, в отличие от тех изменений, которые вызваны естественными причинами. В дальнейшем слово «культура» получило обобщенное значение и им стали называть все созданное человеком. Организационная культура, или культура предприятий, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». В соответствии с этим подходом отмечается, что культура предприятия находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их ведением. В русле этого подхода рассматривают культуру предприятий представители структурно-функционального анализа. С позиций структурно-функционального анализа предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Вместе с тем, они производят культуру: различные ценности, символы, обряды и т. д. В этом смысле предприятия представляют собой культурное пространство. Иными словами, предприятие представляет собой сложную систему, состоящую из различных подсистем: технологической, административной, социальной и т. д. Культура в этом подходе рассматривается как одна из подсистем, выполняющая функции адаптации предприятия к окружающей среде и идентификации его сотрудников. Вместе с тем, сторонники структурно-функционального подхода указывают, что культура — это не обычная подсистема, а наиболее важная. Именно она выполняет цементирующую роль для всех. других подсистем организации. С позиций стратегического анализа культура рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. Истолкование организационной культуры как процесса предполагает рассмотрение организации как определенного способа постановки и ведения Дела, предпринимательской деятельности. Как отмечалось выше, каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то Дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется Дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное американским социологом Е. Н. Штейном: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. 2. Роль руководителя в формировании организационной культуры Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании. |
| Список литературы | . Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник Изд.: «СГАУ», М., – 2005.
2. Диев В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. – 2005. Т. 7. – № 1. 3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. Изд: «Питер», - СПб., 2006. 4. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Изд.: «Службы кадров», - М., 2006. 5. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Изд.: «Службы кадров», - М., 2006. 6. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Изд.: «Службы кадров», -М., 2006. 7. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Изд.: «Службы кадров», -М., - 2005. |
| Выдержка из работы | В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.
«Шизоидные» организации. Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в «шизоидных» организациях наблюдается вакуум в руководящем звене. Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры. Сам Манфред подчеркивает: «В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется» . Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам «патологически больных» организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании: 1. Неумение управлять собой; 2. Размытые личные ценности; 3. Неясные личные цели; 4. Остановленное саморазвитие; 5. Недостаточность навыка решать проблемы; 6. Недостаток творческого подхода; 7. Неумение влиять на людей; 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 9. Слабые навыки руководства; 10. Неумение обучать; 11. Низкая способность формировать коллектив. Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как «правильно» формировать и поддерживать «нормальную» организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть «правильной» или «нормальной» культуры, как не может быть «неправильной» или «ненормальной». В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании. |