Geum.ru



ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ

Анализ стратегического планирования на предприятии (на примере ОАО «Укарграфит»)

Автор Ольга
Вуз (город) ВЗФИ (г.Москва)
Количество страниц 45
Год сдачи 2007
Стоимость (руб.) 1500
Содержание ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1 Понятие и виды стратегий 5

1.2 Сущность стратегического планирования 10

1.3 Формирование стратегического плана развития предприятия 11

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "УКАРГРАФИТ" 20

2.1 Анализ основных технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Укарграфит" 20

2.2 СВОТ -анализ деятельности ОАО «Укарграфит» 25

2.3 Анализ альтернативных стратегий 32

ГЛАВА 3 ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК 35

3.1 Модернизация технологии и оборудования 35

3.2 Оценка эффективности реконструкции 36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42

ЛИТЕРАТУРА 44
Список литературы ЛИТЕРАТУРА




1.Ансофф И. А Стратегическое управление. Пер. с англ.. - М.: Экономика, 1999. - 519 c.
2.Базылев И.В. Менеджмент в России и за рубежом 2007 №2 – С.132-134.
3.Васильев Ю. С., Кинелев В. Г., Колосов В. Г. Стратегии инноваций. – СПб.: СПбГТУ, 2002.
4.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 293 c
5.Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2007. - 466 c.
6.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.
7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
8.Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
9.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
10.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
11.Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями.- 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: КультИнформПресс, 2002. - 239 c.
12.Котлер Ф. Маркетинг. – М.: Прогресс, 2002.
13.Круглов М. И.Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 c.
14.Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
15.Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
16.Тимофеев А.А. Совершенствование планирования. Менеджмент в России и за рубежом 2007г. №4 С. 130-137
17.Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001.
18.Титов В.В. Оценка эффективности оптимизационного планирования деятельности промышленного предприятия. 2007 г. №1.-С. 241-250
19.Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.
20.Хижняк Е.А. Российское предпринимательство 2007 г. №3 С.17-20
Выдержка из работы ВВЕДЕНИЕ


Обеспечение постоянного развития промышленных предприятий является важной проблемой современной российской экономики, которая предопределяет необходимость углубленных усовершенствований стратегического управления. Начальным этапом в этом направлении должно стать стратегическое планирование, причем не столько функционирования, сколько развития промышленных предприятий. Решение указанной проблемы в условиях структурной перестройки экономики России связанно с дальнейшими исследованиями механизма стратегического планирования, которое должно учитывать постоянные изменения микро- и макросреды.
Актуальность темы. Вопросам стратегического управления и планирования посвящены работы таких ведущих ученых-экономистов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Девида А. Аккера, Девида Хасси, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, Б. Карлофа, Д. Клиланда, А. Томпсона, О. Виханского, З. Шершньовой, Л. Мельника, Р. Фатхутдинова и др.
Особенности работы предприятий в современных условиях предопределяют необходимость использования интеграционного подхода к рассмотрению указанных вопросов, и исследования стратегического планирования процессов развития промышленных предприятий.
Рассматривая вопрос стратегического планирования, отдельные авторы уделяли большей частью внимание описанию отдельных стратегий, или же механизму стратегического планирования. Вопросы стратегического планирования развития были, в большинстве своей, предметом научных исследований зарубежных специалистов, а потому существует необходимость адаптации их многочисленных рекомендаций к особенностям отечественной экономики. Таким образом, ряд задач методологического обеспечения стратегического планирования требует уточнения в современных условиях хозяйствования.
Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы заключается в обобщении и развитии теоретических и методических основ, а также разработке практических рекомендаций относительно стратегического планирования развития промышленного предприятия.
Поставленная цель обусловила необходимость решения таких задач:
– определение современных особенностей концептуальных основ стратегического управления и планирования;
– обобщение основных стратегий, которые используются предприятиями при составлении стратегических планов приведенных в научной литературе;
– разработка подходов к определению резервов развития промышленных предприятий на основе изучения ситуации и конкуренции в области, конкурентоспособности предприятия, на основе определения степени влияния факторов, которые характеризуют область, на деятельность предприятия, и прогнозирование их влияния в будущем.
Объектом исследования являются процессы развития промышленного предприятия.
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты стратегического планирования развития деятельности промышленных предприятий.
Исследовательский приемы. Теоретической и методологической основой исследований являются научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления производством, стратегического управления предприятиями и организациями, теории планирования, теории вероятностей и математической статистики.
Методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и планирования работы промышленных предприятий.



ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ



1.1 Понятие и виды стратегий


Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна де¬лать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляют¬ся действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– определение миссии (смысла существования) и целей;
– выработка стратегии(й).
Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше од¬ного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:
• какой бизнес прекратить?
• какой бизнес продолжить?
•в какой бизнес перейти?
•с каким бизнесом объединиться?
Например, Макс Портер выделяет три основные стратегии развития фирм [4,с.143]:
– лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена и завоевывается большая доля рынка;
– лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка;
– концентрация усилий фирмы на каких-то сегментах рынка.
Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов: продукт; рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).
В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организации:
– стратегии концентрированного роста,
– стратегии интегрированного роста;
– стратегии диверсифицированного рост а,
– стратегии сокращения.
Рассмотрим каждую из них.
Группа 1. Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном
рынке (за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта,
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Группа 2. Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщи¬ками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего ста¬рого производства; оно остается в центре бизнеса);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);
стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).
Группа 4. Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
– стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокраще¬нию затрат).
По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, на сколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным си¬лам:
– проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
– угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
– компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
– воздействию продавцов (поставщиков);
– силе воздействия покупателей (клиентов).
Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:
– низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм,
– дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);
– необходимость крупных начальных инвестиций;
– издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового товара;
– необходимость создания новых каналов распределения товаров;
– политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный ха¬рактер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование [5,с.165].