ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Оптимизация и повышение эффективности труда как результат анализа работы | |
| Автор | www.zaochnik.com |
| Вуз (город) | Челябинск ЧелГУ |
| Количество страниц | 16 |
| Год сдачи | 2007 |
| Стоимость (руб.) | 500 |
| Содержание | Введение 3
1 Цели и стадии анализа деятельности 4 2 Этапы развития персонала 6 2.1 Наем, отбор и прием персонала 6 2.2 Начальная стажировка сотрудника 8 2.3 Адаптационный период 9 2.4 Обучение 10 3 Анализ рабочих мест 12 4 Снижение издержек и повышение производительности труда 14 Заключение 16 Список литературы 17 |
| Список литературы | 1. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003, 362 с.
2. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Дрофа, 2003, 374 с. 3. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 295-296. 4. Китов А. И. Экономическая психология. М., 2005, 434 с. 5. Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995. 6. В Котов. Умное увольнение. // Вестник McKinsey, №3, 2003 |
| Выдержка из работы | 1 Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности охватываетследующие вопросы: 1) количество времени, необходимое работнику для выполнения основных производственных операций; 2) виды производственных операций, которые можно сгруппировать в общее понятие рабочего места; 3) принципы организации рабочего места, увеличивающие производительность труда; 4) режим работы, оптимальный для данного рабочего места; 5) какими характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; 6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 1) . Таблица 1 1 Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем 2 Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем 3 Отбор типичных РМ 4 Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных 5 Описание РМ 6 Создание спецификации РМ 7 Использование информации для проектирования РМ 9 Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ С процессом анализа деятельности персонала логично связан постоянный процесс развития сотрудников, проходящий с первого дня их работы и до окончания трудовой деятельности в данной организации. Каждый из этапов профессионального, организационного, личностного развития сопровождается оценочной процедурой, значимость и объем которой зависят от нарастания опыта, стажа, профессионального уровня человека. 2 Этапы развития персонала 2.1 Наем, отбор и прием персонала Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Для того, чтобы найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации рекомендуется проводить в три этапа: - анализ содержания работы; - описание характера работы (должностная инструкция); - требования к персоналу (требования, предъявляемые работой). Остановимся подробней на необходимом анализе содержания работы. Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером (табл. 2). Таблица 2. Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы Блок 1 Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается? Блок 2 Пункты ответственности Ответственность за подчиненных. Ответственность за оборудование, материалы, инструмент. Финансовая ответственность. Блок 3 Рабочие взаимоотношения Взаимоотношения с вышестоящими работниками. Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с работниками других отделов. Взаимоотношения с общественностью, клиентами. Взаимоотношения с подчиненными. Блок 4 Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов. Требуемые навыки и опыт. Требуемые аналитические способности. Требуемые физические данные и состояние здоровья. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки. Блок 5 Условия труда Физические условия и окружающая среда. Социальные условия и рабочий коллектив. Экономические условия, включая вопросы оплаты. Блок 6 Проверка выполнения работы Проверка работы исполнителем. Проверка работы начальником. На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа нужно как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. 2.2 Начальная стажировка сотрудника Первый этап работы – начальная стажировка сотрудника. Стажировка перед приемом на работу по трудовому контракту, а также в течение первых трех месяцев с момента заключения трудового контракта включает в себя процесс обучения и адаптацию к требованиям профессии и к работе в организации. Она обеспечивает: быстрое достижение сотрудником рабочих показателей, приемлемых для организации; вхождение сотрудника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Методы стажировки: активное теоретическое и практическое обучение (изучение теории, рассмотрение конкретных рабочих ситуаций, разбор ошибок, выдача поручений на выполнение работ по изученным материалам); самоподготовка (изучение профессиональной литературы, нормативных документов, организационно-распорядительных и других документов по организации). 2.3 Адаптационный период В это время руководителем оцениваются в большей степени не профессиональные знания и квалификация кандидата, поскольку определенный уровень он показал уже в момент отбора. Оценивается трудолюбие, работоспособность, умение быстро схватывать новое, скорость вхождения в коллектив своего подразделения. В этот период оценивать сотрудника можно даже по тому, какие вопросы он задает непосредственному наставнику, руководителю. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, испытывать приверженность к ним в дальнейшем. Руководитель проясняет для сотрудника такие вопросы, как история организации, организационная структура, номенклатура продукции разных подразделений; корпоративная культура организации, политика организации в отношении найма персонала; необходимость ведения журналов-ежедневников, правила их заполнения, минимальный перечень информации, вносимой в них; знакомит с коллективом подразделения, с техническими характеристиками всей продукции подразделения, с должностной инструкцией, требованиями, с порядком оплаты труда и др. Для полноты оценки кандидата организуются первые его контакты с потенциальными покупателями с целью проверки коммуникабельности |