ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Отбор персонала, критерий и особенности. | |
| Автор | Ольга |
| Вуз (город) | Москва |
| Количество страниц | 21 |
| Год сдачи | 2008 |
| Стоимость (руб.) | 500 |
| Содержание | Введение___________________3
1.Особенности профессионального отбора персонала___________4 2.Проблемы и этапы отбора персонала________________________8 3.Методы профессионального отбора________________________12 4.Оценка кандидата по компетенциям_______________________15 Заключение_________________________20 Список использованной литературы____________________________21 |
| Список литературы | Список использованной литературы
1. Борзов Р. Подбор персонала: лучше через Интернет или «как всегда»? // Персонал Микс - №1 - 2002. – с.23. 2. Дианова Е. Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата // Электронный журнал «Работа с персоналом» от 09.11.2007. 3. Купер Д., Гордон Т.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004. – 336с. 4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб?- Изд-во: Интел-Синтез, 2003. - 304c. 5. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с. 6. Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала: Изд-во Феникс, 2005. – 253с. 7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. – 254с. 8. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. 9. Чумарин И.Г. С чего начинаются кадровые проблемы? // Кадры предприятия – 2003. - № 5 – с.14. |
| Выдержка из работы | Введение
Важность профессионального отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника на рынке труда, в которого можно было бы помещать капитал, затрачивать время и деньги на его подготовку и развитие, чтобы в перспективе получить прибыль. Технологии профессионального отбора кадров различаются в зависимости от кадровой политики, принятой в организации. Только обладая информацией о стратегии организации, ее структу¬ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи¬зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Профессиональный отбор – это специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений. В данной работе рассмотрены такие аспекты профессионального отбора персонала как: этапы отбора, проблемы и специфика профотбора, основные методы отбора персонала. 1. Особенности профессионального отбора персонала Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер¬ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду¬щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере¬мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме¬нений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Различают внутренние и внеш¬ние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы; • состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга¬низации. Факторы внутренней среды: • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж¬ностного продвижения работников, уже занятых в произ¬водстве, принцип пожизненного найма, • образ организации — насколько она считается привлека¬тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата. В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона¬лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту¬пать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме¬неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны¬ми менеджерами. Стратегии и тактики отбора персонала бывают разные. Американские фирмы исходят из принципа "Человек для рабочего места", подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации. В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы. Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу "Человек для рабочего места", т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом. Профессиональный отбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, должностных инструкций и т.п., разрабатываемых для отдельных профессий и должностей. Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме. Каждое предприятие с учетом специфики своей деятельности и других обстоятельств (срочности заполнения вакантного рабочего места, ситуации на рынке труда и числа желающих трудоустроиться и т.п.) применяет иной набор оценочных инструментов к претендентам на вакантную должность. Так, отбор на обучение для работы в страховой компании включает: - собеседование с ведущими сотрудниками компании с целью определения интеллектуального уровня, коммуникабельности и речевой грамотности; - заполнение специальных анкет, позволяющих определить особенности мотивации человека, умение ориентироваться в нестандартных ситуациях, настойчивость; - прохождение обязательного психологического тестирования (использование личностных опросников и оригинальных методик трактовки данных тестирования, составление своего рода профессиограмм страхового агента и страховщика). Отсев только по результатам тестирования составляет от 40 до 80% при конкурсе на одно место от 3 до 5 чел. Другие предприятия (фирмы) могут пойти по пути упрощения процедуры найма, когда некоторые виды работ по отбору попросту опускаются. Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего, он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, в соответствии с одним из них на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник не преодолевает этот этап, ему сразу отказывают в найме, если же успешно его преодолел - допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков. В соответствии с другим принципом, работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность данного подхода в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора. Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок). При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях. В следующем разделе рассмотрим подробнее этапы профессионального отбора. 2. Проблемы и этапы оценки персонала Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со¬стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа¬цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур¬сов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ¬ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформули¬ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол¬жен реальный уровень владения навыками — насколько ус¬пешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос¬тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой¬ством внутренней очевидности). Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани¬зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. |