ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Анализ состояния компании как составляющая эффективного стратегического управления | |
| Автор | ошибка |
| Вуз (город) | ННГУ |
| Количество страниц | 36 |
| Год сдачи | 2008 |
| Стоимость (руб.) | 1500 |
| Содержание | СОДЕРЖАНИЕ
Стр. ВВЕДЕНИЕ 1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды 1.2. Методы анализа внешней среды 1.3. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕН-НОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ПЕНЗДИЗЕЛЬМАШ» 2.1. Анализ деятельности предприятия 2.2. Проведение анализа миссии и целей ОАО «Пенздизельмаш» 2.3. Стратегический анализ ОАО «Пенздизельмаш» 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1. Разработка стратегий деятельности в функциональных на-правлениях ОАО «Пенздизельмаш» 3.2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Приложение 3 5 5 9 11 12 12 13 16 20 20 25 30 21 32 ВВЕДЕНИЕ Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчиво¬стью и творческим под-ходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на ос-новании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в резуль-тате исследо¬вания. В противном случае разработанная стратегия может ока¬заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным на-правлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компа¬нии и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. В следующей главе описываются приемы анализа положе-ния в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в ши-роком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой ком-пании пред¬полагает изучение ее микросреды. Определение стратегии для фир-мы принципиально зависит от кон¬кретной ситуации, в которой находится фир-ма. Однако существуют неко¬торые общие подходы к формулированию страте-гии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. В качестве основного объекта денной работы выступает ОАО «Пензди-зельмаш». Предметом исследования является изучение инструментов стратегическо-го анализа и оценки организации. Основной целью данной курсовой работы является проведение стратеги-ческого анализа данного предприятия и формирование на этой основе произ-водственной стратеги данного предприятия и разработке продуктовой и произ-водственной стратегии завода на 2006 год. В качестве основных теоретических целей данной работы выступают: • Изучение инструментов стратегического анализа и оценки органи-зации. • Изучение методов стратегического анализа внешней и внутренней среды Основными практическими задачами курсовой работы выступают: • Проведение стратегического анализ предприятия выступает ОАО «Пен-здизельмаш» • Выполнить анализ стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш» и основ-ных направлений деятельности. • Выполнить анализ положения на рынке и конкуренция. • Провести совершенствование разработки производственной стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш» Теоретические основы данного исследования составляют работы различ-ных авторов, чьи труды посвящены вопросам стратегического управления и их исследованию внешней среды. Прежде всего следует отметить следующих учё-ных: Ансофф И., Боумэн К., Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х., Голубков Е.П., Ефремов В.С., Котлер Ф., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Фатхут-динов Р.А., Круглов М.И. и д.р. Работы данных авторов целиком посвящены изучению стратегического менеджмента. Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы сле-дующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, про-граммно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономи-ко-статистические методы, метод экспертных оценок). 1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наибо-лее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инст-рументов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее опреде-лено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под-разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную дея-тельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспектив-ные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагает-ся, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытываю-щих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными едини-цами, располагающими некоторым избытком капитала Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования за-трат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, тре-бует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менедже-ров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре-деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Проведенные в США иссле-дования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в це-лом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [7, с. 328]. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмер-ных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравни-ваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относи-тельная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привле-кательность отрасли и др. Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических про-блем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфель-ный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, об-ратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233]. Матрица Бостонской консультационной группы В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем раз-витии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (то-вар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных пото-ках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цик-ла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значе-ния относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матри-цу (рис. 1). РИС. 1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 — новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «эк-ран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совмест-но с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной пози-ции стратегической единицы бизнеса. Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной мо-дели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фак-тор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) биз-нес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяю-щие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, раз-личны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак-торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 2. Рис. 2. Матрица портфельного анализа McKincey—General Electric Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах мат-рицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высо-кая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтер-нативы данной матрицы таковы [7, с. 324]: • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за раз-витием рынка; • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая страте-гия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; • снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», напри-мер путем продажи бизнеса; • деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного кон-курентного преимущества. 1.2. Методы анализа внешней среды При проведении маркетинговых исследований все факторы микро и мак-росреды необходимо учитывать. Некоторые факторы окружения могут получить количественную оцен¬ку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень дохо¬дов населе-ния и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к уста¬новлению их дина-мики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса. В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экс-пертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внеш¬них стра-тегических факторов» (табл. 1.1). Таблица 1.1 Резюме анализа внешних стратегических факторов Внешние стратегические факторы Вес фактора, до-ли единицы Оцен-ка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр. 3) 1 2 3 4 Демографический взрыв 0,3 4 1,2 Экономическая интеграция стран СНГ 0,2 5 1,0 Государственное регулирование ввоза продукции 0,3 4 1,2 Конкуренция на внутреннем рынке 0,1 3 0,3 Новые технологии конкурирующих фирм 0,1 1 0,1 Итого 1,0 3,8 Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оце-нок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 3,8 балла сви-детельствует о достаточно высоком влиянии идентифициро¬ванных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитичес¬кой информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позво¬ляющая снизить риски воздействия внешнего окружения. Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения яв¬ляется SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окруже¬ния и его сопос-тавление с внутренними возможностями предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Внешний анализ является лишь час¬тью единой методики SWOT-анализа [7, с 78-79]. Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало¬гов, изменение ин-вестиционного климата, рост доходов населения, ос¬лабление позиций конку-рентов). Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут при-вести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.). Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окру¬жения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель — определить показатели от-расли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность пред¬приятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или то¬вары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охва¬тывает стадии производства, распределе-ния и потребления определен¬ных товаров или услуг. PEST-анализ PEST— это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — поли-тика, Е — Economy — экономика, S — Society— общество (социум), Т — Tech-nology — технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного множе¬ства факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это озна¬чает, что данным инструментом страте-гического анализа исследу¬ются политический, экономический, социокультур-ный и техноло¬гический аспекты внешней среды организации. |
| Список литературы | 1. Авдеев А.М., Павловец В.И. Экономические показатели инвестиционных проектов в условиях инфляции. Экономика и коммерция. №3, 2004.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр эконо-мики и маркетинга, 2006. 3. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 2007, №2. 4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М: Прогресс, 2007. 5. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников по-ставки. Практический маркетинг. 2003 г. № 3 6. Бурков В. Н. Управление большими системами. – М.: Синтег, 2008, 432 с. 7. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организацион-ными системами. – М.: Наука, 2004. – 269 с. 8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» – М, 2003 год. 9. Завьялов П.С., “Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах” Москва, ИН-ФРА-М, 2005 год 10. Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2001. 11. Ковалев А. И. «Маркетинговый анализ» – М, 2005 год. 12. Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Ва Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: АКаЛиС, 2006. 13. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М., 2006 14. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2005. 15. Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. – М.: Метаинформ, 2005. 16. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: "Де-ло", 2002. – 320 с. 17. Шарп У. Инвестиции. – М.: Инфра-М, 2007, 1024 с. 18. Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2006. 19. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового ана-лиза. – М.: ИНФРА-М, 2005 |
| Выдержка из работы | Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла сущест-вования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответ-ствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.
Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококаче-ственными товарами и оборудованием для дизельному оборудованию и раз-личного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономиче-скому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отноше-ний, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами. На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последую-щим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструк-ций. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображе-ний. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Рассмотрим процесс разработки целей на 2006 год для ОАО «Пензди-зельмаш». Генеральная цель для корпорации Укрепить позиции ОАО «Пенздизельмаш» на рынке РФ и стран СНГ пу-тём увеличения объёма поставок продукции на 30%. Функциональный уровень 1. Маркетинг 1.1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%. 1.1.1.Расширить ассортимент продукции. 1.1.2.Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для дизельного оборудования и дизелей, а также рынок услуг по ремонту дизельного оборудования (30 тыс. руб.). 1.1.3.Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.). 1.1.4. Формирование стратегии корректировки цен. 1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для дизельного оборудования и дизелей, а также рынок услуг по ремон-ту дизельного оборудования стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.). 2. Снабжение 2.1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%. 2.2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, мате-риалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%. 3. Производство 3.1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%. 3.2.Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб. 3.3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%. 3.4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%. 3.5.Освоение производства новых видов продукции. 3.6.Снижение себестоимости продукции на 5%. Для успешного продвижения товаров на рынок и развития предприятия необходимо построить дерево целей (рис. 2.1.) Рис. 2.1. Дерево целей 2.3. Стратегический анализ ОАО «Пенздизельмаш» Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии ОАО «Пен-здизельмаш», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (по-требностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления мат-рицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Таблица 2.1 SWOT – анализ деятельности ОАО «Пенздизельмаш» Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара кли-енту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инже-нерных услуги 9. Увеличение объёма рекламы 10. Гибкий производственный цикл 11. Молодые, перспективные кадры 12. Возможность обучения кадров 13. Высокий образовательный уровень пер-сонала 14. Эффективная система мотивации со-трудников Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Стабилизация курса доллара 5. Экономический рост отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования 11. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами. Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследова-ний 2. Средние цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимо-отношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издер-жек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству то-вара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь постав-щика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами со-временных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные пере-возки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производствен-ной инфраструктуры Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (Таблица 2.2.,Приложение 1). Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Пенздизельмаш» и возмож-ности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устра-нить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления свя-зей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид: Таблица 2.3 Матрица SWOT Возможности Угрозы Сильные стороны поле С и В поле С и У Слабые стороны поле Сл и В поле Сл и У Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые со-ответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон орга-низации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и воз-можности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все воз-можные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует раз-рабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть по-строена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать ис-пользование силы организации для устранения угрозы. Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать та-кую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и по-пытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комби-нации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают. Таблица 2.4 Стратегические и тактические возможности Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Номера позиций в квадрантах комбинаций Стратегические и тактические возможности Поле С и В С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка С11+С12+В10 1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции С11+С12+В6+В11 1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование произ-водственных мощностей Поле Сл и В Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств Сл2+В3+В7 Увеличение валовой прибыли Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Пен-здизельмаш», способной адекватно реагиро-вать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специали-стов. Сл8+Сл11+В11 1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования Поле С и У С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности Поле Сл и У Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 Интенсификация маркетинговых усилий Сл7+Сл8+У9+У10+У12 Повышение эффективности производствен-ной деятельности Именно данные комбинации компания должна использовать при разра-ботке стратегии дальнейшего развития компании. Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помо-щью STEP – анализа (Приложение 2). Анализ STEP – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом до-вольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для предприятия представляют экономические фак-торы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предпри-ятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правиль-но направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприят-ный характер. |