ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ

Понятие процессного подхода
Автор	ошибка
Вуз (город)	москва
Количество страниц	15
Год сдачи	2008
Стоимость (руб.)	1500
Содержание	Содержание Понятие процессного подхода 3 Этап №1. Построение общей процессной модели подразделения 8 Этап № 2. Построение сети процессов подразделения. 11 Этап № 3. Оценим результативность и эффективность процессов рассматриваемого информационного потока с помощью показателя результата: количество рекламаций со стороны потребителей 13 Этап № 4. Разработаем некоторые предложения по совершенствованию процессов: 15 Список литературы 16 Понятие процессного подхода Первоначальное использование элементов процессного подхода относится к началу ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь в конце этого века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. В подтверждение данного вывода необходимо кратко остановиться на сущности и содержании этих подходов. Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента – Ф.Тейлором, А.Файолем, М.Вебером и их последователями. В соответствии с данной теорией организация представлялась как механизм, обладающий рядом функций, распределяемых между подразделениями. Управление такой организацией осуществлялось именно по структурным подразделениям. Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение практически двух столетий. Конец двадцатого века привнес принципиальные изменения в систему технологии и организации производства и управления. Это потребовало новых идей, постоянного совершенствования качества продуктов и услуг, максимально удовлетворяющих требования потребителей. В изменившихся условиях принципы функционального подхода перестали отвечать требованиям времени: • структура процессов организации была раздроблена и фрагментирована; задачи соответствующих процессов подменялись узко определенными целями отделов; работники не видели конечных результатов труда всего коллектива и не осознавали своего места в общем процессе производства; • исходя из последнего представители одного подразделения не были заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего; при вертикальной системе управления в качестве основного потребителя продукции выступал непосредственный руководитель работника, а не внешние клиенты и потребители; внутренние потребители также были изолированы друг от друга. Все это затрудняло видение стратегических проблем и их решений, а в конечном итоге – вело к потере качества продукции. Сложившаяся ситуация диктовала необходимость пересмотра подхода к управлению. Альтернативой функциональному стал процессный подход, получивший свое наибольшее развитие в 60-80 г.г. 20 века. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации. Главными аргументами перехода к ориентации на бизнес–процессы являются: • каждый процесс имеет потребителя (внешнего и внутреннего), сосредоточение на процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; • создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками; • определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить; • при управлении целостным процессом, снижается риск субоптимизации; • при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избегать распределения ответственности по фрагментам; • управление процессами позволяет создать лучшие основание для контроля времени выполнения работ и ресурсов Таким образом, процессный подход обладает рядом преимуществ перед функциональным. Наиболее существенные из них следующие: • непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии; • сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг); • большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей; • расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации. Важнейшим аспектом в реализации процессного подхода выступают различные технологии его внедрения. Так, наиболее распространенными и общепризнанными являются: • методология TQM и ИСО серии 9000; • реинжиниринг бизнес-процессов. Если первая методология направлена на улучшение уже имеющихся процессов без изменения их в организации, то суть реинжиниринга состоит в отказе от существующих процессов и замене их новыми. Все современные управленческие подходы в той или иной степени являются модификацией и развитием идей TQM. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод: эволюция развития процессного подхода шла от функционального подхода и нашла свое практическое воплощение в международных стандартах в области качества ИСО серии 9000:1987 и ИСО серии 9000:1994.Несмотря на то, что эти первые две версии стандартов ИСО серии 9000 уже имели предпосылки процессного подхода, но они отличались некоторой непоследовательностью и противоречивостью. Новая же версия стандартов ИСО серии 9000:2000 полностью ориентирована на процессный подход к управлению организацией и предполагает переход с качества продукции на качество процессов. В силу этого именно эта версия стандартов наиболее гармонизирована с принципами TQM. К тому же, по мнению большинства специалистов. ИСО серии 9000:2000 является наиболее проработанной методологией внедрения процессного подхода к управлению. В связи с этим, в настоящее время процессный подход становится основополагающей базой современных подходов к управлению. Он предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и их улучшение. С принятием МС ИСО серии 9000:2000 процессный подход заложен в основу системы менеджмента качества организации. Он предполагает идентификацию бизнес-процессов кампании и непрерывную работу по их улучшению и совершенствованию. При этом создаваемая процессная модель управления ни в коем случае не должна противопоставляться и не ломать широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречить проектному управлению. Процессная модель — это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Заметим, что в большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует. Именно такой подход позволит построить эффективную систему менеджмента качества организации. Задание: 1. Построить общую процессную модель подразделения, в котором работает студент. 2. Построить ключевые процессы этого подразделения. 3. Оценить результативность и эффективность этих процессов. 4. Разработать предложения по совершенствованию ключевых процессов. Далее для выполнения практической части данной работы используем пример транспортной компании.
Список литературы	1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Серия: Практический менеджмент. – М.: Стандарты и качество, 2007 г. – 272 с. 2. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - Изд во Госстандарта, 2001. 3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Серия: Учебники для программы MBA. – М.: Инфра-М, 2007 г. 4. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике.: НТК "Трек", 2006. – 168 с. 5. Репин В. В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. Серия: Деловое совершенство. – М.: Стандарты и качество, 2007 г. – 240 с. 6. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Серия: Практический менеджмент. – М.: Стандарты и качество, 2008 г. – 408 с. 7. Шельмин Е. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение. – М.: Вершина, 2007 г. – 224 с.
Выдержка из работы	Этап № 3. Результативность и эффективность процессов рассматриваемого информационного потока Отметим показатели результативности и эффективности процессов рассматриваемого информационного потока. Тип показателя Показатель Расчет формула расчета Финансовые Количество полученной выручки на одного диспетчера, Вд Вд = В : Д, где В – полученная предприятием выручка за период, Д – количество диспетчеров Прибыль, приносимая одним диспетчеров, Пр Пр = П : Д, где П – общая прибыль предприятия Нефинансовые Количество обслуженных клиентов на одного диспетчера, К К = Кл : Д, где Кл – количество клиентов Количество перевезенных грузов, обслуженных одним диспетчером, Г Г = Го : Д, где Го – общий грузооборот Количество рекламаций на одного диспетчера, Р Р = Ро : Д, где Ро – общее количество рекламаций Количество водителей, обслуживаемых одним диспетчером, Вд Вд = Во : Д, где Ро – общее количество водителей Выше были указаны локальные показатели – в расчете на одного менеджера. Также могут быть рассчитаны глобальные показатели – в расчете на весь диспетчерский отдела транспортного предприятия. Также могут быть выделены качественные показатели оценки: - количество рекламаций по срокам; - количество рекламаций по качеству обслуживания (полнота, своевременность и точность обслуживания). Дополнительно можно рассчитывать рентабельность каждой сделки, рентабельность по диспетчерам, сезонность заказов по каждому диспетчеру, количество тонно-километров, доля в общем грузообороте. Все показатели следует рассматривать в динамике за несколько периодов, сравнивать с плановыми, нормативными значениями. Этап № 4. Предложения по совершенствованию процессов в диспетчерском отделе транспортного предприятия Разработаем некоторые предложения по совершенствованию процессов в диспетчерском отделе транспортного предприятия: - для экономии затрат времени и средств следует заранее составлять месячный (с разбивкой по неделям) график перевозок. При необходимости он должен оперативно корректироваться; - следует разработать систему внутреннего факторного анализа перевозок. Это позволит выявить дополнительные резервы снижения затрат и повышения производительности диспетчеров; - каждому из диспетчеров следует выделить наушники для снижения уровня шума на предприятии; - за каждым из диспетчеров следует закрепить определенных водителей: - для повышения уровня аналитичности следует добавить возможность построения графических отчетов на транспортном предприятии; - следует разработать и внедрить регламентную процедуру взаимозаменяемости в диспетчерском отделе.