ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Отношения между руководителями и подчинеными и их влияние на поведение | |
| Автор | ошибка |
| Вуз (город) | москва |
| Количество страниц | 34 |
| Год сдачи | 2008 |
| Стоимость (руб.) | 1500 |
| Содержание | Содержание
Стр. Введение 1. Поведение и отношение в организации 1.1. Парадигма организационного поведения и отношения 1.2. Теория человеческих отношений 1.3. Личность и коллектив как объекты психологического влия-ния руководителя 2. Взаимоотношения руководителя с персоналом 2.1 Виды и культура общения 2.2. Приемы общения с персоналом 2.3. Методы изучение отношения подчиненных к руководите-лю 3.Взаимодействие руководителя персоналом организации 3.1. Взаимодействие руководителя с обслуживающим и вспо-могательным персоналом 3.2. Взаимодействие обслуживающего персонала с руководите-лем Заключение Список литературы 3 5 5 9 13 15 15 17 21 25 25 30 33 35 Введение Организационное поведение является научной дисциплиной, которая за-нимается изу¬чением поведения работающих людей и тем, как они осуществля-ют деятельность в рамках определенных организационных структур. Работа руководителя подразумевает общение с большим коли¬чеством людей, посредством которого он узнает о нуждах людей, анализирует результа-ты их деятельности, воздействует, убеждает и т.д. Можно разрабатывать гениальные проекты, но без умения по¬нятно и так-тично излагать свои мысли, а также слушать окружа¬ющих реализовать эти про-екты не удастся. Общение бывает письменным, устным, по телефону, элект¬ронной почте и т.д. Для каждого вида общения существуют, ко¬нечно, свои приемы и методы. Общаясь, люди не только получают информацию, но и воспри¬нимают тембр голоса, интонацию, мимику, жесты собеседников, которые существенно дополняют эту информацию. Получая письменное сообщение, человек обращает внимание и на его оформление, расположение текста, шрифт, цвет и др. — все это либо усиливает, либо ослабляет текстовое содержание. Степень разработанности темы. В отечественной экономической литера-туре, литературе по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по мотивации персонала и организационному поведению на предприятии. Наибо-лее полно вопросы мотивации наемных работников освещены в работах Волги-на Н.А., Кокина Ю.П., Яковлева Р.А., Королевского К.Ю. и др., в разработках НИИ труда. Объектом исследования являются организационное поведение. Предметом исследования - теоретическое изучение взаимодействия ру-ководителя и подчиненных в организации. Целью исследования, проводимого в курсовой работе, является выявле-ние особенностей отношений руководителя и подчиненных и влияние руково-дителя на поведение подчинённых. Поскольку данная тема является достаточно неопределённой и неодно-значной основное внимание будет сконцентрировано на таких аспектах как об-щие подходы к организационным отношениям, взаимоотношения руководителя с персоналом, взаимодействие руководителя персоналом организации. В соответствии с поставленными целями в работе решены следующие за-дачи теоретического и прикладного характера: изучение поведения и отношения в организации; рассмотрение парадигмы организационного поведения и отношения; анализ влияния теории человеческих отношений; рассмотрение личности и коллектива как объектов психологического влияния руководителя; изучение взаимоотношения руководителя с персоналом; изучение видов и культуры общения; рассмотрение приемов общения с персоналом; рассмотрение методов изучение отношения подчиненных к руководи-телю; анализ взаимодействия руководителя с обслуживающим и вспомога-тельным персоналом; анализ взаимодействия обслуживающего персонала с руководителем. Методологической и теоретической основой исследования являются за-конодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам организационного поведения, управления персоналом и экономике труда. Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в ежегодных статистических справочниках, отраслевой литературе. 1. Поведение и отношение в организации 1.1. Парадигма организационного поведения и отношения В микроэкономике во главу угла ставятся потоки товаров и денег, а в тео-рии менеджмента - отношения между руководителями и подчиненными в про-цессе производства. Управленческие отношения исторически формировались и изучались в разной социокультурной и идеологической среде. Однако их формирование и изучение происходило в «переплетении» двух парадигм — представлений о том, где лучше искать ресурсы управления. Первая парадигма возникла как от-вет на вопрос: насколько базовая рационалистическая организация способству-ет психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленческих отношений и их осмысления в зарубежной и отечест-венной теории возникла вторая парадигма: насколько психологическая отдача работников в их трудовой деятельности требует соответствующего организаци-онного подкрепления? Так возникли два подхода к организации управления: рационалистический и поведенческий. В первом подходе акцент делался на та-ком управлении производством, организация которого могла бы давать макси-мальный эффект от трудовой деятельности работников. Во втором подходе ак-цент уже делался на управлении поведением работников, организация которого могла бы давать максимальный эффект от их инициативного отношения к делу. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организа-ции являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они слу-жат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составля-ет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией ме-жду руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отде-ла; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способ-ностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально су-ществующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленче-ские отношения формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководи-тель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответст-венной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизон-тальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «свер-ху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для произ-водства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления [5, с. 20]. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комби-нации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптималь-ные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно по-тому, что они не су мели овладеть таким комбинационным искусством. И на-оборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, ре-шать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям. Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонизованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонизованных проявлений. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали и в виде отдельных концепций, и в виде научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В конечном итоге и зарубежная, и отечественная практика доказали, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на кон-цепциях «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руково-дителя в фирме. Сочетания формализованных и персонизованных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 1) [11, с. 244]. Рис. 1. Модель управленческих ориентации руководителя Формализованные управленческие отношения могут превращать¬ся в од-носторонние способы воздействия «сверху вниз»: а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) ру¬ководителя; б) технократические, когда работники подчиняются производствен¬ному процессу; в) бюрократические, когда работники подчиняются организацион¬ному порядку в ущерб делу. Персонизованные управленческие отно¬шения могут быть: а) демократизаторскими, когда руководитель посто¬янно учитывает мне-ние работников в корректировке рабочего процес¬са; б) гуманизаторскими, ко-гда он относится к работникам, уважая их человеческое достоинство; в) инно-ваторскими, когда руководитель, пре¬доставляя свободу творчества работникам, организует внедрение ини¬циативных предложений [17, с. 68]. Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих ше¬сти ко-ординационных шкалах, то оказывается, что точки на них выра¬жают две прямо противоположные модели. Формализованные струк¬туры управления ориенти-руют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонизованные структуры управления ориентируют ру-ководителя на «мягкие» требо¬вания, а работников — на самостоятельность в решении деловых про¬блем. Формализованная структура управления выполняет мобилизу¬ющую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она явля-ется первичной, базовой. Персонизованная структура управления выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в са¬моорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторич-ной, надстроечной. Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управ-ленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпоч-тения руководителя. Эти предпочтения выявляются тог¬да, когда такие «заме-ры» проводятся постоянно и регулярно: раз в не¬делю, раз в месяц, в нормаль-ных и экстремальных ситуациях. Исследования показывают, что основополагающим принципом в дея-тельности преуспевающих фирм являлся ХАРАКТЕР ОБЩЕНИЯ ЛЮДЕЙ, в том числе и на уровне отношений между руководителем и подчиненными. Пер-вым и самым важным принципом в характере отношений и общения сотрудни-ков является УВАЖЕНИЕ К ЛИЧНОСТИ. Это "уважение" включает в себя це-лый ряд компонентов: - максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных на-выков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке; - поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; - создание условий для творческого роста; обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защита прав и достоинства; - гарантия личной защищенности и др [12, с. 47]. |
| Список литературы | 1. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Организация: пове-дение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2006. — С. 245.
2. Громкова М.Т. Организационное поведение. — М.:ЮНИТИ, 2006.— С. 42. 3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное пове-дение. — М.: Инфра-М, 2006. — С. 77. 4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА – М, 2005. 5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2009. 6. Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянце¬ва З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005. 7. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менедж¬мента. — М.: Дело, 2006. 8. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2006. 9. Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2006. - С. 297 10. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и ста-тистика, 2008. 11. Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. — Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 2006. — С. 97. 12. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. - ч. 1. — М.: Изд-во ГАУ, 2008. 13. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. 14. Спивак В. А. Организацион-ноеповедение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. 15. Спивак В.Н. Организационное поведение и управление персоналом: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - С. 58. 16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 2005. 17. Тибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Организация: пове-дение, структура, процессы. -- М.: Инфра-М, 2006. 18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М., 2007. 19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ере¬мина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 20. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2007. |
| Выдержка из работы | 3.1. Взаимодействие руководителя с обслуживающим и вспомога-тельным персоналом
Одним из важнейших деловых контактов руководителя являются его взаимоотношения с обслуживающим персоналом. Началом совместной работы руководителя и персонала должна быть вводная беседа-инструктаж. Инициатива ее проведения принадлежит руководи-телю. Однако не будет нарушением субординации со стороны персонала попро-сить разрешения на такую беседу, предварительно подготовив вопросы для бе-седы, выяснение которых поможет быстрее установить нужный контакт, избе-жать многих ошибок. Во время вводной беседы руководитель должен подробно рассказать обслуживающему персоналу о методах своей работы, привычном для него стиле, личных привычках, а также сформулировать основные требова-ния, которые он будет предъявлять к обслуживающему персоналу. Персонал должен принять к сведению полученную информацию, пожела-ния руководителя, уяснить свои обязанности, права, пределы компетенции, оце-нить ответственность предстоящей работы, определить свое место и положение в коллективе [7, с. 144]. Эффективная совместная работа руководителя и персонала возможна только при условии полного взаимного доверия между ними. Это доверие бази-руется на единстве взглядов, общем понимании целей и задач работы, увлечен-ности делом, стремлении добиться высокой эффективности работы своей орга-низации, достаточной профессиональной подготовке, исполнительности и на-дежности персонала, усвоении индивидуального стиля работы руководителя, умении понимать и прогнозировать ход его мыслей и логику суждений, взаим-ном уважении. Чтобы взаимоотношения «руководитель – персонал» успешно развива-лись, важно научиться правильно координировать совместную работу, устанав-ливать регламент работы. В каждом конкретном случае должны быть учтены специфические условия и факторы работы, личностные особенности руководи-теля и персонала. К ним относятся: время прихода на работу, доклада о коррес-понденции и текущих делах, время и продолжительность обеденного перерыва, приема посетителей, время ухода с работы. Успешное сотрудничество между руководителем и обслуживающим пер-соналом возможно только при соответствии их рабочего ритма, основой которо-го являются задачи, стоящие перед организацией, и плановые сроки их реше-ния. Различные аспекты решения задач субъективно отражаются в рабочих пла-нах руководителя. Именно они определяют ритм работы персонала. Соответст-вие рабочего ритма руководителя и персонала – это не только организационно-техническая задача, но и психологическая. Характер каждого человека индиви-дуален. Поэтому выработка единого рабочего ритма происходит в процессе вза-имного познания и приспособления двух индивидуальностей. Хороший персо-нал изучает особенности характера, мышления, манеры поведения, разговора, логику принятия управленческих решений своего начальника и старается по-мощь ему в достижении эффективности его работы. Руководитель, в свою оче-редь, исходя из индивидуальных особенностей персонала, должен помогать ему повышать свой профессиональный уровень, всесторонне развиваться. Обычно взаимоотношения руководителя и персонала складываются сле-дующим образом: или руководитель наилучшим образом использует способно-сти своего персонала и дает ему широкую инициативу, или он не хочет выявить и использовать способности своего персонала, довольствуясь тем, что есть. На практике чаще всего складывается последний вариант работы: боль-шинство руководителей не используют своих работников наилучшим образом. Как правило, персонал звонит по телефону либо отвечает на звонки, готовит кофе или приглашает посетителей. Часто сами руководители не умеют плани-ровать время, и это оказывает очень большое влияние на эффективность работы их работников. Между тем, если руководитель правильно организовывает свое время и свои рабочие взаимоотношения с обслуживающим персоналом, то это делает их взаимодействие максимально эффективным. Существуют следующие вопросы, на которые нужно обратить внимание руководителю. Эффективное планирование времени с помощью персонала. Практика показывает, что не всегда взаимодействие «руковод謬тель –персонал» укладывается в идеальную схему. Работники часто жалуются на не-достаток коммуникации и зачастую нежелание начальства сообщать им инфор-мацию. Руководитель должен четко регламентировать порядок совместной работы с обслуживающим персоналом. Согласованность совместной работы достигает-ся составлением графика рабочего времени, в котором должны быть четко оп-ределены функции руководителя и персонала на предстоящую неделю с еже-дневным почасовым перечнем выполнения работ. Разумеется, жизнь вносит в график свои коррективы, но в целом он дол-жен выполняться очень строго обеими сторонами. Менеджер должен помнить, что ведение ежедневника – это часть работы персонала, а не его. Существуют следующие рекомендации менеджерам как эффективно пла-нировать время с помощью персонала: выделяйте каждый день время на обсуждение с обслуживающим пер-соналом своей рабочей нагрузки; никогда не назначайте встречи сами, пусть это делает персонал; если вас нет в офисе, то вы должны звонить как минимум дважды в день, чтобы справиться об изменениях в планах и оставленных для вас сообщениях; делайте пометки в ежедневнике о том, когда закончить выполнение той или иной работы. Если вы укажите время начала и окончания решения той или иной задачи, то наверняка уложитесь в этот промежуток. Со-гласуйте это время с обслуживающим персоналом. В этом случае, если кто-то позвонит и попросит назначить с вами встречу, персонал сможет судить по вашему ежедневнику, насколько вы доступны в это время; планируя дневную работу, выделяйте время на нее с запасом [7, с. 87]. Как вести себя при вынужденных перерывах – телефонных звонках и по-явлении незапланированных посетителей. Руководителям часто приходится сталкиваться с такими помехами, кото-рые снижают эффективность их работы, как телефонные звонки, внезапные по-сетители. Считается, что хороший руководитель должен всегда быть доступен для своих подчиненных, начальников и клиентов в любое время. Однако из этого вытекают два негативных побочных действия: во-первых, руководитель отры-вается от работы, из-за чего, во-вторых, уменьшается эффективность работы его персонала. Чтобы сгладить эти негативные факторы, руководитель должен предоста-вить обслуживающему персоналу возможность решать, кто может, а кто не мо-жет отвлекать его от основных занятий. Есть несколько приемов, которые помогут менеджеру сделать телефон в большей степени рабочим инструментом и в меньшей – назойливой помехой 3, с. 35. Попросите персонала «фильтровать» звонки. Известите его о том, что против звонков каких людей вы не возражаете, а кому следует позвонить позже, в более удобное для вас время. Дайте людям возможность знать, когда вам можно звонить, а когда неже-лательно. Как давать обслуживающему персоналу задания Область, где руководители, как правило, не умеют рационально использо-вать ни свое время, ни время своих работников, относится к сфере отдачи рас-поряжений и получению результатов их выполнения. Руководители (менедже-ры) имеют тенденцию просто отрывать персонала от дел, чтобы о чем-то по-просить, дать материал для распечатки, попросить номер телефона и т.п. Руководитель должен записывать мероприятия, которые необходимо вы-полнить обслуживающему персоналу в течение дня. Персонал должен делать пометки против каждого пункта инструкции с указанием стадии выполнения. Обязательно оговаривайте срок выполнения каждого задания, которое вы даете обслуживающему персоналу 3, с. 31. |