ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Управление мотивацией и поведением | |
| Автор | ошибка |
| Вуз (город) | АНХ MBA Город: Москва |
| Количество страниц | 33 |
| Год сдачи | 2008 |
| Стоимость (руб.) | 1500 |
| Содержание | Содержание
Введение………………….……………………………………………….3 Глава 1. Мотивация труда как основа эффективности организации…………………………………………………………………......5 1.1. Понятие «мотивация», виды и принципы ….................................5 1.2. Основные методологические подходы к управлению мотивацией и поведением персонала ……..…………………………………………………..7 1.3. Влияние мотивации персонала на показатели деятельности организации……..………………………………………………………………16 Глава 2. Анализ эффективности системы мотивации и управления поведением персонала в организации………………………………………..18 2.1. Опыт управление мотивацией и поведением в зарубежных странах и России………………………………………………………………………....18 2.2. Анализ системы управления мотивацией и поведением в организации…………………………………………………………………….20 2.3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления мотивацией и поведением персонала в организации………….22 Заключение……………………………………………………………….29 Библиографический список……………………………………………..31 Приложения……………………………………………………………...32 Введение Актуальность исследования За тысячи лет до вхождения слова "мотивация" в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Всем знакомы, например, метод "кнута и пряника" и обещание "полцарства или голову с плеч". Также известно – что основа эффективности деятельности любой организации – это кадры. Нет человека – нет организации. А чем эффективнее трудится сотрудник в организации, тем выше показатели эффективности самой организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях как раз используются: • стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); • собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Вопрос о том, как повысить эффективность организации остается актуальным всегда, и сейчас в условиях постоянно меняющейся внешней среды и сильной конкуренции все более актуальным становится вопрос «правильного» стимулирования и мотивирования сотрудников. Таким образом, цель данного исследования – составить рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией и поведением персонала в организации. Объект исследования – система управления мотивацией и поведением. Предмет исследования – влияние системы управления мотивацией и поведением на эффективность работы организации. Гипотеза исследования: при разработке и внедрении эффективной системы управления мотивацией и поведением эффективность организации существенно повысится. Для достижения цели исследования и подтверждения гипотезы были поставлены следующие задачи: Теоретические: 1. рассмотреть существующие в науке представления о мотивации и ее сущности, выделить основные ее принципы, виды, методы; 2. выявить влияние мотивации на показатели деятельности организации; 3. рассмотреть описываемые в литературе проблемы управления мотивацией и поведением персонала. Эмпирические: 1. проанализировать существующий опыт управление мотивацией и поведением в зарубежных странах и в России; 2. проанализировать существующую систему управления мотивацией и поведением организации; 3. разработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией и поведением персонала в организации. Методологические основы разработки проблемы включают в себя: Базой для исследования выступило общество с ограниченной ответственностью «Дом отдыха». Глава 1. Мотивация труда как основа эффективности организации 1.1. Понятие «мотивация», виды и принципы Сегодня в обиходе менеджеров можно услышать разные мнения относительно того, что такое мотивация. Одни используют данное слово как синоним слова "стимулирование", другие полагают, что это сугубо внутреннее ощущение готовности делать что-либо, третьи затрудняются его четко определить. Представители школы научного менеджмента еще в самом начале XX века, осознали порочность системы оплаты труда на уровне заработков, позволяющих только преодолеть чувство голода и холода, определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод внешней мотивации используется до настоящего времени. Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Еще в 1923-1924 гг. благодаря Хоторнским экспериментам было установлено, что такие социальные факторы, как внутригрупповое взаимодействие, оказывают значительное влияние на мотивированность персонала и производительность труда. [5] В современной теории управления описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации: • материальные (деньги, вещи или физические условия жизни); • личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.); • желаемые физические условия работы; • духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.); • общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми). Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение? Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.[7] Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.[5] Мотивация — как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. [10] Выделим следующие типы мотивации: 1. «Инструментальная» мотивация Сотрудник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок преимущественно в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: ссуд, страховки и т.д. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться. 2. «Профессиональная» мотивация Сотрудник с такой мотивацией видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии, в обществе. Для такого работника главное — интересность, содержательность его работы, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что может справиться с заданием, которое не каждому посильно. 3. «Патриотическая» мотивация Это тип работника, преданного своему делу, коллективу, стране. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных или идеологических соображений, потому что иначе не вывести страну (предприятие, отдел) из тупика. Такой работник более всего ценит результативность дела, в котором он участвует и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках.. 4. «Хозяйская» («предпринимательская) мотивация Сотрудник с таким типом мотивации будет выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или на очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, его будет мотивировать максимальная автономность в работе, возможность самостоятельно принимать решения, выбирать способ достижения целей. 5. «Люмпенизированный» тип мотивации Сотрудник с таким типом мотивации будет делать как все, не выделяться из общей массы, не будет вносить предложения по улучшению работы, не захочет работать больше других. Сотрудники данного типа за то, чтобы всем всё было поровну, одинаково, не настроены работать на результат.[8] 1.2. Основные методологические подходы к управлению мотивацией и поведением персонала Существует два основных подхода к мотивации: • поведением на рабочем месте можно управлять при помощи внешних факторов (стимул — реакция); • поведение человека на рабочем месте управляется при помощи воздействия на внутренний мир человека — его потребности, ценности, стремления. Беря принцип гедонизма за основу, Е. Торндайк вывел так называемый "закон эффекта": поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях (привычка). Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.[9] Халл развил идеи Е. Торндайка — согласно его теории, понятие "привычка" должно рассматриваться более широко и включать связь между реакцией и специфическим стимулом, которая возникает в результате положительного подкрепления или наказания. [9] Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией — поощрения, наказания кнут и пряник (тарифно-окладная система).[9] Последующие исследования показали, что наказание может вынудить человека прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные: • содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе; • процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и особенностей познания. Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос "Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?". Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей. 1. Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс). 2. Потребность в безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем. 3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому или чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия. 4. Потребность в уважении ("эго"): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.). 5. Потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования. Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные — нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Надо также иметь в виду, что потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины (приложение 1). Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к "среднестатистическому" человеку. Тем не менее, иерархия потребностей может служить ориентиром для понимания особенностей поведения людей, их мотивов и использоваться менеджерами в целях анализа возможных средств, которые могут использоваться для корректировки/изменения поведения их подчиненных.[5] |
| Список литературы | 1. Д. МакКлелланд Мотивация человека, СПб.: Питер, 2007.
2. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е издание. - Издл-во "Питер", 2004. 3. Джон О'Шонесси "Принципы организации управления фирмой" А. П. Управление персоналом. М., 2001. – 623 с. 5. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. 6. Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.: Издательство «Дело», 1992. 7. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., прераб. и доп. – М.: Ось – 89, 2007. – 144 с. 8. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2001. – 229 с. 9. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М: Аспект Пресс, 2003. — 471 с. 10. Управление персоналом: учебное пособие/ Под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2004. – 224 с. 11. Х. Хекхаузен. Мотивация и деятельность. В 2-х т. Т.2. / Пер. с нем. Под ред. Б.М. Величковского. – М.: Педагогика, 1986. |
| Выдержка из работы | 2.1. Опыт управление мотивацией и поведением в зарубежных странах
В различных странах система мотивации и стимулирования туда зависит от менталитета, традиций, религиозных убеждений и имеет свои особенности. Особенности американской системы: • недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации, отсутствие специализированных учебных программ; • использование в обучении разных программ, приводящих к увязкам на практике; • использование тестирования для диагностики, контроля и т.п., которое не всегда дает объективную оценку знаний, умений и навыков; • повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии; • подбор высших руководящих работников из других организаций; • повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом; • широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода. Наиболее важные особенности менеджмента в Японии: • наличие в штате специалистов по менеджменту; • отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений, кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава, для перспективных студентов выделяются дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий, затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы; • родителям, желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей для работы в компании, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места; • используемая система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет; • осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы; • широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе; • используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами; • постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий; • регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров; • наличие в штате "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет. Особенности мотивации в Германии следующие: • наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организована стажировка слушателей в лучших организация страны и за рубежом; • осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь; • разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; • используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п. Во Франции следующие особенности управления персоналом: • повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США); • использование конкурсов при замещении различных должностей; • тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний; • обучение служащих по программе "Психология общения"; • высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%); • постоянное информирование персонала о деятельности организации за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики. В итальянских компаниях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: • родственных и дружеских связей и т.п.; • отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации; • отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера. 2.2. Анализ системы управления мотивацией и поведением в организации ООО «ДОМ ОТДЫХА» - дом отдыха в Подмосковье, одно из направлений деятельности крупной международной компании. В организации в начале сезона (лето 2008 года) остро стояла проблема текучки персонала, работающего с клиентами: горничных, дежурных, администраторов, менеджеров по работе с клиентами, официантов, барменов, аниматоров, то есть тех людей, без которых работа организации просто невозможна. Для организаций, работающих в сфере услуг, на первый план выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует. В связи с чем в отдел персонала от руководства компании поступило задание выяснить причины сложившейся ситуации и их упразднить. Чтобы выполнить поставленную задачу необходимо было проанализировать все факторы, которые могут подтолкнуть сотрудника к увольнению либо удержать его. По этим показателям проанализируем ситуацию, сложившуюся в ООО «ДОМ ОТДЫХА». Заработная плата – вопрос всегда больной для организаций. Сотрудникам кажется, что им не доплачивают, а управлению компании – что они переплачивают. В ООО «ДОМ ОТДЫХА» заработные платы устанавливались на основе анализа рынка труда, но не индексировались для многих сотрудников клиентской службы в течение двух-трех лет. Плюсом можно назвать то, что все переработки сотрудникам оплачиваются на основании тайм-листов (время прихода и ухода, перерывы, которые ведет каждый сотрудник). Сотрудникам 2 раза в год выплачивалась премия, составляющая от 30 до 100% ежемесячной заработной платы, размер которой отличался для сотрудников, занимающих различные должности, но был одинаков для сотрудников, работающих в идентичных должностях. Организация не была заинтересована в расширении трудовых функций и обогащении труда сотрудников. Единственная цель, которая перед ними ставилась – безукоризненное выполнение должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка. Основными «мотивирующим» действиями руководителей отделов были принуждение к труду и наказание за отступление от инструкций. В компании практически отсутствуют продвижения по службе, сотрудников на открытые вакансии принято набирать не из собственных резервов, а искать за пределами компании. Процедура введения в должность и адаптация состоят только из ознакомления с инструкциями и участком работы. Из плюсов можно назвать обеспечение сотрудников корпоративным транспортом, питанием, скидками на услуги, предоставляемые домом отдыха. 2.3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления мотивацией и поведением персонала в организации Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов. Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации. Приведем наиболее общие способы управленческого воздействия для удовлетворения потребностей сотрудников: Социальные потребности • Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться • Создавайте на рабочих местах дух единой команды • Проводите с подчиненными периодические совещания • Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба • Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |