Розвиток комунікаційного процесу ВАТ "Полтавський машинобудівний завод"

та іншими видами страхування ї соціальних виплат трудового забезпечення згідно чинного законодавства України. Трудові доходи кожного працівника товариства, різного роду заохочування, стягнення, а також пільги , які надані товариством, порядок їх сплати визначаються Правлінням та Спостережною Радою товариства ( в межах компетенції кожного з них), залежить від результатів фінансово-господарської діяльності та особистого вкладу і обумовлюються при укладанні трудових договорів, контрактів, угод.

Трудовий колектив розглядає та спільно з Правлінням затверджує проект колективного договору; визначає та спільно з Правлінням затверджує перелік соціальних пільг ї порядок їх виконання.

Споживачами являються підприємства, організації, фірми яким потрібна продукція виробничого призначення, будівельні матеріали. Також відбувається реалізація наукових, технічних, технологічних, економічних, проектних і конструкторських розробок, а також сільськогосподарської продукції. Водночас поширюється попит на послуги будівництва житлових будинків, гаражів і інших споруд для діяльності. З цього ми бачимо що ВАТ «Полтавамаш» має клієнтів які готові користуватися його послугами.І клієнтів не тільки по Україні, а закордоном (Росія).

Але розширений вид діяльності спричиняє до того, що організація має багато конкурентів і основним є Полтавський турбомеханічний завод. Та з одного боку це має позитивний характер адже конкуренція стимулює ВАТ »Полтавамаш» краще і продуктивніше працювати.

Для діяльності організацій потрібні постачальники. ВАТ «Полтавамаш» не виняток, сюди провозять сировину яка потім переробляється у продукцію. Кожна організація має своїх перевірених, постійних постачальників.

ВАТ «Полтавамаш» певною мірою має оновлене обладнання але не найновіше. Та це не заважає організації функціонувати у своїй сфері діяльності. Тут є доступ до комп’ютерів і іншої техніки яка дозволяє продуктивніше працювати працівникам організації. Можна сказати що керівництво ВАТ «Полтавамаш» підтримує зв'язок із сучасним розвитком техніки і по своїй можливості бере участь у оновленні своєї організації.

Працівники мають доступ до комп’ютерів що набагато полегшує їм роботу. За допомогою внутрішнього сітьового обслуговування можна не відходячи від робочого місця знайти потрібний матеріал, знайти відповідь на певне питання яке пов’язане з робочим процесом. Є доступ до архіву, до Інтернету а це уже дає великі можливості. Можна з’єднуватись із закордонними споживачами. Отримувати деякі документи по факсу, що набагато полегшує роботу працівникам. Сама атмосфера в організації має не найкращий характер. Хоч усі працівники виконують свою роботу але організаційна культура потребує певного покращення між відносинами саме персоналу. Панує атмосфера згуртованості лише по підрозділах. А повинне бути одне ціле у всій організації. Усі поручення керівника виконуються, але крім цього повинне бути у свідомості працівників відчуття потреби виконати доручення лідера. У організації кожен виконує свою роботу. Відповідно до посади для кожного важливо виконати своє завдання.

2.2 Основні результати діяльності ВАТ «Полтавамаш»

Підчас дослідження ВАТ «Полтавамаш» ми можемо зрозуміти що організація повністю задовольняє свою мету яку вона поставила перед собою. Отримує прибуток внаслідок своєї діяльності. Але можливо, що прибуток може бути більшим та із-за певних причин він не збільшується. Зараз ми спробуємо дізнатись про ці причини і я запропоную певні зміни які покращили б діяльність ВАТ «Полтавамаш» і організація зможе функціонувати без перешкод, на всю потужність. Для цього я покажу табличку яка охарактеризує обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг за 2006-2008 роки. Також відображу середню кількість працівників за ці ж роки і ми зможемо побачити зміни. І за допомогою цих показників обрахуємо продуктивність праці (обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг поділити на середню кількість працівників). І дослідивши ці обрахунки ми побачимо який рік був найбільш продуктивнішим. І спробуємо дізнатись які показники спричинили до меншої продуктивності в інші роки. І запропоную заходи щодо подолання цих перешкод.

Таблиця № 3.Порівняльна таблиця економічних показників результатів діяльності ВАТ «Полтавамаш»

Назва діяльності	Обсяг реаліз. прод. роб. послуг на 2006 р. тис. грн..	Середн.к-ть працівн. На 2006 р. Чол..	Прод. праці. На 2006 р. Тис. грн..	Обсяг реаліз. прод. роб. Послуг на 2007р Тис.грн.	Середнк-ть працівн На 2007 р. Чол..	Прод. праці. На 2007 р. Тис. грн..	Обсяг реаліз. прод. роб.Послуг на 2008р Тис грн	Середн. к-ть працівн. На 2008 р. Чол..	Прод. праці. На 2008 р. Тис.грн
1. Виробництво металевих конструкцій	519,7	4,0	129,9	61,3	4,0	15,3	499,3	24,0	20,8
2. Виробництво металевих резервуарів цистерн та контейнерів	84,0	3,0	28,0	246,6	12,0	20,6	455,3	9,0	56,6
3. Виробництво перових котлів	62,3	16,0	3.8	315,1	10,0	31,5	146,3	6,0	24,4
4. Виробництво підйомно-транспортного устаткування.	2182,6	75,0	29,1	1776,6	65,0	27,3	2239,3	55,0	40,7
5. Виробн. інших машин та устаткув. заг. признач.	694,3	24,0	28,9	999,1	20,0	49,9	2021,7	30,0	67,4
6. Виродн. контрольно-вимір. приладів	3,2	3,0	1,1	4,2	2,0	2,1	8,3	1,0	8,3
7. Здава. в оренду нерухом. майна.	240,8	1,0	240,8	29,7	1,0	29,7	458,3	1,0	458,3
8. Діяльн. ресторанів	336,7	8,0	42,1	355,0	8,0	44,4	103,2	6,0	17,2
9. Роздр. торг. в не спец. магазинах без переваги продов. асортименту.	770,6	6,0	128,4	1128,7	6,0	188,1	320,7	4,0	80,2
10. Надання послуг перукарням та салонам краси	5,8	1,0	5,8	7,0	1,0	7,0	8,4	1,0	8,4
Разом	4900	141	637,9	4923,3	129	415,9	6260,8	137	776,3

Тепер можна зробити характеристику по кожній діяльності. Видно що продуктивність виробництва металевих конструкцій зменшилась у 2008 році. Це можна пояснити тим що зменшився обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг), а також збільшилась кількість працівників.

Продуктивність виробництва металевих резервуарів, цистерн та контейнерів у 2007 р. зменшилась в порівнянні з 2006 р. це може знову ж пояснити тим що хоч і обсяг реалізованої продукції (робіт послуг) більший, але працівників збільшилось у чотири рази. А у 2008 р. кількість працівників знизилась, обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг) підвищився отже, продуктивність праці підвищилась. На прикладі виробництва підйомно-транспортного устаткування можна зрозуміти, що чим вищий обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг) і менша середня кількість працівників, тим вища продуктивність праці. І тому щоб у організації була максимальна продуктивність праці потрібно зробити найкращі умови працівникам щоб не було потреби наймати більше чоловік. На мою думку це є найважливішою умовою для кращого функціонування ВАТ «Полтавамаш». Адже згуртована група людей, яка добре знає свою роботу з відповідними умовами праці, може зробити дуже багато.

Ще одна табличка на якій ми побачимо витрати, які здійснювало ВАТ «Полтавамаш».

Таблиця № 4. Елементи операційних витрат.

Найменування			Витрати
показника	Звітний 2006 рік. тис. грн.	Базовий 2006 рік. тис. грн.	Звітний 2007 рік. тис. грн..	Базовий 2007 рік. тис. грн..	Звітний 2008 рік. тис. грн..	Базовий 2008 рік. тис. грн..
1. Матеріальні затрати	4885,1	4243,5	5695,8	4885,1	8896,0	5696,0
2. Витрати на оплату праці.	4155,0	3173,1	4720,0	4155,0	5735,0	4720,0
3. Відрахування на соц. заходи.	1776,4	1273,3	1918,4	1776,4	2550,0	1918,0
4. Амортизація	582,9	658,3	521,8	582,9	549,0	522,0
5. Інші операц.витр	1370,8	1118,0	1107,5	1370,8	1590,9	1108,0
Разом	12770,2	10466,2	13963,5	12770,2	33639,0	13964,0

У даній табличці ми можемо побачити скільки було витрат у кожному році (2006, 2007, 2008 роках). І порівнюючи видно що найбільше було витрачено ресурсів у звітному 2008 році. Це могло бути спричинено ширшим обсягом виробництва ніж за минулі два роки. Спостерігаючи ми за даними можна побачити що перше місце займають матеріальні затрати. І це зрозуміло, бо організація закупляє сировину для виготовлення продукції і витрачаються кошти на предмети які необхідні для виконання роботи працівникам.

Отже, зробивши характеристику вище названих даних можна сказати, що підприємство діє не на повну потужність, а значить потрібно подолати недоліки на виробництві щоб була максимальна прибутковість в організації. Це перш за все налагодити відносини серед персоналу, дізнатись про недоліки підчас роботи, і усунути їх. Певним чином покращити умови перебування на роботі : санітарний стан, фільтрування повітря, шумоізоляція, оновлення робочого обладнання, максимально забезпечити безпеку підчас самого виконання роботи та ще багато інших умов які потрібно узгоджувати із самими робочими. Також мінімально скоротити витрати, ретельніше обраховувати кількість сировини яка потрібна для діяльності організації.

Отже, ми бачимо що сильною стороною ВАТ «Полтавамаш» є його потужна діяльність що є дуже важлива для інших підприємств, які закупляють продукцію у нашій організації. Але і для подальшої такої діяльності потрібно покращувати як внутрішні так і зовнішні чинники.

2.3 Організаційний аналіз комунікаційних процесів ВАТ

«Полтавамаш»

Стан комунікаційних процесів ВАТ «Полтавамаш» не далекий до ідеального. Але все ж потрібно внести певні зміни які зумовлять кращу діяльність організації і приведуть до підвищення продуктивності праці.

На мою думку у даній організації діє такий вид комунікації – між рівнями, підрозділами та працівниками організації. Це тоді, коли комунікації здійснюються: - від вищих рівнів управління до нижчих. Наприклад начальник інформує підлеглих про поточні завдання;

від нижчих рівнів до вищих – це коли інформація про недоліки доходить від робочих до начальства;

між окремими працівниками.

Також діє офіційний характер передавання інформації він створений керівництвом організації і неформальний який сформований на засадах міжособистісних стосунках в організації.

Комунікації я уявляю ніби певний потік або процес. І проблеми комунікації постають тоді, коли на шляху цього потоку виникають певні перешкоди. Перед тим як комунікація відбудеться певна особа визначає її мету і звітує у формі повідомлення. Повідомлення передається до одержувача. Дуже важливо щоб комунікації були добра налагоджені, бо траплялись випадки, коли рішення виявлялись помилкові , а працівники не правильно зрозуміли, чого хоче від них керівник і внаслідок цього погіршуються відносини між людьми. А це дуже негативно впливає на виробничий процес.

Також тут застосовують письмові види комунікації до яких належать записки, листи, електронні листи (e-mail) організаційні періодичні видання, дошки оголошень та інші засоби письмової передачі слів та символів. Я вважаю, що письмові види комунікації більш відчутні, легше піддаються перевірці та краще зберігаються, ніж усні. Як правило, і відправник, і одержувач мають запис комунікації: якщо з'являються запитання стосовно змісту повідомлення, воно є фізично доступним для пізнішого аналізу. Із власних спостережень я можу зробити висновок, що написаному слову приділяється більше уваги, ніж усному. Отже, письмові комунікації краще обмірковані, логічніші та зрозуміліші.

Ще дуже важливий фактор подання інформації у нашій організації є мова. Менеджер повинен добирати слова, формулювати думку і намагатися передати так повідомлення щоб замовнику було приємно зрозуміло отримати його. В організації панує думка що повідомлення ефективне лише тоді, коли одержувач не тільки отримав його, а і зрозумів. Багато різних методів можна застосовувати щоб покращувати ефективність роботи організації.

У кожній організації не рідко відбуваються зміни, так і ВАТ «Полтавамаш» також здійснюються зміни, але не завжди керівники готують працівників морально до них, хоча це дуже потрібно. Адже значні переміни можуть негативно відобразитись на стані здоров’я персоналу і це може привести до стресу. Також дуже важливим аспектом до якого потрібно готувати працівників це нововведення, але керівники не завжди вважають за потрібне попереджувати про них.

Також обов’язково потрібно слідкувати за виконанням повноважень персоналу, адже є випадки коли працівник дозволяє собі дещо більше ніж дозволяє йому його посада.

Отже, як ми бачимо є багато важливих моментів за якими потрібно слідкувати і виправляти їх у разі порушення. А найкраще вводити якісь нові, більш ефективні методи, які будуть краще сприймати працівники і їм це облегшить виробничий процес.

3. Заходи щодо розвитку комунікаційного процесу ВАТ

«Полтавамаш»

Основні стратегічні напрямки подальшого розвитку

системи комунікацій ВАТ «Полтавамаш»

У ВАТ «Полтавамаш» діє, як ми уже дізнались, не найкраща система комунікацій і для того щоб її покращити необхідно виправити ті недоліки, які я назвала і за необхідності впровадити певні методи, які допоможуть покращити виробничий процес і завдяки цьому збільшиться продуктивність праці і обсяг виробництва.

Перш за все найважливіше налагодити відносини між персоналом. Бо саме від стосунків працівників залежить те яким буде результат.

Є таке поняття як етика – це сукупність принципів і правил поведінки, що визначає правильність тих чи інших дій. Особливі якості людини впливають на її етичність в залежності від рівня вихованості та оточення цієї людини. Як бачимо це стосується до самої атмосфери в організації, те як ведуть себе працівники на робочому місці.

Рівень етичності поведінки управління персоналом залежить також від змісту та сили організаційної культури. Організаційна культура формує рівень етичності на основі прийнятої в організації системи цінностей та правил поведінки. У нашій організації слабка організаційна культура і тому потрібно цей недолік виправляти. Перш за все у цьому винен керівник. Потрібно щоб підлеглі працювали дисципліновано і виконували накази начальника старанно і відповідально. Поведінка працівників формується на основі використання посадових інструкцій та морально-етичних кодексів організації. Найкраще впливає на рівень етичності – саме поведінка керівника. Розрізняють два рівня подолання бар’єрів ефективних комунікацій : індивідуальний та організаційний.

Найважливішими індивідуальними навиками вдосконалення комунікацій є розвиток уміння спухати. Бути добрим слухачем означає, що особа повинна підготуватися слухати, не перебивати того, хто говорить, сконцентруватися як на словах, так і на їхньому значенні, бути терплячою і давати доречні запитання. Вміння слухати таке важливе, що компанії Delta, IBM, Unisys розробили спеціальні програми навчання для своїх менеджерів, щоб вони стали добрими слухачами.

Підвищення ефективності комунікацій як для відправника так і для одержувача сприяють три організаційні навики - домагання мети, регулювання інформаційних потоків та розуміння цінності різних засобів комунікацій.

Домагання мети передбачає перевірку того, чи повідомлення одержали та зрозуміли. Після відправки звіту колезі менеджер може зателефонувати через кілька днів, щоб упевнитися, що звіт отримано, або ж з'ясувати незрозумілі моменти.

Регулювання інформаційних потоків означає, що відправник або одержувач уживає заходів до того, щоб упевнитися, чи немає перевантаження інформацією. Для відправника попередження незмірних потоків може означати не передавати одночасно надмірний обсяг інформації через систему. Для одержувача це може означати привертання уваги до факту, що його змушують виконувати одночасно дуже багато завдань. Багато менеджерів обмежують приймання інформації, періодично селекціонуючи журнали і звіти, які вини отримують, або навчаючи секретаря відбирати телефонні дзвінки та відвідувачів.

Обидві сторони повинні розуміти цінність різних засобів комунікацій. Наприклад, коли менеджер готується звільнити підлеглого, про це потрібно повідомити персонально. Особистий контакт дасть змогу менеджерові пояснити ситуацію і відповісти на запитання. Коли метою повідомлення є підвищення платні, то адекватними можуть бути письмові комунікації, а згодом менеджер може доповнити письмове повідомлення особистим привітанням.

Керування комунікаціями в організаціях набуває різних інноваційних форм. Зокрема менеджери у Interim Services, компанії, яка має головне управління у Флориді, переконані що вони повинні знати всіх своїх працівників. Щоб сприяти цьому процесу усім новим працівникам видають так званий “паспорт”, з яким ті відвідують усі відділи фірми протягом першого місяця роботи. Кожен менеджер після знайомства робить відмітку в паспорті. Після завершення цього процесу працівники повертають свої паспорти і переходять до наступної програми орієнтації - серії семінарів. Звичайно у нашій країні таке практично не можливо, але знайомство із своїми підлеглими не завадило б. Розумію, що всіх по імені не запам’ятаєш, але саме придання уваги до цього дасть позитив ний результат.

Є електронні засоби комунікацій що суттєво впливають на комунікації в організаціях. До інформаційних систем належать: операційно-виконавча система, базово-інформаційна система менеджменту, адміністративно-інформаційна система, інтернет та експертна система. Кожна забезпечує певним типом інформації та є важливою для конкретних категорій менеджерів.

В організаціях також можуть діяти неформальні комунікації. Їх різновид – систем непідтверджених неофіційних даних і чуток. Менеджмент “нишпорки” теж дуже популярний. Як бачимо є багато різновидів комунікацій і вони певною мірою ефективно діють.

Також можна впровадити так званий інноваційний кластерний механізм який характеризується як індустріальний комплекс на базі концентрації мереж виробників, постачальників і споживачів, пов'язаних інноваційним технологічним ланцюжком, який розвиває наявний інноваційний потенціал підприємства.

Ще одним важливим моментом ефективності роботи організації є правильний розподіл часу керівника. Аспекти правильного розподілу часу полягають у спроможності менеджера визначити пріоритети в роботі працювати продуктивно і делегувати повноваженнями інших.

У кожній організації відбуваються зміни у цьому випадку необхідно раніше попереджати підлеглих щоб вони були готові до перемін. У ВАТ «Полтавамаш» також зіткнулись із такою проблемою, коли оновлювалось устаткування, техніка. Попереджаючи працівників, ви допомагаєте їм уникнути стресову ситуацію, адже не кожен сприймає зміни як належно.

Якщо вище названі методи будуть виконуватись, то системи комунікацій буду діяти краще і це покращить розвиток організації. І найголовніше керівники повинні прислухатись до потреб своїх підлеглих і намагатись їх виконувати.

Заходи щодо подальшого розвитку організаційних

комунікацій

На мою думку найсуттєвішим стратегічним напрямком розвитку комунікаційного процесу в ВАТ «Полтавамаш» є інноваційний кластерний механізм. Суть полягає в об'єднанні конкурентних потенціалів підприємств в інноваційний кластер що дозволить підприємствам поглиблювати спеціалізацію виробництва та забезпечувати економію внутрішніх витрат, використовуючи зовнішні коопераційні постачання з боку інших підприємств, які входять до тієї ж мережі, відмовляючись від власного, більшого кошту внутрішньо фірмового виробництва.

Інноваційний кластер, який є специфічною формою організації взаємодії підприємств, характеризується такими особливостями:

1) специфічна система цінностей;

2) нетривіальна система організаційно-керівних відносин;

3) комплекс переваг, що робить інноваційно-кластерний механізм взаємодії у багатьох випадках більш привабливим, ніж інші організаційно-правові форми управління інноваційним потенціалом.

Потреба у прискореному створенні в Україні інноваційних кластерних систем зумовлюється, передусім, особливістю сучасного механізму формування конкурентоспроможності підприємств на вітчизняному та міжнародному ринках. Він базується переважно на генерації і нарощуванні інноваційного потенціалу, який, у свою чергу, створює основу для розвитку сукупності науково-технологічних, виробничих і маркетингових ланцюгів зі створення нових продуктів і технологічних процесів із визначеними параметрами.

Різноманіття економічних, науково-технологічних, географічних та інших чинників зумовлює відсутність єдиної універсальної моделі формування інноваційних кластерних систем і їхньої конкретної форми. Його розміри, організаційна структура і система управління повинні визначатися наявною ресурсною базою і координуватися спеціальною інноваційною групою. Разом з цім можна визначити певні закономірності щодо організаційно-фуикціональної структури кластеру. Рекомендована структура управління представлена па мал. № 5.

Формування інноваційних кластерів в Україні доцільно здійснювати на регіональній основі, тобто у регіонах, де наявна велика географічна концентрація взаємопов'язаних галузей і виробництв. Це сприятиме управлінню розвитком наявного інноваційного потенціалу кластера. Інший шлях створення інноваційних кластерних систем пов'язаний із наданням основним економічним регіонам, містам або агломератам статусу особливих економічних зон із пільговим оподаткуванням іноземних інвестицій, спрямованих на розвиток державних промислових інноваційних кластерів.

Формування ринкових відносин в інноваційній сфері передбачає існування різних організаційних форм, які відрізняються масштабами інноваційної діяльності і її змістом, проте найбільш ефективним для управління розвитком інноваційного потенціалу підприємств є створення нової організаційно-правової форми управління розвитком інноваційного потенціалу що стане основою конкурентоспроможності підприємств.

Дослідивши існуючі організаційно-правові форми управління інноваційним потенціалом підприємств, необхідно визначити що, впровадження кластерної моделі системи управління інноваційним підприємством дає можливість:

- формувати гнучкі цілі та стратегії розвитку підприємств на основі економі ко-статистичного моделювання;

- виявляти конкурентоспроможні підприємства за характером інновацій;

- налагоджувати якісні комунікації між учасниками інноваційного процесу;

- приймати стратегічні рішення щодо подальшої реструктуризації підприємства, залучення інвестицій, диверсифікації продукції;

- прогнозувати та оцінювати ефективність інноваційної діяльності підприємства.

Перевага такої моделі управління надасть можливості:

- більш прискореного зниження витрат, генерування і впровадження нововведень;

- розподілу ризику між учасниками кластерної системи підприємств.

На противагу формам взаємодії, заснованих на разових контрактах, інноваційна кластерна система володіє безсумнівними перевагами, особливо в галузях, пов'язаних із формуванням нових знань, НДДКР та ноу-хау. Об'єднання ресурсів та інноваційних потенціалів, довгострокова взаємодія і співробітництво підприємств, які постійно відновлюються, розвиток їх взаємної довіри. Набагато швидше і з більшою ймовірністю призводить до сумісної генерації нововведень, причому вартість відкриття останніх обходиться дешевше, а швидкість їх генерації підвищується.

Інноваційна кластерна система взаємодії має безсумнівні переваги порівняно з вертикально інтегрованими структурами і щодо розподілу ризику між учасниками взаємодії. Великі підприємства як свідчать дослідження, використовують сурядні відносини як засіб що дозволяє перекладати більшу частину ризику на плечі малих залежних від них субпідрядників підприємств.

Використовуючи коефіцієнт К, що показує, яку частину ризику у взаємодії партнерів несе головне підприємство, можна стверджувати, що за форми взаємовідносин К=0 – це означає одноразову закупівлю товарів. В інноваційних кластерах система дотримується співвідношення 0<К<1 тобто інноваційний відділ підприємств приймає на себе значну частину інноваційного розвитку.

Отже, за умов використання кластерної моделі у промисловому комплексі держава може стати ефективним менеджером з акумуляції ресурсів для підвищення ліквідності активів, які перебувають у сфері її управління. Я обрала саме напрямок по інноваційному розвитку організації, бо на мою думку підвищення продуктивності праці відбудеться тільки після того, коли буде впроваджений сучасний метод управління організацією. І я вважаю що цей метод саме кластерний. ( № 13. №10 (88) 2008 р. с. 217-226).

3.3 Удосконалення між особистих комунікацій в організації

У пункті 3.1. я розглянула декілька заходів і методів за допомогою яких можна покращити комунікаційний процес ВАТ «Полтавамаш».

Для того щоб подолати перешкоди які ускладнюють комунікацію можна використовувати такі методи:

Зворотній зв'язок. Чимало комунікаційних проблем пов’язані з неправильним розумінням або неточністю повідомлень. Ці проблеми виникають з меншою імовірністю якщо в процесі комунікацій менеджер використовує петлю зворотного зв’язку. Якщо менеджер запитує одержувача інформації: ”Ви зрозуміли що я сказав?” – відповідь являтиме собою зворотній зв’язок. Такий зв’язок може моє становити розширену відповідь на запитання, а не “так” чи “ні”.ще краще коли менеджер запропонує одержувачеві переказати повідомлення своїми словами. Зворотнім зв’язком також називають деякі тонші методи, які передбачають критичний аналіз та осмислення основної думки повідомлення. Так, наприклад, загальний коментар дає змогу менеджерові зорієнтуватися в реакції одержувача на повідомлення. Крім того, важливими формами зворотного зв’язку є оцінка роботи підлеглих з боку керівництва, коригування заробітної плати і службове просування. Звісно, зворотний зв'язок не обов’язково має передаватися за допомогою слів. Дії та рухи часто говорять більше, ніж слова. Так, керівник відділу збуту, котрий розсилає своїм підлеглим директиву, в якій коментує звіт про обсяги продажу в поточному місяці, що його потрібно буде подавати всім працівникам, тим самим забезпечує зворотний зв'язок на випадок, якщо деякі з них не встигнуть подати звіт своєчасно. Так само, якщо ви виступаєте перед групою людей, то по їхніх очах та інших невербальних ознаках можна зрозуміти, наскільки вони сприйняли надіслане вам повідомлення.

Проста мова. Оскільки мова може становити перешкоду, менеджерам необхідно добирати слова й формувати свої повідомлення таким чином, щоб зробити ці повідомлення чіткими і зрозумілими для одержувача. Менеджер повинен враховувати особливості аудиторії, на яку спрямоване його повідомлення, так щоб мова, якою воно буде передане, відображала особливості сприйняття одержувачів. Комунікація може бути ефективною лише в тому разі, якщо одержувач не тільки отримав повідомлення, а і зрозумів. Жаргон може полегшувати розуміння лише тоді, коли він використовується в межах групи, де знають, що означає те чи інше слово; водночас цей-таки жаргон може спричинити численні проблеми у разі, якщо його використовують за межами заданої групи.

Активне слухання. Доки наш співрозмовник говорить ми слухаємо. Проте дуже часто “слухаємо” не означає “чуємо”. Слово “чути” означає активний пошук суті сказаного, тимчасом як “слухати” має пасивний характер. Коли одна людина “чує” іншу, обидві вони (і відправник і одержувач) мислять. Слухаючи не намагайтесь підготувати відповідь.

Покращувати комунікації шляхом впровадження сучасної техніки і технологій. На це підуть певні затрати (приблизно 100 тис. грн.), але коли будуть встановлені комп’ютеризовані устаткування виробничий процес піде на повну потужність і обсяг виробництва збільшиться на 10%. Персоналу буде легше працювати, покращаться умови для їх діяльності. Також можна встановити внутрішнє кабельне телебачення, керовані голосом комп’ютери, мобільні телефони, факс-машини, пейджери, електронна пошта та інше. Наприклад електронна пошта є одним із найуживаніших засобів комунікації членів організації між собою. Однак такі повідомлення не забезпечують конфіденційності, а отже, не повинні використовуватись для обговорення делікатних питань. Застосовують електронні пошти для економії зусиль як для одержувача так і для відправника. Отже, виконавши ці рекомендації організація буде працювати ефективніше, і збільшиться обсяг виробництва. Це дасть стимул ВАТ і в подальшому розширюватись і бути достойним конкурентом для інших підприємств.

Висновок

У курсовій роботі в першому розділі я розглянула сутність та значення процесу комунікацій назвала їх види охарактеризувала процес комунікацій за видами, дізналась про місце комунікацій у процесі менеджменту. Перерахувала типи і психологічні аспекти комунікацій і назвала методи які допоможуть подолати комунікаційні перешкоди.

У другому розділі зробила загальну характеристику відкритого акціонерного товариства «Полтавський машинобудівний завод».Дізналась про предмет діяльності ВАТ, розмір статутного фонду, трудовий колектив, споживачів, постачальників та інше. У табличній формі коротко показала основні результати діяльності, обрахувала продуктивність праці і зробила певні висновки обсягу виробництва ВАТ по роках. Також дізналась про основні витрати організації. І запропонувала трішки замінену схему управління ВАТ «Полтавамаш». У третьому підрозділі проаналізувала стан комунікацій ВАТ «Полтавамаш» і виявила їх недоліки.

Третій розділ присвячений заходам щодо розвитку комунікаційного процесу організації. Обґрунтувала основні стратегічні напрямки подальшого розвитку комунікаційної системи. Вибрала найсуттєвіший напрямок – інноваційний кластерний механізм. На мою думку за допомогою нього ВАТ підвищить обсяг виробництва. У останньому підрозділі обрала один метод який я запропонувала у пункті 2.3. У наслідок змін, які були запропоновані ВАТ «Полтавамаш» буде краще функціонувати і підвищиться продуктивність праці, обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг. Але для цього потрібно витратити не малу суму коштів, та у майбутньому ці затрати окупляться.

Таблиця № 5. Заходи щодо розвитку комунікаційної системи у ВАТ «Полтавамаш»

Заходи	Очікувані зміни	Очікувані результати	Затрати на впровадження заходу	Ефект від впровадження заходу
Впровадження сучасних технологій	Підвищення конкурентноздатності збільшиться прибутковість на 10%	Приріст прибутку на 200 тис. грн.	Затрати на закупівлю нового обладнання 100 тис. грн..	100 тис. грн..

З даних таблиці ми бачимо що здійснивши запропоновані заходи прибуток збільшиться на 100 тисяч гривень.

Отже, нові впровадження є ефективним і приносить збільшення бюджету організації.

Використана література

Бодді Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Изд. «ПИТЕР», 1999.- 816 с.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: підручник. Львів: Бак, 2001.-624 с.

Гришина Н. Психология конфликта. СПб.: Питер,2002 – 464 с.

Друкер, Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Учеб. Пос.- М.: Издатєльский дом «ВИЛЬЯМС», 2001. – 272 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «ДЕЛО»,2002.- 702 с.

Менеджмент: Підручник. –К.: Знання, 2004. – 274-326 с.

Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.,Сініок Г.Ф. Менеджмент організації: Навч. посібник – К.: ТОВ «УВПК» ЕксОб», 2001. 283-307 с.

Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є. перероблене і доповнення.-К.: «Кондор», 2006. – 521-549 с.

Робинс С., Коултер М. Менеджмент. Пер. с англ.-М.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», - 880 с.

Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. - К.: Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2002.-671 с.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. –К.: Вища школа., 1995.- !44, 158 с.

Журнал «Актуальні проблеми економіки» видавництво» № 1-12. 2008.