Управление мотивацией персонала (на материалах ООО "Нижпласт")
ООО «Нижпласт» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2006 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственным награждениям, а также введен конкурс «Лучший по профессии».Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников. Предусматривает вручение руководителем 000 «Нижпласт» Благодарности, Почетной грамоты, присвоение почетного звания «Заслуженный работник», а также вручение соответствующих каждому виду наград денежных вознаграждений, а в случае присвоения звания — золотого знака с логотипом компании.
Таблица 11
Количество ведомственных наград, присужденных в 2007 г.
| Благодарность | Почетная грамота | Почетное звание | |
| День работника | 0 | 5 | 4 |
| День обувщика | 9 | 58 | 44 |
| 5-летие ООО «Нижпласт» | 2 | 10 | 3 |
| Юбилеи работников | 0 | 2 | 3 |
| ИТОГО | 11 | 75 | 54 |
2.4. SWOT-Анализ
Анализ деятельности организации показывает, что в организации не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования организация ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Нижпласт» так же являются следующие аспекты:
• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации организация, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организация и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции интересов организации.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
Таблица 12
SWOT анализа
| Сильные стороны | Возможности |
|
1.наличие сертифицированных специалистов 2.наличие собственного учебного центра для обучения сотрудников клиентов 3.большое число успешных внедренных проектов 4.хорошая квалификация сотрудников известный участник рынка 5.высокая репутация опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли |
1.установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску 2.участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации. 3.гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность. 4. удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания |
| Слабые стороны | Угрозы |
|
1не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. 2.В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. 3.Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности. |
1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка 2. дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.) 3.неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 4.возрастающее конкурентное давление 5.возрастание силы торга с покупателями 6.вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками 7.мало информации о конкурентах 8.слаборазвитая инфраструктура рынка (мало СМИ, выставок и т.д.) 9.ужесточение внешнеторговых барьеров |
2.5. Исследование мотивационной структуры работников в
ООО «Нижпласт»
Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации– 30 человек (приложение 1.).
Анкета дала получить следующие результаты:
-Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации :
-Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?
-удовлетворяющая заработная плата – 60%;
-возможный карьерный рост – 20%;
-удовлетворяющий график работы- 10%;
-другое- 10%;
Уровень удовлетворенности работой определяет вопросы:
1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?
-полностью удовлетворен – 5%;
-более удовлетворен, чем неудовлетворен – 5%;
-более неудовлетворен, чем удовлетворён – 75%;
-полностью неудовлетворен – 15%.
 |
Рисунок .5. Привлекательность факторов при выборе работы
2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.
Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.
Уровень определения чувства принадлежности к организации (рисунок 5.).
3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?
-да – 10%;
-нет – 40%;
-сложно сказать- 50%.
Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует (6.).
Рисунок 6. Наличие чувства принадлежности
персонала в организации.
Общение с руководством в организации происходит по принципам:
-руководитель всегда прав – 30%;
-совместное сотрудничество – 0%;
-всегда положительное отношение с сотрудниками –20%;
-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 50% Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам. ( рисунок 7.)
Уровень удовлетворенности организацией рабочего места( рисунок 8.)
4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места ?
-да – 40%;
-нет –60%.
Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.
Выявление желаемых методов обучения (рисунок 9.)
5. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?
-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте –30%;
-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени– 10%;
-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала – 60%.
Рисунок 7. Оценка общения с руководством организации
Оценка способов материального вознаграждения (рисунок 10.)
Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?
премии (постоянные и единовременные) – 30%;
создание условий для отдыха и разгрузки – 10%;
организация коллективных мероприятий – 40%;
более содержательная работа –5%;
проявление творческих (каких – либо) способностей – 10%;
другое - 5 %.
Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.
Рисунок 8. Удовлетворение персонала организацией рабочего места
Оценка взаимоотношений в коллективе. ( рисунок 11.)
7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?
-в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 10%;
-межличностные отношения , выходящие за рамки работы , отсутствуют – 30%;
-в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 60%.
| Пожелания по обучению персонала |
| Предпочитаемые работниками методы мотивации |
Рисунок 10. Желаемые методы мотивации персонала
Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.
Более неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 80 % персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.
Рисунок 11. Оценка взаимоотношений в коллективе организации.
Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50%
из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.
Организация рабочего времени так же желает лучшего , 60% персонала не довольны своим рабочем местом.
Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.
Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.
Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.
Делая общие выводы об управлении персоналом можно отметить следующее:
1) В организации используется авторитарный стиль управления персоналом, что снижает эффективность труда, психологический климат в коллективе, а также в целом экономические показатели деятельности организации.
2) В последние годы наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров.
3)Мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы.
4) Наблюдается низкая организационная культура. Это достаточно ярко проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления.
5) Работа отдела кадров неэффективна. Эффективность деятельности функционального подразделения организации достигается, прежде всего, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за определенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.
6) Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала – необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Это хорошо видно при анализе экономического состояния организации. Так при проведении анализа баланса за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие. Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заемных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости товарных запасов. Так же наблюдается снижение показателей рентабельности. Можно сказать, что в отчетном периоде организации ослабло, потеряло половину своих сил. Во многом это связано с падением спроса. Причины падения спроса могут заключаться в не конкурентоспособности товара, плохих способах реализации, не полном охвате рынка сбыта, а также ошибках в исполнении управленческих функциях в организации. Одной из таких функций и является функция мотивирования. Продавец не заинтересован в работе, он плохо обслуживание покупателя, у покупателя пропадает желание приобретать товар в данном месте.
Организационная структура организации с разделением всех полномочий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между отделами оптимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу организации.
Планирование кадровой политики организации направлено