Снижение себестоимости производства продукции (на примере Минского завода "Калибр")

из-за бесхозяйственности, а также из-за превышения норм затрат является неоправданным, поэтому, и устранение причин его возникновения - резерв снижения себестоимости продукции.

Проанализировав себестоимость по калькуляционным статьям можно дать следующую общую оценку: предприятию в первую очередь необходимо пересмотреть нормы и рациональность расходования материальных ресурсов, в частности сырья и материалов. Именно перерасход по этой статье оказал особо сильное отрицательное влияние на снижение себестоимости продукции. По результатам общей оценки можно наметить дальнейшее направление углубления анализа для более полного и всестороннего выявления резервов экономии производственных ресурсов.

В следующем пункте 2.4.2 проведем анализ общехозяйственных и общепроизводственных расходов.

2.4.2 Анализ косвенных затрат

Необходимо отметить, что анализ косвенных затрат имеет большое значение для выявления резервов снижения себестоимости продукции, учитывая их структуру произведем анализ общепроизводственных и общехозяйственных расходов, которые занимают наибольший вес среди косвенных расходов

Рассмотрим табл. 2.7.

Таблица 2.7

Данные о накладных расходах предприятия за 2005-2006 гг.

	Сумма затрат, млн.р.
	2005 г.	2006 г.	Изменение (+, -)
Общепроизводственные Расходы	2338	2261	-77
Общехозяйственные Расходы	3116	3254	+138
Итого	5454	5515	+61

Из таблицы видно, что произошло увеличение общехозяйственных расходов на 138 млн. р. и снижение общепроизводственных расходов на 77 млн. р.

Для более детального анализа накладных расходов рассмотрим табл. 2.8.

Таблица 2.8

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы на 2005 и 2006 гг.

	2005 г.	2006 г.	2006 / 2005 % изменения ОПР	2006 / 2005 % изменения ОХР
	ОПР, млн. р.	ОХР, млн. р.	ОПР, млн. р.	ОХР, млн. р.
1	2	3	4	5	6	7
Амортизация оборудования, зданий и сооружений	258	466	353	639	137	137
Износ инструмента, инвентаря..	30	-	30	-	100	-
Теплоэнергоресурсы:	906	97	800	80	88	82
-электроэнергия (на технологию	568	55	460	30	81	55
-теплоэнергия	175	25	172	28	98	111
-Вода	79	17	78	22	99	130
-Сжатый воздух	90	-	90	-	100	-
Заработная плата служащих, вспомогательных рабочих	520	1308	447	1285	86	98
Отчисления на соц.нужды	187	475	162	467	87	98
Услуги вспомогательного производства	365	143	423	222	116	155
Налоги, исчисления в бюджет		302		233		77
Оплата услуг банка		92		133		145
Командировочные расходы		76		64		84
Производство испыт., опытов, содержание.завод. лабораторий		4		5		125
Телефонные и телеграфные расходы		80		60		75
Прочие расходы	72	73	38	67	53	92
ИТОГО	2338	3116	2261	3254	97	104

По данным табл. 2.8 можно отметить следующие изменения:

Причиной % роста амортизации как по ОПР так и по ОХР стало приобретение нового оборудования, а так же его переоценка в связи с инфляцией. По остальным элементам этих косвенных расходов наблюдается тенденция снижения уровня затрат. В частности % снижения по оплате командировочных и телефонных расходов, вызван сменой руководства завода, которое ужесточило контроль за многими сферами деятельности.

Что касается % роста расходов по оплате услуг банка- это объясняется увеличения привлеченных заемных средств.

Снижение расходов заработной платы служащих и вспомогательных рабочих связано с сокращением общей численности работников.

Общепроизводственные расходы включают затраты по управлению цехами, а общехозяйственные – по управлению деятельностью предприятия в целом. Эти расходы в основе своей являются условно-постоянными, поэтому размер общепроизводственных и общехозяйственных расходов, приходящийся на единицу объема работ и продукции, сокращается в результате увеличения объема их реализации. Именно поэтому рост объема продукции и работ выступает в качестве одного из факторов снижения себестоимости.

Подводя итог, можно сделать вывод, что предприятию в первую очередь необходимо уменьшить расход сырья и материалов, более тщательно планировать оплату труда рабочим, снизить общехозяйственные расходы. Повышение расходов по многим статьям оказало в 2005 г. сильное отрицательное влияние на себестоимость товарной продукции.

3. Предложения по снижению себестоимости производства продукции на предприятии

Возможности снижения себестоимости можно выявить и анализировать по 2 направлениям - по источникам и факторам.

Источники–затраты, за счет экономии которых снижается себестоимость продукции. К ним относятся затраты живого и овеществленного труда, административно- управленческие расходы и т.д.

Факторы - мероприятия, вызывающие изменения себестоимости. Все факторы подразделяют на народохозяйственные, внутриотраслевые и внутрипроизводственные [21].

Рассмотрим внутрипроизводственные факторы. Именно эти факторы предусматривают экономию материальных ресурсов, увеличение объема выполненных работ, улучшение использования машин, оборудования. Они зависят о деятельности предприятия. Организационные факторы включают в себя специализацию производства, улучшение организации производства, материально-техническое обеспечение. Нередко при управлении издержками предприятие стремится минимизировать их любым способом, отказаться от увеличения расходов, связанных с повышением квалификации работников.

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Основными элементами любой организационной структуры предприятия являются подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появления признаков нарушения функционирования предприятия первой реорганизации подвергается именно организационная структура. Поэтому чтобы добиться снижения затрат на производство остро встает вопрос совершенствования организационной структуры.

На анализируемом ОАО «Минском заводе Калибр» управление организовано на основе линейно-функциональной структуры.

Линейно - функциональной структура отвечает следующим требованиям:

Проста, четка и достаточно гибкая, обеспечивающая творческое решение задачи управления.

Создает условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления.

Обладает способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его.

Восприимчива к техническим и организационным новациям.

Ориентирует все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его. Функциональные подразделения при этом утрачивают право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основой линейно – функциональных систем управления – является рационализация процесса управления по основным функциям: производство исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. У любой системы управления есть свои преимущества и недостатки.

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются:

- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм;

- пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

А к недостаткам этой структуры можно отнести:

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли предприятия;

- отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять друг друга;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к росту управленческих расходов;

- качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно- функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.

Именно влияние всех этих негативных факторов и обусловило необходимость корректировки, совершенствования организационной структуры управления предприятия.

Чтобы осуществить это мероприятие необходимо: определить организационные полномочия уровней управления и установить соотношения этих полномочий для различных должностей. Сформировать цепь команд и произвести специализацию управления, чтобы избежать перегрузки руководства. Затем сформулировать должностные обязанности, которые представляют собой совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение которых поручается конкретным руководителям. Следовательно, совершенствование структуры управления представляет собой перегруппировку подразделений, перераспределение полномочий, обязанностей и ответственности. Поэтому нашей задачей и стоит поиск оптимального разрешения данного вопроса. Для этого проанализируем численность работников предприятия за 2006 г.

На данном исследуемом предприятии, как видно из табл. 3.1 количество служащих составляет 33,3 % от общей численности работников, что превышает данный показатель в среднем по промышленности на 10-12%.

Таблица 3.1

Численность работников предприятия в 2006 г.

Численность работников 2006 г.	Количество, чел.	Удельный вес, %
Рабочие	500	66,7
Служащие В том числе: -Руководители -Специалисты	250 102 148	33,3 13,6 19,7
Итого	750	100

В связи с этим поставлена задача: снизить % служащих за счет проведения определенных мероприятий.

Ознакомившись с организационной структурой ОАО «Минского завода Калибр» можно сформулировать следующие предложения по усовершенствованию организационной структуры предприятия:

Предлагаю ликвидировать ОАСУП, так как в связи с развитием ЭВМ, применением современных технологий обработки информации, становится неактуальным существование такого отдела на предприятии. Это позволит сократить численность персонала на 11 чел.

Считаю рациональным передать управление отделом маркетинга заместителю директора по коммерции, тем самым сняв с прежнего руководителя- главного инженера предприятия решение многих вопросов, не входящих в его компетенцию

Отдел маркетинга может включат в себя сбыт, но в данном случае эти 2 отдела работают отдельно, что имеет свои плюсы. Отдел маркетинга ставит своей задачей разработку и воплощение стратегии производства и увеличения выручки, оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции. Отдел сбыта в свою очередь по мере продвижения товаров, обеспечивает качество сервисного обслуживания клиентов, готовит информацию для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях потребителей. Численность самого отдела маркетинга сократить на 1 чел., так как возложенные задачи на 2 чел., может проводить и решать 1 специалист.

Более целесообразным станем также объединение отделов сбыта радиоизмерительной аппаратуры и товаров народного потребления, отдела продаж оборудования для птицефабрик и отдела лифтового оборудования в один отдел сбыта. Это позволит скоординировать работу всего отдела. В ходе этого преобразования численность служащих можно сократить 4 чел.

В итоге каждый отдел решает поставленные перед ним задачи, и выполняет свои функции. Поэтому очень важно чтобы эти 2 отдела работали слаженно.

Следующим шагом в совершенствовании организационной структуры станет объединение в один отдел следующих отделов: бухгалтерии, финансового отдела и контрольно-ревизионного отдела. В ходе этого преобразования функции финансового отдела возложим на работников бухгалтерии. Это объединение позволит сократить 7 человек: 4 руководителя из отдела бухгалтерии, и 3 чел. из финансового отдела.

Наличие на заводе 2 отделов: отдела юристконсулов и бюро таможенного оформления, по сути занимающихся решением правовых вопросов, считаю не целесообразно. В связи с этим предлагаю объединить их в один юридический отдел, сократив при этом 1 человека.

Остальную структуру управления можно оставить без изменения.

Данное сокращение служащих позволит не только сократить персонал предприятия, но и добиться более продуктивной работы организации в целом.

В результате внедрения предложенного мероприятия численность служащих может быть снижена на 24 чел. или 9,6 % ~ 10% (24/250*100).

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления и влияния данных преобразований на снижение себестоимости продукции.

Экономический эффект от внедренного мероприятия рассчитаем по формуле

=, (3.1)

где - абсолютное значение экономии, тыс.р.;

- количество сокращенного персонала, чел.;

- средняя заработная плата работника, р.;

-коэффициент, учитывающий налоги и другие начисления на заработную плату (=1,4).

=24338000==11 256 тыс.р.

Расчет влияния данного фактора на снижение себестоимости продукции рассчитаем по следующей формуле

, (3.2)

где - полная себестоимость в отчетном году, млн.р.;

-абсолютное значение экономии, млн.р.

%

Следовательно: проведя мероприятие по совершенствованию организационной структуры, в данном случае сокращение численности служащих на 10 %, мы сможем снизить себестоимости продукции на 0,09 % или на 11256 тыс.р.

В п. 3.1 мы внесли корректировки в саму организационную структуру управления, при этом нами был сокращен штат персонала. Изучив зарубежную анатацию, оценив все за и против, считаем возможным применение такой технологии как Аутстаффинг (outstaffing - вывод персонала за штат или Professional Employer Organization), которая позволяет снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом предприятий.

В настоящее время большое количество предприятий, компаний занимается вопросами управления персоналом. И всем понятно, что управление персоналом - это не просто выплата заработной платы и ведение кадрового документооборота. Это также разработка политики мотивации и найма сотрудников, формирование и развитие корпоративной культуры, организация обучения сотрудников, проведение аттестации и многое другое. Все эти мероприятия существенно влияют на расходы предприятия. А грамотно сделанные вложения, как известно, окупаются и вложения в персонал не исключение. Но любые вложения предполагают риск. И тогда руководство задумывается о том, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.

Именно поэтому многие предприятия, компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета предприятий, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга являются:

-необходимость уменьшить количество в штатном расписании;

-необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;желание обеспечить определенную гибкость в управлении персоналом соответствие количества.

Услуги аутстаффинга могут включать:

-расчет и выплату заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные счета для перевода заработной платы);

-расчет и выплату пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;

-расчет и отчисление установленных социальных и подоходных налогов;

-оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;

-прекращение трудовых отношений с сотрудниками по требованию клиента.

Что касается изучаемого предприятия, то использование аутстаффинга может положительно повлиять на снижению затрат на управление персоналом. Считаем возможным вывести за штат предприятия часть работников бухгалтерии, работников занятых таможенным оформлением, часть работников конструкторско-технологического отдела. Поэтому если предприятию будет необходимо сократить работников отдела, оно может заключить договор с кадровым агентством и оформить часть персонала в штат агентства. В следствии чего фактически их формальным работодателем становится агентство, которое берет на себя юридическую и финансовую ответственность.

Несмотря на все то, что технология аутстаффинга только начинает внедрятся на рынок кадровых услуг и как у любой технологии есть свои еще недочеты, рынок аутстаффинга стремительными темпами растет, конкурируя с услугами прямого поиска персонала. По данным проведенного исследования доля аутстаффинга на российском рынке составляет 20 %,что превышает показатели прошлых лет в 3 раза. Все это позволяет говорить о том, что аутстаффинг – одно из перспективных технологий на кадром рынке. [14, с. 114].

3.2 Снижения затрат на производство при улучшении использования производственной мощности

Под производственной мощностью (ПМ) промышленного предприятия принято понимать возможный выпуск продукции при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, технологий и организации производства.

Увеличение производственных мощностей осуществляется за счет освоения капитальных вложений и ввода в эксплуатацию новых производственных объектов (заводов, цехов) или путем модернизации и замены устаревшего оборудования.

По мере улучшения использования производственным мощностей в целом постоянные издержки распределяются уже на большое количество продукции, поэтому доля этих издержек в расчете на единицу продукции непрерывно уменьшается вплоть до приближения к пределу использования производственных мощностей.

Рассчитывая производственные мощности, учитывают многие факторы, оказавшие непосредственное воздействие на эффективность производства. Результаты расчетов используют для следующих целей: разработки научно обоснованных оптимальных планов производства продукции и определения оптимальных соотношений объемов производства в текущем и перспективном планах, нахождения оптимальных размеров капитальных затрат для выполнения заданий перспективного плана, прогнозирования потребности в оборудовании и разработки планов его распределения, повышения уровня специализации и кооперирования предприятий; вскрытия внутрипроизводственных резервов на предприятии.

ПМ рассчитывается исходя из фактической сменности работы. ПМ исчисляется на основе прогрессивных норм производительности оборудования и трудоемкости продукции. Если нормы устарели, то применяются нормы с учетом коэффициента их выполнения.

Используя данные табл. 3.2, рассчитаем коэффициент использования производственной мощности по формуле

, (3.3)

где - коэффициент использования производственной мощности;

- объем производства, млн.р.;

- среднегодовая производственная мощность, млн.р.

Таблица 3.2

Баланс производственных мощностей на 2006 г.

Показатели	млн.р.
Мощность на начало года Ввод мощностей за год Выбытие мощностей за год Среднегодовая мощность Объем производства продукции в сопоставимых ценах	14 337 83 324 14 096 11 330

Износ основных производственных фондов за 2005 год

1. Здания и сооружения - 39 %;

2. Технологическое оборудование - 92 %;

3. Другие виды основных средств - 48 %;

За 2006 год износ активной части основных фондов составит 93 %.

С целью обновления станочного парка оборудования и замены изношенного прогнозируется приобретение его на сумму 242 млн.р. модернизацию действующего на сумму 23 млн.р..

Определим резерв снижения затрат на производство за счет роста объема производства путем улучшения использования производственной мощности. Коэффициент использования производственной мощности оборудования в 2006 г. составил 80 %. Так как практически невозможно достичь использования производственной мощности на 100 %, условно примем, что она увеличится на 10% и достигнет уровня 90%..

При улучшении использования производственной мощности произойдет экономия за счет сокращения общехозяйственных расходов и частично общепроизводственных. Поэтому, необходимо определить сумму условно-постоянных издержек, за счет которых произойдет снижение себестоимости продукции, а значит, и уменьшение показателя затрат на 1 рубль товарной продукции.

Показатель затрат на 1 рубль товарной продукции в 2006 г, составил:

коп.

Определим этот показатель при увеличении товарной продукции за счет улучшения использования производственной мощности. Для этого рассчитаем, сколько составляет экономия условно-постоянных издержек. Условно-постоянные издержки составляют 53 %, следовательно, экономию за счет изменения этих затрат можно рассчитать по формуле

, (3.4)

где -себестоимость продукции анализируемого года, млн.р.; - сумма условно- переменных затрат, млн.р.;

- сумма условно- постоянных затрат, млн.р.;

-процент перевыполнения объема производства, (T=1.1).

Произведем расчет экономии:

11600*1,1- (5453*1,1+6177)= 584,7 млн. р.

Рассчитаем влияние данного фактора на снижение себестоимости продукции рассчитаем по следующей формуле

, (3.2)

где - полная себестоимость в отчетном году, млн.р.;

- абсолютное значение экономии, млн.р.

%.

Таким образом, внедрив данное мероприятие в 2007 году, получим экономию в размере 584,7 млн. р.

3.3 Снижение себестоимости производства продукции за счет рационального использования материальных ресурсов

Во 2 главе диплома, в ходе анализа себестоимости продукции было подчеркнуто, что главным направлением снижения затрат на производство является снижение материальных расходов. Как известно, главным источником экономии материалов является их рациональное использование.

С ростом объема выпуска продукции прибыль предприятия увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества выпускаемой продукции. Таким образом, чем больше объем производства, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

Материальные затраты, как известно, в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом транспорта. При заключении договоров на поставку материальных ресурсов необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы, стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время качества продукции.

Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является улучшение конструкций изделий и совершенствование технологии производства, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей.

ОАО «Минским заводом Калибр» был разработан список мероприятий по снижению затрат на производство продукции, перечень этих мероприятий с возможной экономией от них представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Мероприятия по снижению себестоимости продукции предприятия

Наименование мероприятия	Ед. измер.	Экономия в планируемом году, 2007 год
1	2	3
1.Повышение технического уровня производства - ВСЕГО	млн.р.	44
В том числе за счет: -внедрения новой, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; -улучшения использования применения новых видов сырья и материалов; -изменения конструкции и технических изделий.		20 16 8
2. Внедрение вычислительной техники	млн.р.	12
3.Улучшение организации производства и труда – Всего		2152
В том числе за счет: -улучшения использования основных фондов; -ликвидации излишних затрат и потерь -сокращения транспортных расходов; -прочих факторов, повышающих уровень организации производства;	млн.р.	18 2040 12 82
4. Изменения объема и структуры продукции – Всего	млн.р.	608
В том числе за счет: -относительного изменения условно- постоянных расходов -Относительного уменьшения амортизационных отчислений -Изменения структуры продукции -Повышения качества продукции		133 59 388 28
Всего экономии	млн.р.	2816

Нами в проектной части диплома были предложены следующие мероприятия по снижению затрат на производство продукции:

1.Совершенствование организационной структуры. Размер экономии составил 11,256 млн.р. или 0,09 %.

В том числе применение технологии аутстаффинг.

2. Улучшение использования производственных мощностей. Размер экономии составил 584,7 млн.р. или 5,04 %.

3. Рациональное использование материальных ресурсов.

Рассчитаем годовой экономический эффект от предложенных нами мероприятий.

=584,7+11,256=595,96 млн.р. или (5,04+0,09)=5,13 %.

Расчет экономии от внедрения мероприятий, предложенных

ОАО «Минский завод Калибр » по формуле 3.2, упоминаемой выше

(п. 3.2).

=24,3 %.

Рассчитаем суммарный годовой эффект от мероприятий, предложенных нами и предприятием.

=24,3+5,13=29,4 %.

В итоге годовой эффект экономии в целом составил 29,4%, т. е. полная себестоимость может быть снижена в 2007 г. на этот процент.

3.4 Печатная плата симисторных ключей ПСК-3

На предприятии имеется необходимое оборудование и отработаны технологические процессы для изготовления отдельных деталей, узлов и блоков радиоэлектронной аппаратуры, проведения проверки функционирования и необходимых испытаний. Кроме того, существует база для проектирования и изготовления технологического оснащения, измерительных и испытательных стендов. Все это позволяет в сжатые сроки осваивать в серийном производстве изделия новой техники, изготавливать на предприятии все входящие в состав изделий детали.

Изготовление изделий радиоэлектронной тематики на предприятии организовано по принципу серийного производства с широким применением типовых и групповых технологических процессов.

Для обеспечения защиты деталей от коррозии на предприятии применяются технологические процессы нанесения гальванопокрытий (цинкование, никелирование, хромирование), а также покрытия поверхности деталей полимерными порошковыми эпоксиполиэфирными композициями и жидкими лакокрасочными материалами на алкидной основе.

На предприятии имеется специализированное производство печатных плат, обеспечивающее изготовление односторонних и двухсторонних печатных плат 1–3 класса сложности позитивным фотохимическим методом с применением сухого пленочного фоторезиста и созданием защитной маски.

Монтаж и сборка узлов и изделий осуществляется в сборочном производстве на конвейерах. Пайка печатных узлов производится на конвейерах. Пайка печатных узлов производится на линиях пайки волной припоя, проверка качества монтажа печатных узлов и их отладка – на специальных стендах, разработанных и изготовленных на предприятии. Каждое собранное изделие подвергается технологическим испытаниям (вибротряска, технологическая приработка при повышенной температуре). Для обеспечения качества и безопасности изделий при эксплуатации каждое изделие проходит приемо-сдаточные испытания (ПСИ) на соответствие требованиям ТУ с обязательной проверкой изоляции и прочности изоляции при воздействии на него повышенного испытательного напряжения.

Для проведения испытаний на предприятии имеется испытательный центр, оснащенный всем необходимым оборудованием для проведения климатических, механических испытаний и испытаний на электробезопасность. Испытательный центр имеет государственную аккредитацию на проведение всех этих испытаний.

Организация производства и контроль за выпуском изделий на предприятии осуществляется планово-диспетчерским методом (ПДО), который обеспечивает выпуск продукции путем организации межцехового оперативно-календарного планирования, учета и контроля выполнения плана цехами, непрерывного регулирования хода производства на всех стадиях. ПДО осуществляет также оперативный учет и контроль обеспеченности цехов материалами, комплектующими изделиями, деталями сборочных единиц.

Предприятие обладает технологическим потенциалом и производственными мощностями по:

1.Изготовлению деталей весом до 600 грамм на металлообрабатывающих станках (в том числе ЧПУ). Точность обработки 6 – 7 квалитет, шероховатость поверхности до Ra 0,1.

2. Изготовлению штампованных деталей размером до 400х400мм

3. Изготовлению корпусов (в том числе и сварных) из листовых материалов толщиной до 2 мм на прессах с усилием до 100 т.с.

4. Изготовление деталей из термопластичных материалов весом до 1кг. Изготовлению деталей из термоактивных материалов, резины.

5. Изготовлению моточных изделий (трансформаторы, дроссели, катушки индуктивности) весом до 10 кг.

6. Изготовлению жгутов для радиоэлектронной аппаратуры.

7. Изготовлению печатных плат и печатных узлов.

8. Гальваническому покрытию, покраске и декоративному покрытию деталей и узлов.

9. Термической обработке деталей.

10. Монтажу, сборке и отладке узлов и блоков радиоэлектронной аппаратуры.

11.Проведению испытаний изделий (механических, электрических, климатических).

12. Изготовлению типографской продукции.

13. Изготовлению нестандартной контрольно-измерительной аппаратуры и нестандартного оборудования.

14. Изготовлению штампов (вырубных, гибочных, формовочных, вытяжных, горячей ковки) с рабочими частями из высококачественной инструментальной стали, габаритами 100 500 500 мм - пресс-формы для изготовления деталей из металла, термопластичных материалов, термореактивных материалов, резины габаритами до 1000 500 500 мм.

15. Изготовлению специального режущего инструмента из быстрорежущей стали и с рабочими частями из твердого сплава.

16. Изготовлению специального мерительного инструмента с точностью до 0,002мм для контроля линейных размеров до 200 мм.

17. Изготовлению спецприспособлений (сварочных, сборочных, измерительных) в том числе и пневматических.

3.4.1 Назначение платы