Операционный менеджмент как система. правление персоналом в системе операционного менеджмента

Межрегиональная Академия правления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Операционный менеджмент.

На тему: Операционный менеджмент как система. правление персоналом в системе операционного менеджмента.

В44-10-01 СУБ (5,9)

Воронина Ольга Ивановна

Одесса 2005 План.

Введение. 1. Операционный менеджмент как система.

1.1. Сфера операционной деятельности. 2. правление персоналом в системе операционного менеджмента.

2.1. Процесса правления персоналом.

Заключение.

Литература.

1.Операционный менеджмент как система.

Понятие лоперации: термин лоперации включает не только производство товаров (предметов), но и оказание слуг. Конечно, это более рациональный подход к делу. Под операциями понимается - производство предметов (личного или производственного потребления), выполнение подрядных работ и оказание слуг бытовых, информационных, туристических, видео и аудио бизнес, торговля и торговые предприятия и т.д.

Операционный менеджмент это управление производством предметов и слуг.

Операционная система - это производственно-хозяйственная система, но с четкой производственной ориентацией.

По схеме -а лмеханизм воспроизводства = операционная подсистема, лмеханизм правления = подсистема правления.

Организация это структура операционной системы

Термин лорганизация воспроизводства имеет смысл на ровне предприятия в целом. На ровне производственных частков (цехов, отделений, служб, частков) используется термин лорганизация производства. Разница в используемых ресурсах:

- на ровне предприятия это ресурсы воспроизводства - трудовые, материально-технические (инфраструктура производства), природные и финансовые;

- на ровне частков производства это ресурсы производства - трудовые и материально-технические ресурсы.

Разница в финансовых, природных ресурсах и инфраструктуре производства (здания, сооружения и передаточные стройства), использование и воспроизводство которых происходит на ровне предприятия в целом. На ровне производственного частка задействованы три фактора - труд, материалы, техника.

В курсах операционного менеджмента процесс подготовки производства именуется подсистемой обеспечения, процесс технологии производства - перерабатывающей подсистемой.

Цепочка процедур хозяйственной деятельности:

снабжение производство сбыт

сегодня именуется логистикой бизнеса. А составляющие ее элементы - функциями логистики (снабжение, производство, сбыт). От непрерывности этой связки зависит скорость функционирования бизнеса, его эффективность. В сложных составных процессах основная проблема - стыки в цепочке процедур. Именно здесь возникают проблемы - задержки, перенапряжение, сбои.

Операционная система с технологической точки зрения есть цепочка факторов (элементов) и операций:

ресурсы затраты результаты

Здесь ресурсы (входы) и результаты (выходы) - объекты воздействия, затраты - операция весьма различная по своей технологической сути для различных отраслей деятельности.

Практически любая деятельность (таможенное дело, производство продуктов питания, деятельность коммерческого вуза или производство отдельных строительных работ по договору подряда) может быть описан с помощью этой несложной триады. Сфера операционной деятельности - вотчина отраслевых технологов, которые в частном случае могут принимать форму преподавателя (профессора, доцента). Это область специалистов. И если директор фирмы не является по базовому образованию специалистом в данном виде бизнес (с точки зрения операционного правления), то ему бывает непросто общаться со специалистами из этого сектора. Но некоторые главные вещи он все-таки должен знать иа требовать.

Первый руководитель обычно не имеет времени, потому и не любит вникать в многочисленные профессиональные подробности. Ему нужно целостное простое и ясное представление о каждом конкретном виде бизнеса, который ведет фирма. Для этого достаточно потребовать от специалистов составить таблицу лресурсы-затраты-результаты в варианте план-факт за определенный период (лучше год), или в динамике за определенный период. Еще более она полезна функциональному руководителю, занимающемуся операционной системой (производством). У нас традиционно технический руководитель именовался лглавныйа инженер.

Знание основных типов операционных систем также важно для директора, как куратора всех функциональных видов правления, в том числе и операционного правления.

Операционную систему делят на:

- собственно операционную подсистему:

- перерабатывающая подсистема (основная технологическая функция);

- обеспечивающая подсистема (функция подготовки)

- подсистему правления (планирования и контроля).

Классификация операционных систем

Тип перерабатывающей подсистемы	Характер продукции
Продукция	Услуги и работы
1.Проектная (работ на заказ)	Строительный подрядчик Писатель	Врач- терапевт Маляр
2.Серийная:
Цмелкосерийная	Типография Столярный цех	Клиническая больница вторемонтная станция
Цмассовое производство	втосборочный завод Швейное предприятие	эропорт Мойка машин
3.Непрерывный однородный процесс	Нефтепереработка Угольная шахта Таможня	Радиостанция Патруль Услуги пропуска грузов

Подсистему переработки не выбирают. То есть здесь нет плохих и хороших вариантов. Она диктуется характером подготовки и технологии. Ее особенности просто учитывают при проектировании организации и информационных процессов. То есть намечая какой-то новый вид бизнеса к развитию в рамках фирмы, следует сразу определиться с его типом и как он будет стыковаться с же существующими видами бизнеса с точки зрения - распределения ресурсов (особенно трудовых, материальных и энергетических). Перерабатывающие подсистемы различаются:

- объемом и характером потребления ресурсов;

- типом технологии переработки;

- характером продукции.

Директор может и не знать всех тонкостей технологии и пр., но разобраться в типах операционных систем он вполне способен. А это еще важно и с точки зрения эффективности операционной системы и качества продукции.

Так как вникать в технологические тонкости директору непросто, то его естественно интересует главное - эффективность операционной системы. По сути дела это вопрос эффективности отдельных видов бизнеса в составе фирмы. И вопрос этот фундаментальный для горизонтально диверсифицированых фирм. Это вопрос обновляем ости фирмы с точки зрения продуктовой стратегии. Вопрос эффективности операционной системы, чаще всего определяющий эффективность бизнеса в целом, есть вопрос стратегический, решаемый в определенном периоде времени - минимум год, часто и более.

В основе вопроса - затраты иа результаты. Конечным результатом является прибыль и рентабельность (прибыльность). Но прибыли напрямую связана с затратами н чем меньше затраты, тем больше прибыль. Поэтому проблема эффективности, здесь практически это означает результативность бизнеса, всегда оборачивается при правлении операциями проблемой затрат или алуправление затратами. Это и есть суть и цель операционного правления. Здесь становится ясно, что с хозяйственной точки зрения операционное правление это то, что в нашей хозяйственной культуре именовали лэкономикой предприятия (производства).

- Если фирма малых или средних размеров и не имеет возможности вести достаточно сложное и объемное маркетинговое исследование, то здесь выработаны определенные подходы. Планирование связывается с такими факторами, как тип перерабатывающей подсистемы и тип обеспечения спроса.

- Если производство проектного типа (индивидуальный заказ), то здесь абсолютная зависимость от поступающих заказов и загрузка производственной мощности целиком зависит от активности коммерческой службы и качества результатов. Здесь производственная программа на определенный период просто не планируется и работ идет от текущего портфеля заказов. Здесь трудно даже оценить степень использования имеющейся мощности (возможности) операционной системы.

- Если производство мелкосерийного типа, то оно тяготеет к проектному - набирают заказы на партию и запускают технологическую линию. Здесь также не всегда планируют производственную программу, хотя мощность же известна.

- Если производство крупно серийного типа (массовое производство), то возможны варианты:

<-а комбинация внешнего индивидуального заказа и внутреннего серийного производственного заказа, - по индивидуальному заказу, производство деталей - серийное;

<- комбинация внешнего серийного заказа, не перекрывающего мощность предприятия, избыточное производство на склад;

работ на склад по производственной программе соответствующей становленному проценту загрузки мощностей в периоде, исходя из динамики продаж и ровня товарных запасов.

- Если производство непрерывного типа (металлургия, горнодобывающие предприятия, химические комбинаты), то неизбежна полная загрузка производственной мощности. 2. правление персоналом в системе операционного менеджмента.

Примером управление персоналом операционного менеджмент может послужить торговое предприятие. Понятие персонала торгового предприятия характеринзуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного правления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам.

<-а По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

) персонал правления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

- По должностям и профессиям. На предприятиях рознничной торговли в составе персонала правления выделянются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала - должнности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

- По специальностям. В составе должностей специалиснтов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухнгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности - продавец продовольственных товаров, продавец непродонвольственных товаров и т.п.

- По ровню квалификации. Работники основных должнностей, профессий и специальностей в зависимости от ровня знаний, мения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры - на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6 и т.п.).

- По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком чета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного правления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

- По стажу работы. Действующей практикой чета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях правления персоналом эта группировка также может быть детализирована. <-а По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников.

- По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на поснтоянных и временных.

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс правления персоналом торгового предприятия.

Главная цель правления персоналом состоит в форминровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс правления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

- Система формирования и использования персонала торнгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. правление персоналом должно быть интегнрировано со стратегией правления товарооборотом и торнговыми слугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

- В процессе правления персоналом должна преследоватьнся цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, опытных, высококвалифицинрованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

- В процессе правления персоналом небольших торговых предприятий (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классифинкации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необнходимого объема разных видов работ.

- Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осунществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных прондавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортинмента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высонкой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высоко динамичной конъюнктуре потнребительского рынка.

- В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работнников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в словиях перехода к рыночной экономике, желание нанемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельнцами предприятия на долгосрочной основе,

- В процессе правления персоналом торгового предприянтия должны обязательно учитываться правовые нормы госундарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеснпечению соответствующих режимов и словий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеснпечению соответствующих социальных выплат и другим становленным правовым нормам в этой сфере.

правление численностью и составом работников являнется наиболее ответственным звеном в общей системе функций операционного ауправления персоналом торгового предприятия. Основной задачей анализа динамики персонала является становление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприянтия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных слуг, валонвого дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть делено изучению тенденций изменения профессиональнного и квалификационного состава работников, его соотнветствия объемам и сложности отдельных видов работ.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 1998, стр. 600.

2.Курочкин А.С. Операционный менеджмент: учеб. пособие.- К.: МАУП, 2