Службы правления персоналом
Северо- Западная академия государственной службы при Президенте РФ
Кафедра правления персоналом и кадровой политики
Курсовая работ по курсу Управление персоналом
Тема: Службы правления персоналом
Выполнил:
Клейн Вероника Викторовна
311 группа, дневное отделение
Проверил:
Санкт- Петербург,1998 год
О г л в л е н и е:
1. Введение 3
2. Основная часть 5
2.1. Концепция современного менеджмента П 5
2.2. Цели службы правления персоналом 8
2.3. Функции службы правления персонало 10
2.4. Служба правления персоналом (организационный аспект) 18
3. Заключение 26
4. Список литературы 27
1. Введение.
Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом КоммерсантЪ[1], проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы Упостоянно.
Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается Усталинский листок по чету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе правления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по правлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название - службы правления персоналом (СУП).
Цель данной работы - показать, что собой представляют новые службы П: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Кроме того, я хотела подчеркнуть особенности именно российских служб П, которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.
В качестве примеров в работе часто используются опыт создания и функционирования служб П в банковских структурах, так как они в настоящее время идут в авангарде российского бизнеса и являются первыми, кто пытается внедрить у себя последние достижения в области менеджмента П.
2. Основная часть
2.1. Концепция современного менеджмента управления персоналом
Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно - со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к правлению производством (в том числе, и к правлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу Принципы научного управления. Основной силой, подстегнувшей интерес у правлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.
Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название научная организация труда. Как отмечаета М. Мескон[2], это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в величении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать нормы производства, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал становленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.
Школа научного правления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и становления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления : мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, различные потребности, которые можно лишь частично довлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к величению производительности. Они рекомендовали использовать приемы правления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.
На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались секретарями по благосостоянию и, У занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников[3], то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов П рассматривалась исключительно как решение проблем синих воротничков.
В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу Человеческая сторона предприятия, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.
Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция правления персоналом.
Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором стойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в Р) раньше называлось человеческим фактором, на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это- главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: Упроизводительность - от человека, качество товаров и слуг от человека,
С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб правления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента П является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.
Вся работ служб П должна проводиться под этим глом, глом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.
Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, у нас в России - далеко не всегда.
2.2. Цели служб правления персоналом.
У В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы правления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии,[4]<- это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.
Таким образом, главная цель деятельности служб правления персоналом в организациях современного типа - Уприносить фирме прибыль.
Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:
1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.
Менеджмент П нужен, в конечном итоге для сосредоточения силий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать креплению трудовых отношений в духе сотрудничества и лучшения морального климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует спех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.
В журнале Проблемы теории и практики управления[5] рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.
Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.
2.3. Функции службы правления персоналом в организации
Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту П характеризуется комплексностью. На западных предприятиях же давно действуют единые службы правления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов П.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
В широком смысле функции СУП - отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга Менеджмент в организациях[6] дается следующая классификация функций СУП в организации:
1) Подсистема условий труда:
Ø соблюдение требований психофизиологии
Ø соблюдение требований технической эстетики
Ø охрана труда и техники безопасности
Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, становление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2) Подсистема трудовых отношений:
Ø анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
Ø анализ и регулирование отношений руководства
Ø правление производственными конфликтами и стрессами
Ø социально-психологическая диагностика
Ø соблюдение этических норм взаимоотношений
Ø правление взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема оформления и чета кадров:
Ø оформление и чета приема, увольнений, перемещений
Ø информационное обеспечение системы кадрового правления
Ø профориентация
Ø обеспечение занятости
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
Ø разработка стратегии правления персоналом
Ø анализ кадрового потенциала
Ø анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
Ø планирование кадров
Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
Ø оценка кандидатов на вакантную должность
Ø текущая периодическая оценка кадров.
5) Подсистема развития кадров
Ø техническое и экономическое обучение
Ø переподготовка и повышение квалификации
Ø работ с кадровым резервом
Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
6) Подсистема анализа и развития средства стимулирования труда:
Ø Нормирование и тарификация трудового процесса
Ø Разработка систем оплаты труда
Ø Использование средств морального поощрения
Ø Разработка форм частия в прибыле и капитале
Ø правление трудовой мотивацией
7) Подсистема юридических слуг
Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
Ø согласование распорядительных документов по правлению персоналом
Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
Ø организация общественного питания
Ø правление жилищно-бытовым обслуживанием
Ø развитие культуры и физического воспитания
Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха
Ø правление социальными конфликтами и стрессами
9) Подсистема разработки оргструктуры правления
Ø анализ сложившейся оргструктуры управления
Ø проектирование оргструктуры правления
Ø разработка штатного расписания
Ø построение новой оргструктуры управления
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе правления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту П. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для спешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:
оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
разработка программы довлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, потом ж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4)а Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и держания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, словиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: частие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб правления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, для СУП - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8) Повышение, понижение, перевод, вольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
Данная классификация дана по материалам книги Э.А. ткина и А.И. Кочетковой Управление персоналом в малом и среднем бизнесе[7]<.
На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как же поминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к словиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области правления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы П), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
Согласно исследованию Американского общества правления персоналом следующие функции правления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке бывания):
v решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
v определение компенсаций и пособий
v обучение, повышение квалификации
v трудовые отношения
v другие направления деятельности
Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом КоммерсантЪФ[8]< среди членов Русского кадрового центра - созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в новых российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских словиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались Удругие направления, же назван довольно широкий спектр проблем, - У от Уорганизации отдыха и создания морального климата до Уразработки должностных инструкций и взаимосвязей между службами и отделамиФ. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим другим направлениям и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским словиям.
Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров советского типа. Парадоксально, но и у советской, и у западной модели службы П существуют общие приоритеты:а это, во-первых, компенсации (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, трудовые отношения (улаживания отношений данной организации с КЗТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у западников такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в советском варианте они чаще всего просто отсутствуют.
2.4. Служба правления персоналом: организационный аспект.
В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы правления персоналом на предприятии.
Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?
Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП - менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 - 150 человек, а специализированное подразделение - уровня 200 - 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного П - менеджера в среднем на 100 - 300 единиц штата.
В качестве примера можно привести проект Москва - Макдоналдс: в начальной стадии кадровая работ там входила в обязанности правляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по правлению персоналом.
Специалисты Русского кадрового центра, о котором же говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы П по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного П - менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу П в организации.
В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы П и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит Урассыпаться, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую - либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.
Второй вопрос посвящен месту службы П в структуре организации.
Несмотря на то, что само понятие Ууправление персоналом до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы правления персоналом), на которые были возложены функции по приему и вольнению кадров, также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах правления фирмы была незначительна, большую часть работы по правлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании[9]:
 |
Директор
 |
Гл. инженер Зам. директор Зам. директор Зам. директор Юрид.
по эконом. по кадрам по социол. отдел
вопросам вопросам
 |
|||||||||||||
Отдел охраны Отдел орга- Отдел Дом отдых
труда и тех- низации кадров
ники безопас- труда и з/пла-
ности ты
 |
 |
||||||
Отдел охраны Отдел орга- Отдел повыш. череждение
окр. среды низации квалифика- общ. Питания
ции
Военнизир. Садики и т.д.
охран
Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по правлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы П, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.
Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают частие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по П.
Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) - подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба П не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба П не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства - рекрутера.
Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант - когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица - президент: с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, с другой стороны - он знает организацию изнутри[10]<.
Третий вопроса посвящен же отчасти затрагиваемой теме - отношениям между службой П и линейными менеджерами (руководителями подразделений).
И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, полномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается правление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), служба П полномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей. а
Эта ситуация отражена в схеме [11]<
|
Президент |
|
Служба П (Менеджер по персоналу) |
 |
Менеджер Менеджер
по производству по маркетингу
Мастер Мастер В Мастер Мастер В
линейный линейный линейный линейный
менеджер менеджер менеджер менеджер
Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в зкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.
Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы Уобеспечить сотрудничество правленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем правления человеческими ресурсами,Ф - такой вывод сделали частники круглого стола, посвященного проблемам П, проведенного газетой Деловой экспресс[12]<. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?
Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного менеджмента.
В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба П, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.
В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях довлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.
Если П - менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:
q выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по П относительно целенаправленного обучения;
q привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;
q принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.
Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие служба правления персонала. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы П включает:
1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.
2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.
3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.
4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.
5. Сектор обучения рабочих кадров.
6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за словиями труда.
7. Сектор социальных программ, льгот.
8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.
9. Центральная картотека.
В зависимости от размеров организации состав подразделений службы правления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.
3. Заключение.
В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка Менотеп, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы П и нужно ли это организации, ответил:Если вкладывать в людей, то это экономия площадей - меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсовЕФ[13]<.
Этими плюсами и пытаются воспользоваться все больше российских компаний.
Списока литературы:
1. КоммерсантЪ. Ц 1995. - от 30 мая.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело Лдт, 1995.
3. Краснова В. Менеджмент - тема номер один. /КоммерсантЪ. - 1995. - №10.
4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по Ууходу за персоналом. /КоммерсантЪ. - 1995. - №20.
5. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного правления. /Проблемы теории и практики правления. - 1995. - №6.
6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. - М.: Экономика, 1995.
7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. правление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис,1996.
8. Менеджмент организации. - М.: Инфра, 1995.
9. Искусство управления персонала - ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. - 1997. - №11.
10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. - 1997. - №25.
[1]< КоммерсантЪФ/от 30 мая 1995 г., с. 34.
[2]< Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф./Основы менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995 г., с.64
[3]< см. Краснова В. Менеджмент - тема номер один. - КоммерсантЪФ/№3,1995 г., с. 28.
[4]< См. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по Ууходу за персоналом. - КоммерсантЪФ/№20, 1995 г., с. 34.
[5]< Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного правления. - Проблемы теории и практики правления/ №6, 1995 г., с.110
[6]< См.: Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. - М.: Экономика, 1995. - с.354.
[7]< См.: ткин Э.А., Кочеткова А.И. правление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис,1996. - с. 155.
[8]< КоммерсантЪ. - 1995. - с. 34.
[9]< Менеджмент организации. - М.: Инфра, 1995. - с. 372
[10]< См.: Краснова В., Киселева Е. Дирекция по ходу за персоналом. /КоммерсантЪ. - 1995. - №20. - с. 40.
[11]< См. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного правления./Проблемы теории и практики правления. - 1995. - №6. - с. 112.
[12]< См.: Маусов Н. Искусство правления персонала - ключевое звено организации или древо строгих нормативов?/Деловой экспресс. - 1997. - №11. - с.5.
[13]< См.: Искусство правление персоналом./деловой экспресс. - 1997. - №25.