Скачайте в формате документа WORD

Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в словиях неопределенности

            Академия народного хозяйства
при Правительстве Российской Федерации


Скачайте в формате документа WORD

РАБОТА

На тему:" Формирование стратегии и сценарный анализ в словиях неопределенности "

                                     

          Сухов Сергей Юрьевич

        

Россия, Москва
 2004 г.


Содержание 

Контакты e-mail: ns2010@mail.ru

1.     Предисловие                                                                                                                                    1.1.  Составляющие для анализа стратегического окружения                                              2.     Разработка стратегии компании, комплексный анализ                                                                                              2.1   Сложившаяся ситуация на рынке слуг  автосервиса                                                                                         2.2.  Классификация предприятий  автосервиса:                                                                                    «Частный мастер»                                                                                                            «Гаражный сервис»                                                                                                                           «Просто сервис»                                                                                                     «Официальный дилер»                                                                                                      2.3.  Действующие стороны - социокультурные характеристики                                                                   3.     Разработка модели «ТО ВЕ» (как должно быть) стратегического развития     компании.                                                                                                                             3.1.  Основные тенденции спроса на слуги                                                             3.2.  Правовая среда бизнеса                                                                                                                      3.3.  Исходные данные о наличии ресурсов                                                                    3.4.  SWOT анализ                                                                                                                     3.5.  Формирование  портфеля альтернативных стратегий                                               3.6.  Определение ключевых областей проекта развития предприятия                       3.7.  Выбор начальной маркетинговой стратегии                                                          3.8.  Выбор начальной Организационной Структуры Управления компанией                       4.     Сценарный анализ                                                                                                 4.1.  Формирование наборов сценариев развития в рамках  проведения «What if..?» (Что если..?) анализа.                                                                                                           4.2.  Определение момента ликвидации предприятия                                                4.3.  Адаптация предприятия к факторам нестабильности                               Реактивная                                                                                                                          Активная                                                                                                                          4.4.  Использование преимуществ величения спроса при переходе  к новым  стратегиям                                                                                                                                    4.5.  «Дерево решений»:  Построение, расчет затрат и доходов для различных форм предприятия                                                                                                                              5.    Оптимизация при реализации решений в словиях риска                            5.1.  Расчет вероятностной матрицы предприятия в условиях неопределенности спроса на слуги                                                                                                             5.2.  Влияние «слабых сигналов»                                                                                      6.    Контроль реализуемой стратегии                                                                                         7.    Заключение                                                                                                                  8. Литература



1. Предисловие

      В разрабатываемом нами алгоритме последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1);

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Скачайте в формате документа WORD

Возникает вопрос – возможен ли вообще такой автосервис?

Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с действующим гражданским законодательством, федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных фирм.

Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства:

·       

·       

·       

·       

·       

·                         

                 Преимущества и недостатки организации собственного дела

Преимущества

Недостатки

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       


Возможные организационно-правовые формы:

·        Частный предприниматель

·        Производственный кооператив

·        Унитарное предприятие

·        Полное товарищество

·        Товарищество на вере

·        Общество с ограниченной ответственностью

·        Общество с дополнительной ответственностью


     Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию слуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие автосервиса.                                                                                                           Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит  работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует правлять предприятием в словиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему правления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

3.3. Исходные данные о наличии ресурсов:  на июнь 2002 года

 1    Наличие свободных денежных средств 100 $

 2    Неудовлетворенность общим ровнем качества или ценой обслуживания.

 3    Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере слуг.

 4    Сложившаяся возможность приобрести помещение и  начать его реконструкцию.

5        В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок          окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1.5 года.

      На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем ходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса.  В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств. 


     Предполагается, что в последующем будут проведены:


·         реконструкция фасадной части 

·         и действия для достижения  поставленных задач.

·         определение направления дальнейшего развития.

     Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, несколько общих целей, которые станавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

     Томпсон и Стрикланд  предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, также список ее возможностей и угроз, же имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

Слабые стороны:

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

Возможности:

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

Угрозы:

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

·       

      В дальнейшем мы будем  дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы  находится.


.

3.4. SWOT – анализ



                     Внутренние факторы                               Внешние факторы


       Сильные внутренние достоинства   

       фирмы в области маркетинга,     

       финансов, слуг и персонала

Перспективные рыночные потребности довлетворение которых может принести дополнительную прибыль

Сильные


Стороны

Опыт спешной работы в других бизнесах.


Высокая квалификация всего персонала.


База идей


Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта.


Сформированный коллектив.


Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.


Развитие новых видов слуг.


Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.


Потенциальный рост числа клиентов.


Потребность клиентов в оказании полного комплекса слуг


Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере слуг.

 


Внутренние недостатки фирмы в различных областях правления

Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести бытки



Слабые


стороны

Смена (неопределенность) стиля руководства.


Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых слуг.


Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.

.


Периодические изменения в  законодательстве.


Прилегающая территория  привлекательна для крупного инвестора.


Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе,

и возможная у него смена собственника.


В данный момент временная аренда земли.


Потребность в инженерных коммуникациях




     Поскольку SWOT-анализ выявляет грозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно станавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и странение гроз внешней среды, также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в грозы: альянсы, разработка социальных программ


2. Стратегия странения гроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние грозы, при разработке и реализации плана их странения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.


3. Стратегия сохранения, крепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.


4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при делении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.


      Если стратегическое правление предприятием представить в виде общей системы правления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического правления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2.:

Скачайте в формате документа WORD

     Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений»

Реализация принятых решений по правлению предприятиями подвержена объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание, либо вызвать нежелательное развитие событий как предвидимых, так и непредвидимых. В результате поставленная цель не будет достигнута или достигнута не в полной мере. Возможность отклонения от цели, т.е. несовпадение фактически полученного результата с намеченным в момент принятия решения, характеризуется такой категорией как риск.

В связи с тем, что при поэтапной реализации стратегии предполагается принятие последовательных промежуточных решений, то каждому из них будут свойственны свои факторы риска. Рассмотрим модель управления реализацией некоторого проекта с четом возможных факторов риска. Предположим, что правление проектом состоит из нескольких этапов. На каждом этапе возможны альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения щерба, связанного, например, с конъюнктурой рынка, также величиной щерба и возможной прибылью. Необходимо разработать стратегию правления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом ровне затрат. Математическую модель данной ситуации можно представить в следующем виде.

1. Исходные данные

М={1,...,m} - множество этапов реализации проекта, на каждом из которых действуют соответственно свои факторы риска;

N={1,...,n} - множество возможных вариантов реализации (состояний) проекта;

  Pkij  , k 0,m; i 1,m; j 1,n – матрица вероятностей возникновения щерба при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению;

k=0 – исходный этап реализации проекта;

  akij  , k 0,m; i 1,m; j 1,n – матрица затрат (возможного щерба) при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению;

  bkij  , k 0,m; i 1,m; j 1,n – матрица ожидаемой прибыли (выгоды) при переходе реализации проекта из k-го этапа на i-й этап по j-му направлению.

2. Обозначения

Скачайте в формате документа WORD