Введение.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, чета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях правления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет)а представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)а и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть словно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяета согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Цель и задача бюджетирования.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использонвание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования планновых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Х    становление объектов бюджетирования;

Х    разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Х    расчет соответствующих показателей бюджетов;

Х    вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Х    расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выbr> явление резервов их дополнительного привлечения;

Х    прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидироваый) и локальные бюджеты.

Основной бюджетЧ это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производнственных планов, необходимых для достижения поставленных ценлей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукнции (услуг).

Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоянщий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финнансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление разнмера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиронванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их странению. Определение отклонений, значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюднжете - еженедельно; в квартальном Ч ежемесячно; в годовом бюдженте - ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализинруют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ханрактер. Исходя из плановых финансовых показателей, становленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступленния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджентов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опенративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключенвые параметры экономической деятельности предприятия точняют на ровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответнствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и иннвестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета преднприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеднжеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствеости отвечает за:

Х    организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

Х    правильность планирования соответствующих статей бюджета;

Х    контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

Х    принятие решений но странению отклонении плановых статей
бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планированния и правления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ¹:

Х    планирует деятельность предприятия в целом путем координанции работы ведущих специалистов отделов и служб;

Х    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

Х    позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Х    помогает менеджерам низового звена понять свою роль на преднприятии;

Х    помесячное планирование бюджетов структурных подразделеннии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиченская отчетность;

Х    в рамках твержденных месячных бюджетов структурным поднразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

Х    минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

Х    позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы

1. [источник №3]

предприятия, что особенно важно в словиях дефицита денежной наличности;

Х    служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых рензультатов.

Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

Х    высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

Х    конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

Х    стремление получить больше ресурсов для спешной реализации
бюджета;

Х    распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового правнления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффекнтивно правлять производственно-коммерческим процессом, особео в словиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно становить, какие расхонды требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно венличить доходы предприятия.

Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом правлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

Х    помощь в планировании хозяйственных операций;

Х    координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

Х    необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

Х    стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

Х    оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций Ч составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизанцию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годонвой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности монгут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руковондители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения словий деятельности предприятия в следунющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей преднвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непрондуманных поспешных решений, представляющих опасность для преднприятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полангая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, составнление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения преднвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пернвый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направнлений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприянтия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом возндействия на работу руководителей, побуждая их действовать в нанправлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выранжает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных словиях могут быть заиннтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюднжеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в правлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и приненсти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в правлении деятельностью и ее контроле в том подразделении преднприятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резульнтаты с плановыми показателями различных видов расходов, руконводители могут становить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального вниманния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать танкие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательнное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост спехам в исполненнии бюджета. Некоторые фирмы станавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наменченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с четом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эфнфективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффекнтивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ренальное представление о его планах и экономической политике.

Кажндый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких ровнней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передаетнся не только через бюджет, много жизненно важных сведений постунпает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполннения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

Виды и содержание бюджетов.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

Х    бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового чета);

Х    сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финнансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхондов, базой для разработки которого являются более частные бюдженты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на мантериалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по баланнсовому листу).

Составнление бюджета доходов и расходов является отправной точкой пронцесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2)                     доходы от прочей текущей деятельности;

3)                     доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произнводством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхондов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

Х    его дефицита (превышения расходов над доходами);

Х    если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых деннежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе - бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

♦  бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

♦  бюджет прочих поступлений;

♦  бюджет закупок материалов;

♦  бюджет платежей по оплате труда;

♦  бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

♦  бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

♦  бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

♦  бюджет выплат по финансовой деятельности;

♦ сводный бюджет движения денежных средств.

Условия создания системы эффективного бюджетного правления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в слонвиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития¹.

Прежде всего данный процесс должен иметь организациоое, информационное и кадровое обеспечение, также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затранчивают много времени.

Наиболее характерный недостаток составляенмых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и правления (принятия решений), сложнность формирования гибкой системы оценки результатов деятельнонсти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основнные проблемы бюджетирования:

Х    четко не обозначена концепция правления;

Х    отсутствует управленческий (производственный) чет;

Х    основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского чета;

1. [источник №5]

Х    процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

Х не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для спешного формирования и функционированния системы бюджетного правления необходимо соблюдение ряда обязательных словий.

1.  Целесообразно создание новой организационной структуры правления предприятием, определяющей права и ответственность
руководителей подразделений, также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2.         Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой исполннения бизнес-процессова (производством товаров).а Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепленние организационной структуры в соответствии с целями и заданчами предприятия, также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для спешного планирования целесообразно стандартизировать четные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, ценнтрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние норнмативные документы:

Х    положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерсконго чета;

Х    план счетов налогового чета;

Х    положение о формировании налоговой отчетности;

Х    положение о системе правленческого чета и отчетности;

Х    классификатор первичных элементов производственной логиснтики, идентифицированных во времени и пространстве;

Х    классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетнонго правления и др.

4.         Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резульнтаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого словия позволяет автоматизировать все ненобходимые для этого операции и значительно упростить систенму бюджетирования.

5.    Внедрение бюджетирования должно базироваться н каченственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, чете факторов, влияющих на сбыт продукции, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

Х    составить набор аналитических показателей для подразделенний;

Х    обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

Х    определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой четнной политики (выбор центров финансового чета (ЦФУ), сиснтемы осуществления бухгалтерского чета, типологии бухгалнтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского чета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой правленнческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного правленния должен включать:

Х    формулирование целей и задач предприятия;

Х    финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

Х    чет и контроль результатов;

Х    расчет параметров для анализа отклонений от плана;

Х    принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и странение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная зандача: квалифицированно внедрить системы бюджетного правления, одновременно решив две проблемы Ч организационную и техническую. Обязательным словием формирования системы бюджетирования явнляется разработка регламента, определяющего последовательность понстроения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только соглансования со смежными бюджетами, но и с другими функциями правления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начиннаться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пенриод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он меннее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиченские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технолонгии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте прондукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (матенриальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, четная ставка банковского пронцента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда фактонров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализинрованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого кварнтала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдунщего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерывнность планирования - это не единовременное событие, происходящее один раз в году, последовательный процесс, когда руководители чувнствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бундут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, понскольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и корнректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бундут делять достаточного внимания подготовке бюджетов на следуюнщий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процеснсе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном правлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечиванют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, пронводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководинтель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не страивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и становки. Существует также специнальное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коорндинировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкретнных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по страненнию негативных отклонений. В состав процедур финансового правнления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого правления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оканзаться неэффективными и не приведут к креплению финансовой снтойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетнных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприянтием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета правление процеснсом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и преднставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финаннсового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклюнчать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно дейнствующий орган, который занимается тщательной проверкой стратенгических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность преднприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реконмендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показатенлей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осущенствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем ровне руководства, совершенствовать и координировать на более высоком ровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать частие в поднготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествеого определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетнные данные можно использовать как отправную точку для составленния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно пронизойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение словий в будущем, информация о прошлом может быть полезной в дальнейншей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться казаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые мантериалы и слуги. В производственной деятельности можно ориентинроваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоинмости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

Х    вида продуктов и слуг;

Х    числа занятых рабочих и их квалификации;

Х    возможности производства и ограничения по мощностям;

Х    стабильности производственного цикла;

Х     цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

Х    продажных цен на готовые продукты (услуги);

Х    наличия производственных запасов и необходимости их пополннения;

Х    скорости оборота текущих активов (например счетов к полученнию);

Х    цикличности производства;

Х    технологических аспектов, включая наличие физически и монрально изношенного оборудования;

Х    контроля качества продукции и сервисных возможностей;

Х    рыночных условий;

Х    потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составнленный плановый документ отличается следующими свойствами:

Х    имеет возможности по прогнозированию;

Х    обладает четкими каналами движения информации, распределеннием полномочий и ответственности;

Х    содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деянтельности подразделения (филиала);

Х    предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

Х    поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руконводители подразделений обязаны не только составлять свои бюдженты, но и представлять их на тверждение вышестоящему руководитенлю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем ровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1)        установление целей и стратегии их достижения по нисходянщей Чсверху вниз;

2)   подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3)   утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделенний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукнции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, величение (снижение) объемов производства, нахожденние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы ровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет принчины снижения качества изделий и формирует требования по контнролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объенмы продаж товаров и слуг, цены реализации и прибыль с четом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соотнветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражденния посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, преднставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью принвлечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниженнии безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебиторнской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприянтия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему рунководству на тверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы состанвители бюджета частвовали в принятии его окончательного варианнта, руководитель не пересматривал статьи этого документа без чета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко донстигаемая цель.

Обсуждение Ч очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно становить, станет ли он дейнствительно эффективным средством правления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра отнветственности) достиг спеха в становлении доверительных отношенний со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит вненсти значительныеа улучшения в подготовкуа бюджета.

Н этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следуюнщую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюднжетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие словия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческозаготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить чет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финаннсовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг Ч разработка бюджета доходов и расходов и бюднжета по балансовому листу. Первый из них позволяет правлять важннейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, втонрой выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным резульнтатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на преднприятии.

Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономиченской ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и прининмать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необхондимо становить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

2)   алгоритм расчета, позволяющею оценить ровень риска;

3)   вычислить вероятный щерб (потерю части дохода или прибыbr> ли) с четом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения эконномической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельнностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнкнтуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски понрождаются деятельностью самого предприятия (например, невынполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетнворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в ставные капиталы других предприятий без соответствующей отндачи от них и др.).

В бюджетном правлении риски классифицируют на две группы:

1)        риск потери дохода;

2)   риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых понтерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет сонбой сумму бытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1)       уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных
проектов и др.);

2)   локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3)   диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределенние рисков между частниками производства, разнообразие понставщиков и покупателей и др.;

4)   компенсацию (создание системы материальных и финансовых
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

5)   лимитирование Ч становление лимита, т. е. предельных сумм
расходов на производство и сбыт продукции.

2.     Задача.

Денежные средства являются составной частью оборотных активов. Они необходимы предприятию для осуществления расчетова между поставщиками и подрядчиками, для осуществления платежей в бюджет, расчетов с кредитными чреждениями, для выдачи работникам зарплаты, премий и для осуществления других видов выплат.

Денежные средства поступают на предприятие от покупателей и заказчиков за проданные товары и оказанные слуги, от банков в виде ссуд, ота чрежденийа и организаций в порядке временной помощи и др.

Базой денежных средств предприятия являются хозяйственные взаимоотношения предприятия с различными организациями и учреждениями и хозяйственные взаимоотношения, связанные с реализацией работ, услуг и осуществлением других хозяйственныха операций.

Одним из главных словий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков.

Различают следующие денежные потоки:

1.     Денежный поток от текущей деятельности

2.     Денежный поток от инвестиционной деятельности

3.     Денежный поток от финансовой деятельности

Для любой сферы деятельности денежные потоки отражают как поступление денежных средств (денежные притоки), так и их расходование (денежные оттоки).

Отчет о движении денежных средств показывает влияние прибыльных видов деятельности на ресурсы денежных средств и на то, какие активы приобретаются и как они финансируются. Он помогает более четко выдвинуть на первый план различие между чистым доходом и денежными средствами, полученными в результате хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для проведения анализа движения денежных средств, взаимосвязи с прибылью является бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и бытках (форма № 2)и отчет о движении денежных средств (форма № 4), содержание которого можно обобщить следующей моделью:

d_o + dsub>+∆ + dsub>-∆ = dsub>1,

d_o и dsub>1 - остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

dsub>+∆ и dsub>-∆ - поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях:

dsub>+∆ = dsub>+∆sup>тек + dsub>+∆sup>инв + dsub>+∆sup>фин,

dsub>-∆ = dsub>-∆sup>тек + dsub>-∆sup>инв + dsub>-∆sup>фин,

dsub>+∆sup>тек и dsub>-∆sup>тек - поступление и расход денежных средств от текущей деятельности;

dsub>+∆sup>инв и dsub>-∆sup>инв - поступление и расход денежных средств от инвестиционной деятельности;

dsub>+∆sup>фин и dsub>-∆sup>фин - поступление и расход денежных средств от финансовой деятельности.

2003 год

dsub>+∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 2 = 139164 тыс.руб.

dsub>-∆ = 125373 + 15 + 17 = 142388 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 5269 тыс.руб.

5269 + 139164 - 142388 =2045 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 2045 тыс.руб.

2004 год

dsub>+∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57+72153 = 354248 тыс.руб.

dsub>-∆ = 234756+59+59 = 352756 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 2045 тыс.руб.

2045 + 354248 - 352756 = 3537 тыс.руб.

Далее необходимо рассчитать притоки и оттоки по каждому виду деятельности в процентах. Для этого построим таблицу.

Таблица 2.2.

Из таблицы 2.2. видно, что в 2004 году произошло значительное величение поступления денежных средств от инвестиционной деятельности по отношению к 2003 году. Приток денежных средств от других видов деятельности также заметен и существенен. Поступления от текущей деятельности занимают наибольшую долю в общей сумме поступлений денежных средств, дельный вес поступлений от инвестиционной деятельности также значителен, в 2004 году он составил 20,37%, величившись на 6 % по сравнению с 2003 годом.

Таблица 2.3.

анализируя таблицу 2.3. можно сделать следующий вывод: предприятие в 2004 году предоставило другим организациям займов на сумму в три раза превышающую показатель прошлого года. Самый значительный отток денежных средств наблюдается на оО Белгородстойдеталь от текущей деятельности, но в 2004 году, несмотря на величение данного показателя в абсолютном выражении, дельный вес в совокупном оттоке по всем видам деятельности значительно снизился. В связи с погашением суммы кредита, увеличился отток от финансовой деятельности.

Приведем показатели рабочего капитала и чистых активов оО Белгородстройдеталь.

Таблица 2.5.

Показатели рабочего капитала и чистых активов оО Белгородстройдеталь, тыс.руб.

Несмотря на величение величины чистых активов, в 2004 году произошло ускорение оборачиваемости чистых активов за счет величения объема продаж, также значительно возросла рентабельность чистых активов за счет величения величины операционной прибыли.

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть: положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита. Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то величение доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности собственного капитала и наоборот.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом, эффект финансового рычага исчисляется соответственно его умножением на показатель рентабельности чистых активов с четом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Определим эффект финансового рычага оО Белгородстройдеталь при осуществлении проекта приобретения магнитного активатора водных систем, с целю повышения качества продукции и величения прибыли.

На предприятии предполагается приобретение магнитного активатора водных систем.

Сумма капиталовложений, необходимых для приобретения оборудования и пополнения оборотных средств составляет 1951,33 тыс. руб. Объем производства товарного бетона = 33247 м³. Себестоимость 1 м³ =
1,330 тыс.руб. Цена 1м³ = 1,756 тыс.руб. Банковский процент за кредит = 18%. Ставка налога на прибыль = 24%.

1) Определим поправочный коэффициент на кредит и налоги.

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(Прибыль от реализации продукции - Величина кредитных средств * (1 + Банковская ставка)]*(1 - Ставка налогообложения / Прибыль от реализации продукции)

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(33247*1,756 - 33247*1,330) Ц 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 - 33247*1,330) = 0,88

2) Финансовый рычаг = (Собственный капитал + Величина кредитных средств) / Собственный капитал

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом.

Финансовый рычаг = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Оборачиваемость чистых активов за период проекта = Выручка от реализации / Чистые активы

Оборачиваемость чистых активов за период проекта = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Рассчитаем рентабельность продаж.

Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж / Выручка от продаж)

Рентабельность продаж = (33247*1,756 - 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Эффект финансового рычага - это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Эффект финансового рычага исчисляется его множением на показатель рентабельности чистых активов с четом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Эффект финансового рычага = Финансовый рычаг * Поправочный коэффициент на кредит и налоги * Оборачиваемость чистых активов * Рентабельность продаж

Эффект финансового рычага = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Определим прибыль до и после налогообложения.

Прибыль до налогообложения = Прибыль - Проценты за кредит

Реинвестированная прибыль - это та прибыль, которая идет в фонд накопления, потом в производство.

Прибыль до налогообложения = (33247*1,756 - 33247*1,330) - (1951,33*0,18) = 13811,98 тыс. руб.

Прибыль после платы налогов = 13811,98 *0,24 = 3314,88 тыс.руб.

Прибыль после платы налогов, процентов и возврата кредита = 3314,88 - 1951,33 = 1363,55 тыс.руб.

Эта прибыль может быть реинвестированной прибылью.

7) Рассчитаем коэффициент реинвестирования.

Коэффициент реинвестирования = Реинвестированная прибыль / Чистая прибыль

Коэффициент реинвестирования = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Определим экономический рост предприятия.

Экономический рост предприятия показывает максимум роста продаж, которого может достичь предприятие, не изменяя прочие оперативные показатели.

Экономический рост предприятия = Коэффициент реинвестирования * Эффект финансового рычага * Коэффициент роста собственного капитала

Экономический рост предприятия = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Средневзвешенная стоимость капитала = (Кредитная ставка банка (%)*1-е*Сумма кредитов банка) / Собственный капитал + сумма кредита

Средневзвешенная стоимость капитала = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Для того, чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала

Рентабельность чистых активов ≥ Средневзвешенная стоимость капитала / 1- t,

t - ставка налогообложения

30, 84 ≥а img src="images/image-image002-2648.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области правления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: ч. пособие.-М.: ИКЦ Март,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский чет - М.: Бухгалтерский чет, 2002.

3.Бочкарев В.В. Коммерческое бюджетирование- Пб.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского чета. - Пб.: Питер, 2005.