Менеджмент
П Л А Н :
1. Менеджмент. Что это такое?
2. Из истории развития менеджмента
3. Введение
4. Власть, влияние, лидер
5. Формы власти и влияния
а) власть, основанная на принуждении
б) власть, основанная на вознаграждении
в) законная власть
г) власть примера
д) власть эксперта
е) беждение и частие
6. Практическое использование влияния
7. Резюме
.
- 2 Время, в которое мы живем, - эпох перемен. Наше общество
осуществляета исключительно трудную, во много противоречивую, но
исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном кладе сложны тем, что
они требуют изменения наса самих. Подобную ситуацию американцы,
привыкшиеа к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют
словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, акроме всего прочего, нужно овладевать новым
знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В прощенном понимании, менеджмент - это мение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения
других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид
деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный
слойа тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. же тогда стало
очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область
знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной
силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когд оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производительным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации,
банки составляют стрежень экономической и политической силы великиха наций. Ота ниха зависята правительства, многие из них имеют
транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А
значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых
регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием
лишь ва огромныха многоуровневыха иа разветвленныха корпоративных
структурах правления. В зрелой рыночной экономике не менее важен
и малый бизнес. По количеству - это более 95 % всех фирм, по значению -это наибольшая приближенность к повседневным нуждама потребителейа и ва то же время полигон технического прогресса и других
нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело
правлять в малом бизнесе - значит выжить, стоять, вырасти. Как
это сделать - тоже вопрос менеджмента. Ещеа немного о понятиях.
- 3 Возникаета вопрос - можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и
"руководитель"а - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле
или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе
с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия
представляются существенными. Во-первых, говоря о "менеджменте",
американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" - человека, субъекта правления, действующего в некоторой организации. В
более общем смысле они применяюта термина "администрация", "администрирование", которыйа ва большей степени отражает обезличенную
систему правления. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по
большому счету, имеют в виду профессионального правляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, не просто инженер или экономист, занимающийся правлением. К тому же менеджер это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В
культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень
часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес -а это деятельность,
направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или слуг. "Управление бизнесом" - это правление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим
практически как синоним применяется термин business
administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любыма типама организаций,
но, если речь идет о государственных органах любого ровня, более
правильно использовать термин public administrationа -а "государственноеа управление". Бизнесмена и менеджер - это не одно и тоже.
Бизнесмен - это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит
членома ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную
должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека -а предпринимателя,
который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятиеа и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и
предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля правления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным
фирмам. Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной
степениа связана со становлением и развитием школ бизнеса или школ
менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью
"инфраструктуры правления". Инфраструктурные отрасли в производстве - энергетика, транспорт, телекоммуникации и т.п., и в непроизводственной сфере - образование, издательское дело, компьютерные
- 4 сети общего пользования, консультирование и т.п. - весьма развиты
именно ва рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные
связи, и слуги общего пользования, довлетворяющие некую общест-
венную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются
в самостоятельный большой, средний или малый бизнес. Сегодня США страна самой развитой в мире правленческой инфраструктуры. Только
зарегистрированных, имеющих официальный сертификата Американской
ассамблеи ниверситетских школ бизнеса, программ в области бизнеса
и правления в Америке свыше 1300, в том числе 600а -а это школы
бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных ниверситетов. Они дают регулярное образование в области бизнес и
менеджмента. Ва стране действуюта свыше 10 тыс. консультативных
фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые
оказывают слуги по различным аспектам этой деятельности. Более 70
периодических изданий, свыше десятка издательств специализируется
на литературе по правлению и бизнесу. США - лидер науки правления, исследований в области бизнеса и менеджмента, с точки зрения
иа численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и
широты охватываемых проблем.
Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требует принципиального изменения методов управления н всеха уровнях
правленческой иерархии. Это выдвигает необходимость изучения новых подходов и форм правления, в частности, менеджмента как особого тип правления. Менеджмента как научная дисциплина прошел
долгий и противоречивый путь развития, и рассматривать его, несомненно, нужно с четом исторического опыта, тех целей и задач, которые ставились на разных этапах его развития. Подготовить менеджерова к восприятию современных проблем менеджмента сквозь историческую призму, позволяющую понять логику развития этиха проблем,
можно путем ознакомления с работами классиков в области менеджмента. Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в концеа XIXа века. Ва 1911а г. американскийа инженер Фредерик Тейлор
(1856-1915) опубликовал книгу "Принципы научного правления". В
нейа Ф.Тейлор, анализируя процесс производства, развил чение об
интенсификации трудовых операций в целях повышения производительностиа труда. В частности, он детально изучал рабочие операции и
изменял их таким образом, чтобы странить лишние, непродуктивные
движения. Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому процессу
кака к системе и дать научные основы организации и нормированию
труда человека. Впервые вместо традиционной линейной системы правления была предложена функциональная система, которая предлагала наличие коллектива администраторов, отвечающих за разные стороны организации труда. Ф.Тейлор впервые сделал попытку отделить некоторые творческие функции, такие, как обдумывание, планирование,
ота фактического выполнения работы. При этом Тейлор своеобразно
трактовал основные задачи правления предприятием: "Главнейшей задачей правления предприятием должно быть обеспечение максимальной
прибыли для предпринимателя в соединении с максимальныма благосос-
- 5 тоянием для каждого занятого в предприятии работника". До Тейлора
считалось, что эти тенденции взаимно исключают друг друга. Однако
Тейлор соединил эти тенденции как взаимосвязанные, не конкурирующие. При этом он казывал, что связать их можно только в случае
достижения наивысшей производительности труда, под которой он понимал максимально возможную отдачу каждого работника. Тейлор также
исследовала факторы, мешающие повышению производительности труда,
такие, как плохая организация работы, грубые и примитивные методы
производства, и впервые пытался определить, каким же является наилучший тип правления. Итак, Ф.Тейлор, а также его единомышленники
Ф.Гилберга и Г.Грант являлись представителями так называемой школы
научного правления. Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе правления. Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ченых
создать теорию правления общественным производством. К ним относится, прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил же не только о промышленном управлении, но и об правлении
государственными чреждениями. С этой целью А.Файоль и его единомышленникиа пытались сформулировать принципы управления, которые
были бы достаточно ниверсальны и способствовали спеху любой организации. В 1916 г. его книги "Общее и промышленное правление",
"Научная организация труда", "Позитивное правление" были опубликованы н русскома языке. Управлять по А.Файолю, значит вести
предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Он выделял такие функции, как предвидение, т.е. изучение
абудущего, и становление программы действий, организацию, координацию (т.е. объединение всех действий и силий), контроль, распорядительство (т.е. приведение в действие потенциала труда). В этой
связиа А.Файоль рассматривал правление как процесс, состоящий из
нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Кроме того, он впервые поставил задачу построения структуры организации на основе принцип единоначалия, согласно которому каждый сотрудник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Следующий
этапа ва развитии правленческой мысли характеризуется развитием
концепции человеческих отношений. Концепция человеческих отношений
как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США. Связано это
с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к
интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, обратили внимание на то, что человек - это, прежде всего, личность,
и им надо правлять по-иному, чем другими факторами производства.
Личность - это главный фактор, поддерживающий конкурентноспособность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человек единственный источник обновления в современной компании. Поэтому и
теоретикиа и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотивации. Прежде всего, это Элтон Мэйо (1880-1949), психолог и социолог, основоположник изучения в школах бизнеса таких дисциплин, как
индустриальная социология, основы доктрины человеческих отношений.
Занимался этикой, философией, логикой, психопатологией. Свои выво-
- 6 ды сделал на основе известного хоторнского эксперимента, ва ходе
которого изучал влияние различных факторов, таких, как освещение,
расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было
становлено, что эти факторы меньше влияют на производительность
труда, чем общение рабочих друг с другом, из контакты в процессе
работы. Это породило социальные аспекты менеджмента. Э.Мэйо сделал
ряд выводов:
- человек - существо социальное, ему нужно работать в группе;
- жесткая иерархия бюрократической системы противоречита природе человека, он тяготеет к свободе;
- руководители должны ориентироваться на людей, не на продукцию;
- необходима интеграция в группах, т.е. создание ва группах
соответствующего психологического климата.
Человек всегда откликался на влияние группы, т.к. она ва большей
степени реагирует на людей, равных по статусу, чем на руководство.
Отсюда, если в группе все заняты достижением поставленной цели, то
это ва гораздо большей степени мотивация, чем контроль, идущий
сверху. Таким образом, появилось понятие неформальных групп и отношенийа в доктрине человеческих отношений. Неформальные группы это структура, возникающая на основе симпатий и антипатий. Эти отношения естественны, необходимы и полезны для организации. Иногда
интересы неформальных групп вступают в противоречие са интересами
формальных организаций. В таком случае задачей менеджмента является согласование этих интересов, т.е. менеджер должен научиться правлять неформальными группами. В неформальных группах появляются
неформальные лидеры в силу своих личностных качеств. Чтобы спешно
правлять неформальными отношениями, менеджер должен совмещать в
себе качества формального и неформального лидера. Это залог сплоченности, группового сотрудничества. При этом в своей деятельности
менеджер должен:
- концентрировать внимание на потребностях группы;
- величивать степень удовлетворенности своих работников: повышение благосостояния, ротацию, снятие сталости, монотонности и
т.д.;
- создать систему эффективности мотивации;
- внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответственностиа (кружки качества).
Следует также несколько слова сказать оба учении Макс Вебера
(1864-1920)а как о переходящем звене между классическим менеджментом и теорией человеческиха отношений. Ва отличие ота Ф.Тейлора,
А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер, а социолог. В центре внимания его чения лежит проблема "рационального". По мнению М.Вебера,
любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и иррациональными. Рациональный подход очень характерена для немецкого
типа мышления:а есть цели, план, четкий порядок. По нему живут и
работают. Есть четкая веренность в выполнении плана. М.Вебер считал, что в Европе на основе рыночных отношений сформировался определенный тип личности в отличие от Востока, где распространен ир-
- 7 рациональный подход. М.Вебер ввел понятие "бюрократической организации" как организации высшего рационального типа, откуда был полностьюа исключена личностный социально-психологический аспект. В
50-60-е годы появляется поведенческий аспект ва менеджменте, т.е.
описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в
конкретных производственных ситуациях. В результате таких исследованийа появляется менеджмент персонала, кадровую работу в котором
принято рассматривать лишь как составную часть. правление персоналом - это прежде всего правление человеческими отношениями, куда входит и сама кадровая работа (размещение, продвижение, вольнение), а также мотивация, групповая дисциплина, система социальных мер. Таким образом, идеи Э.Мэйо лежат в основе современного
менеджмента.
Важно понять, что процесс правления относится к созданию и
функционированию формальной организации. Как же поминалось ранее, внутри всякой формальной организации существуюта организации
неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по
воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен
считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение
отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися
за пределами данной организации и с подразделениями вне иха субординации. Люди не смогут спешно выполнять свои задачи, если они не
добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых
зависита иха деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями,
менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет
та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. В данная работа посвящена вопросам власти и влияния личности,
основам руководства и средствам, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет
лиа она на это официальные полномочия или нет. Как известно, что
группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние
н поведение отдельного человека и на эффективность организации.
Руководитель должен направлять силия группы и личности н выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальствома рамки. Основной
механизм осуществления этой задачи - это руководство, также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Этой работе концентрируется внимание на проблемах власти и
влияния. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяюта компетенцию руководителя в формальной организации, так и
диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в
неформальныха иа формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают
власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для спеха организации власть необходима.
- 8 Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько
низко ставит руководитель-практик научную теорию правления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и
контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как
эффективнее всего выполнять свои функции - это все интересные, но
чисто интеллектуальные пражнения. Однако, никогда теории правления не славились тем, что побуждает к действию. Когда вы покидаете
башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, тама работа
руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать
что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это - эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. крепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного правления. Однако,
если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно
выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций правления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему правления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и
контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что
руководство - существенный компонент эффективного правления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными
правляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногд эффективноеа лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив
начнета ограничивать выпуска продукции или производить товары или
слуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие
междуа управлениема и лидерством:"Управление можно определить как
мственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненныеа выполняют предписанные им официальные поручения и решают
определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с
помощьюа которого одно лицо оказывает влияние на членов группы".
правляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий.
Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно величить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамкамиа каких-либо полномочий и
структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без
всякой привязки к его формальной должности в иерархии. В некоторых
ситуацияха подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. Первостепенный интерес для наса представляета руководитель
организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно правляет своими подчиненными. Его цель - влиять на дру-
- 9 гих таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы
старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как
"оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше:а "Лидерство
- это способность поднять человеческое видение н ровень более
широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на
ровень более высоких стандартов, также способность формировать
личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки". Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,
направляя их силия на достижение целей организации. Влияние - это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные
средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на
хо, до приставленного к горлу ножа. В словиях организации таким
"ножом" могла бы быть гроза увольнения. Один человек может также
влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогд не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовала такое средство
как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, к действию - фактическому труду, необходимому
для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должена развивать и
применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием,
силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. Ва самом
деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на
телевидении. Но сил -а вовсе не обязательный компонент власти.
Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение
к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как
он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, така и вне
ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделения организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненныха и коллег. Фактическиа эти группы
представляюта собойа часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять
свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей
и организации, находящихся вне их собственной организации -а поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность
ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы
будута охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К
сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже
- 10 в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять силия подчиненных, это не всегда оказывается
возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и
меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто
зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по
части информации и слуг, линейный правляющий теперь всеа более
зависит от штабного правленческого персонала, над которым у него
нет контроля. В некоторых ситуацияха у штабного персонал есть
только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эт зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он не может выполнять свою собственную работу, это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.
Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически
единственными средствами, которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность
его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для
определения и достижения целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым словием спешной деятельности организации. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание
властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо
от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было
так, то назначенные руководители организацийа всегд имели бы
власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных
подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять
на всех людей во всех ситуациях. В словиях организации, например,
власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет
тот или иной человек в данной ситуации определяется не ровнем его
формальных полномочий, степенью зависимости от другого лица. Чем
больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:а уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лиц Ба от
лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому,
что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако,
- 11 ва некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем,
так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в
других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,
влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания. Ярким примерома власти
подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более
миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный
заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация
и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в
достиженииа своиха целей, конкуренция в популярных видах спорта
очень велика. Научные исследования подтвердили, что подчиненные
обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи
зависят от них. Эта зависимость создалась из-за короченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонала получала больше полномочийа для принятия решений в отношении
больных в обмен на выполнение некоторыха административныха функций
за врачей. Если врач нарушал этот говор, персонал не выдавал ему
информации, не подчинялся приказам и вообще неа сотрудничал. Это
создавало трудности в обработке необходимой документации и получении точненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы. Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят ота заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за
неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства
впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и
поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремныха правила со стороны заключенных в обмен на более
покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у
подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате силий и снизить ровень достижения целей.
Поэтомуа эффективный руководитель старается поддерживать разумный
баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не
вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда,- непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от слуг отдела по обработке данных,
начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организацияха привело к тому, что
возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или слуг одина руководитель дает
- 12 другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также
часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может величить свою власть, дав другим
возможность видеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов,
необходимыха для иха работы. Эти ресурсы могут означать доступ к
важным персонам, информации, слугам, деньгам, нужным собраниям и
т.д. Дейвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою
власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее
заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, тверждая для каждого объем его компетенции.
Как же говорилось, для того чтобы руководить, необходимо
влиять, чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Все формы
авлияния побуждают людей исполнять желания другого человека, довлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их довлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность
будет или не будет довлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как же говорилось, люди строят предположения относительно
того, что может произойти, если они будут вести себя определенным
образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в ме воздействие его поведения на состояние его потребностей.а руководитель также представляет эффект своего влияния на
поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователиа в области власти и лидерства (руководства), разработали
добную классификацию основ власти. Согласно их квалификации, имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает довлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит,
что влияющий имеет возможность довлетворить насущную потребность
или доставить довольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволять довлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или
свойств влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что
он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет
право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция чит, что подчине-
- 13 ние приведет к довлетворению потребностейа исполнителя. Поэтому
законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, Когда подчиненный повинуется
казанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой
ступеньке организационной иерархии. Всеа руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять
другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью
которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть посредствома принуждения, влияние череза страх - так
представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия:а заряженный пистолет, гроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую грожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он верен, что
другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди
испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что ониа могут
лишиться защищенности, любви или важения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно
- разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности
развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например,
страха потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных
обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх,
что некоторые руководители часто прибегают к нему:а даже намек на
вольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение по должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода гроз, грубых иа прямых, аруководитель
может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным
методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионныха коммерческиха рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им
говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких. Когда-то первейшим объектом этих
ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако
чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение
рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же мето-
- 14 дой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает
трудно волить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня
руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем
их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые грозы вольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к
чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных
агенству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не
на его материальные интересы, на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на важении к их личности, они, как
правило, болезненно реагируют на всякие нижения. Чтобы избежать
чрезмерного воздействия, нижение выдается руководителям в малых
дозах:а вскользь брошенное замечание, что другой руководитель же
справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне;а назначение на непрестижную должность,
ота которой все отказываются;а выделение менее добного кабинета.
Эта лишь малая доля имеющихся способова вселить ва руководителя
страх, что он не пользуется должным уважением и ему, возможно следует работать более напряженно. Страх можета быть использована и
фактическиа используется в современных организациях, но не часто,
т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способома влияния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент
как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и довольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стеченииа обстоятельств.
Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти
невозможно поддерживать эффективный контроль при меренныха затратах, така как силивается стремление людей сознательно обманывать
организацию. Даже если представляется возможным создать эффективнуюа систему контроля при меренных затратах, лучшее, чего можно
добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить
его более высокие потребности на работе, он может начать искать их
довлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорееа всего характеризуются менее высокой производительностью труда
и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященныха управляющему, который использовал власть, основанную на
принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывалиа неудовлетворенность своей работой. В другом исследовании,
опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственныха и
государственныха организаций, выявилось, что такого рода власть
применялась редко, К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смо-
- 15 гут прожить долгую жизнь в словиях частного предпринимательства и
открытого общества.
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых
эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная
на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреплениеа подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен
на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контекстеа мотивационной теории
ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность
получения прямого или косвенного вознаграждения, которое довлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все - личности, и их потребности имеют никальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами,
исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно
было адекватно согласию на влияние. Это воображаемая адекватность
является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении,
будет действенна всегда при словии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на
практикеа у руководителя масса ограничений в возможности выдавать
вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы
также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иныеа виды работ.
Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, величивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что
же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не
всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на
его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией,
чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при словии, что исполнитель же своил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способена удовлетворить эти
потребности. Поэтомуа влияние с помощью традиции, возможно лишь
тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,
поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желанным поведением. В течение тысячелетии культурная традиция Запа-
- 16 д укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Традиция особенно
важн для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать крепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было
бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря же о
затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить
приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций
прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает
оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - довлетворение потребности. Когда человек
признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущениеа принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную
потребность и создать фактическую защищенность, что также довлетворяет соответствующую потребность. Интересное, тонкое воздействие
традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно простить принятие решений. В системе, где
традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность з неприятные действия и решения со своих плеч на
плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою
позициюа ва вопросе, почему что-то нужно делать именно так, не
иначе, человек может отделаться ответом - "по традиции". Традиция
- привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от
жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего
подчиняется системе, чема по-настоящемуа компетентным ее членам,
подкрепляет способность организации использовать традицию са целью
добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Интересно отметить, что часто традиция объясняется одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории правления не всегд широко используются на практике. Хороши примером являются вознаграждения,
основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслугиа переда фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще ва качестве
критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и
начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий
используется же давно, многие люди заинтересованны ва нем. Этим
людяма потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждения
- по заслугам - они считают не только не справедливым, но и предс-
- 17 тавляющим серьезную грозу. В силу этого они используюта приобретеннуюа власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в
интересах организации или общества. Традиция может действовать и
во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему совершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда
делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может
представлять гораздо большую проблему, чема это обычно кажется.
Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге
оказаться переда проблемой вымирания. Хотя с незапамятных времен
традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее
эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. важение студентов к авторитету руководства пало. Студенты все меньше и меньшеа проявляюта готовность выполнять желания какого-то лица только
потому, что им так велят. Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может
войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, частие
в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе совершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующие в
динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку
има приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и
технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений
внутриа формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней
традиции, на силе личных качеств или способностей лидера. Власть
примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением
исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности
исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с
лидерома строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить,
что у него много общего с лидером. На ровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на
лидера или, по крайней мере, вызовет к нему важение. Вот некоторыеа характеристики харизматических личностей:а 1) обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжа-
- 18 ют ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В
своем стремлении к благополучию и важению (ва иха понимании)а эти
люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности.
У них есть мение говорить и способность к межличностному общению.
5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в
надменность или себялюбие. 6) достойная и веренная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще
испытываюта влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели
бы быть. Такие харизматические личности часто частвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться слугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководителиа часто служат примером поведения для подчиненных. Это может
быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.
Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние
считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. бедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время ота времени
используюта такой инструмент как страх, но они не могут принудить
пациента принять лечение. Мы следуем казаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач довлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его влияние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеета информацию
или идеи, которые, по представлению других, помогут организации
или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для
достижения своих личных целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям
этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая сложность технологии скорила использование разумной веры как механизма влияния в современныха организациях. Сегодня руководители не
способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто
из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь инфор-
- 19 мацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны
принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективныма образом.
Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство
крупной организации иногда стоит так далеко ота фактическойа деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней
мере, на короткое время, информации, предоставляемой руководителями более низкого ровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причин того,
что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет,
почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.
Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, абудет прислушиваться к его мнению, не возражая
ему. Он также будет потреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам
организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет
довлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель такима образом
высвобождаета время, которое в противном случае ему потребовалось
бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейныйа руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных
задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру можета означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности,
чем об довлетворении более высокиха потребностей. Разумная вера
гораздо менее стойчива, нежели слепая вера, посредством которой
влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не
будет разумно следовать его совету -а следовательно, его влияние
меньшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить
веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной
веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда
годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть
последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может
оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Возможность передачи полномочий ва соответствующей ситуации
заложена в каждом типе власти. Однако в последние десятилетие среда, в которой функционирую организации, претерпел значительные
изменения. В среднем, ровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях - таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия
- почти целиком комплектованы персоналом, имеющим ченые степени.
Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее обра-
- 20 зование. Это более высокий образовательный ровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия
между людьми тоже меньшаются. Следовательно, становится труднее
основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции,
харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые
могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это беждение и частие. Современные правляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыкиа в
этих двух видах влияния. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способныма наказывать или поощрять,
иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, беждение основано
на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь ва том,
что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который путем беждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он "продает" исполнителю то, что нужно сделать. Используя беждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может меньшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель
признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель
службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так
противостоять изменениям, что это существенно повлияет н выпуск
продукции. Таким образом, даже при словии, что руководитель может
обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же практический правильней и
практичней было бы строить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия,
руководитель оказывает очень сильное воздействиеа н потребность
исполнителя в важении. Если исполнитель в свою очередь испытывает
потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путема беждения
возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, исполнитель ощущает, что к нему переходит
доля власти руководителя. беждение влияет тем, что доводит до
сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет
руководитель, он довлетворит его собственную потребность, какой
бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет бедить, пользуется и
тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и
известный пример путем беждения - отношения между продавцов и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы ва пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиент ва защищенности.
Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь
- 21 фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности,
когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не
может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем
беждения зависит от ряда факторов. Руководитель должена заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный
ровень слушателя:а она не должна быть слишком сложной, но и не
должна быть прощенной. Цель которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностейа его слушателей.
Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравилось бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки
"продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному
покупателю не понравилось именно личность продающего, не его товар илиа услуга. Самая слабая сторона такого влияния - медленное
воздействие и неопределенность. Чтобы бедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и силий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной н принуждении, традиции
или харизме. Не имеет значения, сколько вложено силий - все равно
никогда нельзя быть веренным, что слушатель воспримета влияние.
Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем беждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод беждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен
начинать все сначала, что величивает время, затраченное на процесс беждения. Прежде всего, использование убеждения не означает
отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма
только способствует беждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции иа положительного
вознаграждения силивает беждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеета возможность
принудить его, но старается избегать этого, сила беждения может
быть значительно множена подкреплениема потребности ва уважении.
Если беждение не помогает, аруководитель, имеющий другие средства
влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели,
возможность руководителя влиять череза разумную или слепую веру
возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного иа штабного персонала, постоянный спех метода беждения
может дать человеку способность влиять через разумную веру. Самое
большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он
считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих ровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный
принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могута возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на
стадии выполнения. Влияние через участие идета дажеа дальше, чем
беждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких силий, чтобы навязать исполнитель свою во-
- 22 лю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена ва единую позицию, ва которую оба будут искренне верить.
Влияние имеет спех потому, что люди, вдохновленные потребностями
высокого ровня, как правило, работают серднее всего на ту цель,
которая бала сформулированна с их частием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя,
как и на исполнителя. частие в принятии решений совершенно явно
аппелирует к потребностям более высокого ровня - власти, компетентности, спехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он
сам выбрал.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера,
беждение и частие в правлении являются инструментами, которые
руководитель используета для влияния на исполнителя, аппелируя к
его потребностям. Но даже то редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и
другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно
вдохновленной - направленной на достижение целей организации. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит
ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее довлетворение илиа неудовлетворение и думает, что его силия обязательно
оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из
этих компонентов отсутствует, власть влияющего меньшается или исчезает вовсе.
РЕЗЮМЕ
1. Лидерство, способность влиять н другиха такима образом,
чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного правления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы
для эффективности организации, потому что руководители зависят от
людей, нада которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень
слабая.
3. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение,
компетенция, пример и традиции. Руководитель можета такжеа влиять
через разумную веру, вовлечение в принятии решений и беждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, счиатает ли исполнитель, что руководитель может довлетворить или не
довлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у
каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить
людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при словии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
- 23 6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характер более предпочтительны, чем страх,
потому что они дают положительные стимулы для более качественного
выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет
иметь эффект.
7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые
культурой ценности - самый распространенный типа власти. Кажется,
что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют
с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верита ва его
способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется всеа больше и становится эффективной благодаря возрастающей
сложности технологии и размера организаций.
10. Из-з меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают беждение и частие самыми эффективными средствами
влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег,
и на тех, кто не является членома организации. хотя этиа методы
действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по-видимому, способствуюта величениюа эффективности организации,
когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого ровня,
особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель
очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считаета довлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, аи думает, что
существует большая вероятность, что его силие оправдает ожидания
руководителя.
.
- 24 -
Л И Т ЕА Т УА :
1. Бусыгин А.В.
Предпринимательство: Основной курс
Москв 1994 г.
2. Мескон М.
Основы менеджмента
Москва 1995 г.
3. Экономика и менеджмент
Тамбов 1995 г.
4. Герчикова В.Н.
Менеджмент
Москва 1995 г.