Формирование благоприятного организационного климата, как основы правления конкурентоспособностью кредитной организации

ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

Институт делового администрирования и бизнеса

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Директор ИДАБ

.Л. Денисова

«» 2007г.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Формирование благоприятного организационного климата, как основы правления конкурентоспособностью кредитной организации.

Слушатель программы профессиональной подготовки специалистов Банка России «Куратор коммерческого банка – банковский менеджер»

Гончаренко Н.А.

Научный руководитель

к.п.н., квалифицированный

практик,

Каркуленко Н.Г.

Москва 2007

ннотация

В настоящей работе рассмотрены и пронализированы фундаментальные понятия и существующие принципы формирования благоприятного организационного климата. Даны определения организационного климата, его составляющих и словий, соблюдение которых дает возможность кредитной организации сохранить свои конкурентные преимущества в словиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских слуг. Проведен анализ организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в ряде кредитных организаций московского региона, наиболее характерных допущенных данными кредитными организациями ошибок и перспектив их странения.

Skill-Improvement Programme

«A Commercial-Bank Curator as a Bank Manager»

Qualification paper by student Goncharenko N.A.:

«Forming a Favourable Organizational Climate as the Basis of Managing Competitiveness in Credit Agencies»

ANNOTATION

         This paper examines and analyses the most basic notions and existing principles of forming a favourable organizational climate. The definition of the organizational climate have been given, as well as that of its constituents and conditions, observing which gives credit agencies an opportunity to preserve their competitive advantages in the context of competitive struggle in the banking products market. Organizational climate, existing now in some Moscow credit agencies, have been analysed; most characteristic mistakes made by these credit agencies have been studied and the ways of their elimination suggested.

Оглавление

   Стр./h1>

/h1>	Введение 1	Организационный климат, как среда существования любой организации	9
1.1	Классификация, определение и составляющие компоненты организационного климата кредитной организации	9
1.2	Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитной организации	16
1.3	Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации	20
2	Типология и особенности внутренних факторов формирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации	38
2.1	Проектирование организационной структуры кредитной организации	38
2.2	Построение системы правления человеческими ресурсами кредитной организации	42
2.3	Формирование эффективной системы мотивации в кредитной организации	61
2.4	Развитие организационной культуры кредитной организации	65
3	Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона	75
3.1	Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации	76
3.2	Рекомендации по формированию благоприятного организационного климата кредитной организации	94
	Заключение	96
	Список использованной литературы	98
	Приложения	100

Введение.

Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования в международном разделении труда сравнительных преимуществ национальных экономик (дешевый труд, богатые природные ресурсы, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и т.п.). Сравнительные преимущества даны стране от природы, они статичны, не вечны и не воспроизводимы. В ходе индустриального развития созревают новые конкурентные условия, меняющие вектор конкуренции от преимущественного использования сравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на научно-технических достижениях, связанных с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничных.

Современную мировую экономику принято характеризовать, как постиндустриальную, основанную на знаниях. Для достижения спеха на мировом уровне все большую роль играет интеллектуальный капитал, или нематериальные активы, основанные на знаниях и квалификации членов общества.

В научных исследованиях межстрановой конкурентоспособности Мирового экономического форума (МЭФ) сводный индекс конкурентоспособности каждой страны измеряется на основе макроэкономических показателей, основными из которых являются: открытость страны в международной торговле, качество государственной политики, эффективность финансовой системы, мобильность рынков труда, ровень образования рабочей силы, качество общественных институтов.

Развитие и силение внешних конкурентных преимуществ страны, в первую очередь, обуславливаются ровнем развития конкуренции на внутреннем рынке. Для России этот вопрос весьма актуален в свете идущего процесса присоединения ко Всемирной торговой организации.

В первую очередь это относится к банковскому сектору, который играет особую роль в реализации экономической стратегии России и в последние годы находится в перманентном состоянии реформирования. Специфика современных финансовых рынков, состояния российской банковской системы обусловили чрезвычайную актуальность повышения качества и капитализации российских банков[1] и активного использования ими принципов стратегического менеджмента.

После кризиса 1998 года основные силия Правительства Российской Федерации были направлены на преодоление его последствий. Эти силия принесли свои плоды. По словам Председателя Банка России С.М. Игнатьева (выступление на XI Международном банковском конгрессе в июне 2002 года) «завершается этап интенсивных восстановительных процессов в российской экономике, в том числе и в банковской сфере, после финансово-экономического кризиса 1998 года». [1]

По мере выхода из кризиса в финансовой сфере России, в частности в являющемся ее важнейшим компонентом банковском секторе, происходили заметные положительные сдвиги, содействующие повышению конкурентоспособности этой сферы на всех ровнях.

Во-первых, достигнут существенный прогресс на пути реструктуризации российского банковского сектора, обеспечивающей в первую очередь восстановление финансовой стойчивости, рентабельности и платежеспособности банков.

Во-вторых, принятием ряда федеральных законов сформирована правовая и нормативная основа для реорганизации банковской сферы.

В-третьих, весьма значительны объемы наращивания капитализации банковской системы и масштабов ее деятельности.

В-четвертых, лучшается качество кредитного портфеля банков, также их финансовое состояние.

В-пятых, позитивные процессы в российской экономике и финансовой системе имели своим следствием повышение международными рейтинговыми агентствами суверенных кредитных рейтингов России.

Однако до достижения такого положения, когда финансовая система страны вошла бы в число факторов, надежно обеспечивающих высокий уровень конкурентоспособности российской экономики, предстоит пройти еще большой путь. Несмотря на позитивные тенденции, в состоянии банковской системы пока имеется в наличии ряд существенных недостатков, препятствующих эффективному внедрению разработок МЭФ и Базельского комитета по банковскому надзору:

·                себестоимость банковских слуг остается в России заведомо более высокой, чем в странах Центральной и Восточной Европы;

·                непрозрачность отношений собственности;

·                влияние местных органов власти на денежные потоки;

·                непомерная нагрузка на банки, открывающие филиалы;

·                система правления российских банков в настоящее время по-прежнему характеризуется:

            - отсутствием стратегии у большинства банков, планов повышения конкурентоспособности, общефирменных целей;

            - слабой информированностью сотрудников о стратегических планах развития банка;

            - использованием мифа о непредсказуемости ситуации в России;

            - нечетким распределением служебных функций и делегирования ответственности;

            - слабой координацией между подразделениями, препятствующей реализации внутрибанковских проектов или снижающей их эффективность;

            - недостаточной ориентацией на потребности и цели клиентов, их стратегию развития;

            - использованием премирования, как основного и единственного рычага мотивации персонала.

Таким образом, словия функционирования российских банков хуже, чем у их соседей в Центральной и Восточной Европе. В словиях резкого обострения конкуренции на национальном рынке банковских услуг выжить и продолжить спешное развитие способны только самые эффективные банки. Данное тверждение полностью согласуется с избранной Банком России стратегией, направленной на крупнение банков и значительное сокращение их общей численности.

Нарастающая конкуренция на рынке банковских слуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров тесно связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Конкурентным преимуществом банка на современном этапе становится эффективное взаимодействие с клиентами, соответствие их потребностям по спектру и качеству слуг, как экономического, так и не экономического характера.

Начало периода (хочется надеяться, что – длительного) стабильного экономического развития России, рождает интерес предпринимателей к проблеме формирования стратегии развития их бизнеса, освоению современного инструментария ее реализации. Экономическая стабилизация позволяет более веренно смотреть в будущее, стимулирует развитие стратегического менеджмента, то есть предвидения изменений и правления ими. Динамичность, как свойство конкурентоспособной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений и, следовательно, непрерывного повышения квалификации кадров. [2]

Таким образом, основными признаками современного конкурентоспособного банка становятся: ясное понимание своих стратегических целей, видение будущего, наличие компетентного персонала, эффективный механизм динамичной адаптации к словиям современного мира и требованиям клиентов.

В Выпускной квалификационной работе мной рассмотрены и пронализированы фундаментальные понятия и существующие принципы формирования благоприятного организационного климата, как основы конкурентоспособности банка, также сложившаяся в ряде банков московского региона практика формирования организационного климата.

Первая глава посвящена рассмотрению вопросов роли персонала и благоприятного организационного климата в обеспечении конкурентоспособности банка. Даны определения организационного климата, его составляющих и словий, соблюдение которых дает возможность банку сохранить свои конкурентные преимущества в словиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских слуг.

Во второй главе рассмотрены принципы, этапы и методы формирования благоприятного организационного климата в банке.

Третья глава содержит анализ организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерных допущенных данными банками ошибок и перспектив их странения.

1.                                  Организационный климат, как среда существования любой организации.

1.1. Классификация, определение и составляющие компоненты организационного климата кредитной организации.

Богатство и многообразие русского языка, с одной стороны давая человеку возможность наиболее полно и индивидуально, в зависимости от уровня развития и образования, выражать свои мысли и чувства, с другой стороны таят в себе опасность неоднозначности используемых выражений. Чтобы исключить различие в толкованиях темы данной работы оговорим круг возможных значений используемых терминов.

По правилам русского языка словосочетание «организационный климат» равнозначно словосочетанию «климат организации». Для того чтобы определить, что, собственно, означает понятие «климат организации», и не пустить какую-либо из сторон данного понятия, обратимся к значениям слов, составляющих это словосочетание.

«КЛИМАТ [греческое klima - наклон (земной поверхности к солнечным лучам)], статистический многолетний режим погоды, одна из основных географических характеристик той или иной местности. Основные особенности климата определяются поступлением солнечной радиации, процессами циркуляции воздушных масс, характером подстилающей поверхности. Из географических факторов, влияющих на климат отдельного региона, наиболее существенны широта и высота местности, близость его к морскому побережью, особенности орографии и растительного покрова, наличие снега и льда, степень загрязненности атмосферы. Эти факторы осложняют широтную зональность климата и способствуют формированию местных его вариантов.

ОРГАНИЗАЦИЯ (французское organisation, от средневекового латинского organizo - сообщаю стройный вид, страиваю),

1) внутренняя порядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением;

2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Применяют к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, фиксируя динамические закономерности, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотносится с понятиями структуры, системы, правления». [3]

Рассматривая приведенные выше значения терминов «климат» и «организация» применительно к теме данной квалификационной работы, по-моему, можно сделать вывод о наличии двух компонентов, составляющих понятие «организационный климат».

С одной стороны организационный климат может рассматриваться, как сложившаяся в банке формализованная система правления человеческими ресурсами (далее – ЧР), методы ЧР, используемые на различных этапах взаимодействия между сотрудником и банком.

Повышение эффективности, как проблема и задача ЧР, была актуальной во все времена. Однако в словиях жесткой конкуренции на рынке банковских слуг эта проблема приобретает особую значимость. Эффективность управленческой деятельности определяется способностью менеджмента обеспечивать конечный результат за счет оптимального использования имеющихся в распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих, при словии сохранения (или создания) определенного потенциала для достижения новых целей.

Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Формирование и наращивание профессионального ядра человеческих ресурсов банка – это поэтапное внедрение необходимого процесса правления ими с соответствующими процедурами и правилами. Профессиональные правляющие могут обеспечить внедрение традиционных процедур правления персоналом. Например, составление документов, описывающих служебные обязанности сотрудников, набор, обучение и профессиональное развитие служащих, оценку их деятельности. Однако в современных технологиях создание эффективной и спешно функционирующей банковской культуры требует количественно и качественно намного большего. Если банк стремится к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами, то ЧР должно быть одним из основных направлений деятельности топ-менеджмента банка.

С другой стороны организационный климат представляет собой систему взаимоотношений, межличностных связей, норм деловой этики и элементов корпоративной культуры, неизбежно возникающих в коллективе в результате ежедневного общения сотрудников друг с другом и с клиентами банка при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля правления персоналом. Так называемая «погода в доме» или организационная культура.

Пришедшая на смену тейлоризму теория человеческих отношений, основанная французским ченым Анри Файолем (1841-1925) и американским социологом Элтоном Мейо (1880-1925), стала доминирующей в теории правления до середины 1950-х годов и остается ведущей теорией в области современного менеджмента.

Согласно данной теории решающее воздействие на трудовую активность людей оказывают не только организационно-технические, материальные, но и психологические факторы, такие, как мысли, чувства, настроения людей, степень довлетворения их духовных потребностей. В формировании экономически значимых психологических факторов значительную роль играют не только рациональные и эмоциональные факторы, но и явления, относящиеся к области подсознания, свидетельствующие о том, что человек живет не столько мом, сколько сердцем. Подсознание человека, как и его сознание, являются не только продуктом активности его собственной, индивидуальной психики, но и результатом его взаимодействия с другими людьми, влияния групповой, корпоративной, социальной психологии, особенно морально-психологической атмосферы, существующей в конкретной рабочей группе, в нашем случае, в конкретном банке. В свете богатой практики применения человеческих отношений обнаруживается, что плохая мораль и хорошая экономика несовместимы.[4]

Обе составляющие организационного климата неотделимы друг от друга, поскольку взаимоотношения между людьми в коллективе возникают в процессе реализации используемой в банке формализованной системы ЧР.

Труд персонала в банке имеет ряд особенностей, изучение и анализ которых необходим для адекватной оценки и подержания оптимального организационного климата в коллективе.

Так, во-первых, труд в банке носит изначально коллективный характер, практически никакие операции или слуги, предоставляемые банком, невозможно осуществить одним специалистом.

Во-вторых, постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для скорения и упрощения проведения банковских операций делает необходимым для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков использование в практике управления персоналом разнообразных тренингов, семинаров, круглых столов (где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами), также проведения постоянного контроля текущего ровня знаний, возможных пробелов, квалификации и ее соответствия новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

В-третьих, высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников банка, как операционистов, работающих с деньгами клиентов, так и специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или капиталом банка, от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо пронализированная кредитная история заемщика может обернуться большими бытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена правления банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, последствия их сказываются на банке в целом.

В-четвертых, на характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы процесса труда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и виновников всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом.

Кроме того, к особенностям труда в банке можно отнести:

- переориентацию рынка банковских слуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Еще шестнадцать лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка. В настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Конкуренция довольно настойчиво пробивает себе дорогу в банковской сфере. Количество банковских чреждений очень резко возросло, и это же само по себе вызывает борьбу за клиентуру с вытекающими отсюда последствиями в ее обслуживании. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и заканчивая его президентом (о чем же поминалось выше). Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и лучшение благосостояния персонала.

- высокий ровень банковской специализации, что затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Поэтому целесообразным направлением правления персоналом в данном контексте может стать расширение и глубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и глубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в правлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения зко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от его отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможности в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

- использование квалифицированного интеллектуального труда, что заставляет проводить переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально использовать этот самый ценный и важный ресурс.

- наличие в рамках одного банка совершенно различных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, что предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это гроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному томлению, снижению внимания, худшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к величению числа ошибок, ухудшению качества работы, то есть к росту операционного риска.

В роли социального посредника, способного оказать благотворное влияние на снижение операционных рисков в процессе реализации корпоративной стратегии, по мнению современных западных фирм, выступает организационная культура организации, как доминирующая система ценностей и практик.

         Организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

         Организационная культура существует в компании независимо от того, занимается кто-то ею целенаправленно или нет. Бесспорно, что фундамент организационной культуры закладывают и формируют руководители – именно от их профессиональных, жизненных принципов и человеческого опыта зависит та атмосфера, которая царит в компании. Поэтому культура каждой компании – никальна, неповторима и специфична. При этом позитивная корпоративная культура работает на создание конкурентных преимуществ компании, на привлечение профессиональных кадров, на ее эффективное развитие. учитывая это, формированием организационной культуры надо заниматься постоянно.

Таким образом, мы выяснили, что основными составляющими организационного климата в банке, как впрочем, и в любой другой организации, являются система правления человеческими ресурсами и организационная культура.

1.2. Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитной организации.

Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделать продукцию и слуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Тарифная политика, расширение спектра, лучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, льготы постоянным клиентам, VIP-обслуживание – вот только часть методов, которые могут быть использованы. Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, составляют его конкурентные преимущества. [2]

При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача работников банка. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют цели своего банка и готовы сделать все возможное для его спеха. Только люди, преданные своему банку, приверженные его целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в спехе своего банка, позволяет им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента.

Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольство руководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше довлетворять запросы клиентов. Вялость, безразличие к проблемам и целям банка, пассивность персонала - это характерные черты банков-аутсайдеров. Скорее всего, с таким персоналом банк быстро растеряет и последние конкурентные преимущества, которые у него оставались до последнего времени.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как Тойота, АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др.

Они добились выдающихся экономических результатов за счет сбалансированности взвешенных и продуманных планов развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов, которые учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для частия в подготовке и принятии решений. При этом речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, тверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для спешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в организационном климате банка, поддерживаемых высшим руководством.

Современный российский банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую, к сожалению, часто не вписывается политика работы с персоналом, либо ей деляется слишком мало внимания. Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги, просроченная задолженность, поиск новых клиентов. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения качества банковских продуктов и услуг, не лучшив правление человеческими ресурсами нельзя. Руководство стоит перед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить дело на самотек - и проиграть.

В настоящее время только благоприятный организационный климат может рассматриваться как фактор формирования конкурентного преимущества банка. Одно и то же оборудование, отсутствие лицензирования банковских продуктов и слуг, широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношения в организации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкости технологии и способы организации работы, определяемые индивидуальным организационным климатом. Таким образом, происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. Развивая эту мысль в области практики ЧР, можно прийти к выводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько от способов организации производственного процесса, сколько от того, как происходит процесс правления. Следовательно, первопричиной спеха или неудачи банка, как и любой бизнес-структуры, становится качество правления. Тогда организационный климат - это тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Вместе с тем, в большинстве средних и мелких российских банков внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятного организационного климата, носит «точечный» характер в отношении отдельных элементов или ровней правления. Чаще действует принцип жесткий, но одновременно всем понятный - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых словиях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно и не справляешься, лучше йти и поискать другое место - от этого легче и тебе, и банку. Именно такая постановка вопроса представляет наиболее сложную проблему.

Отсутствие в банке четко регламентированных правил взаимодействия сотрудников, нерациональное использование профессиональных способностей и индивидуальных поведенческих особенностей персонала зачастую приводит к потере банком высококвалифицированных специалистов.

Если стратегической целью банка является сохранение бизнеса и дальнейшее его спешное развитие, то хозяйственная философия, культура и действия сотрудников всех ровней должны быть согласованы и нацелены на обеспечение: рационального планирования потребности в кадрах, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, четкого распределения служебных обязанностей, адекватной оценки результатов деятельности, использования современных методик мотивации и премирования, мение и желание сотрудников любого ровня разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что на современном этапе конкурентоспособность банка напрямую зависит от эффективной системы ЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

1.3. Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации.

Итак, мы выяснили, что в 21 веке задача ЧР банка в системе эффективного менеджмента становится наиболее актуальной, т.к. банк сегодня является не только необходимым, но и активным элементом рыночной экономики. Конкурентоспособность банка на современном этапе напрямую зависит от эффективной системы ЧР и ровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

Каждый по опыту знает, что банки весьма отличаются друг от друга, хотя они предоставляют примерно одни и те же слуги в примерно одинаковых офисах, расположенных на тех же самых лицах. Они также предоставляют работу людям одной и той же профессии. Однако «ощущение», «климат» каждого их них сугубо индивидуально.

Различия происходят из сочетания следующих факторов:

- происхождение и развитие банка в прошлом;

- экономические обстоятельства;

- стиль руководства;

- политика ограничений в банке;

- нравственные ценности в отношении качества обслуживания клиентов, осуществления, конкуренции; обращения с персоналом;

- степень бюрократии и иерархии (уровни ответственности);

- возрастной, образовательный состав персонала, соотношение между мужчинами и женщинами;

- характер бизнеса (специализация);

- стадия развития банка и др.

Всю совокупность факторов, оказывающих влияние на формирование организационного климата банка можно крупнить и разделить на две группы в зависимости от источников происхождения:

1). внешние факторы (макросреда), основными из которых являются наличие жесткой конкуренции в банковской сфере, необходимость выработки и реализации эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами, партнерами, инвесторами, акционерами, также с органами государственной власти;

2). внутренние факторы (микросреда), основными из которых являются оптимальная организационная структура, рациональная система УЧР, эффективная система мотивации сотрудников и корпоративная культура.

Говоря о природе организационного климата, необходимо учесть всю систему сложнейших социальных и социально-психологических взаимоотношений, возникающих в процессе взаимодействия микро- и макросреды. Организационный климат в конечном итоге отражает всю систему социальных отношений макросреды и во многом зависит от изменений в ней. В тоже время в числе факторов организационного климата наряду с глобальными, связанными с характеристикой макросреды, определяющую роль все же играют факторы, относящиеся к непосредственным словиям жизнедеятельности данного банка.

Под влиянием внешних факторов банк вынужден постоянно изменяться для того чтобы сохранить завоеванные позиции и получить возможность расширения и величения стоимости бизнеса. Изменяясь в ту или иную сторону, занимая иную позицию в банковском секторе, банк тем самым оказывает, в свою очередь, влияние на внешнюю среду. Таким образом, влияние это взаимное и, собственно, означает движение, постоянную изменчивость конкурентной среды. Для того чтобы движение было поступательным и положительным, банк должен эффективно использовать внутренние резервы, т.е. внутренние факторы.

Предметом исследования данной работы являются внутренние факторы.

Степень реализации поставленных перед банком задач в решающей степени зависит от организационного климата в коллективе, т.е. от способности каждого сотрудника в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой внутренний потенциал.

Наиболее ярким проявлением благоприятного климата в коллективе является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. «Производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей» - писал Г.В. Плеханов. [5] В то же время, важным словием проявления благоприятного организационного климата в коллективе выступает взаимная ответственность и требовательность.

Наиболее значимыми составляющими организационного климата коллектива выступают отношения членов коллектива друг к другу в виде взаимоотношений по горизонтали, т.е. отношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса, и по вертикали - т.е. отношений между руководителем и подчиненными.

Отсюда одним из важнейших внутренних факторов является организационная структура банка. Ее особенность для исследователя заключается в том, что структура банка складывается в зависимости от цели, задач и выполняемых ею функций, и проявляется в характере и типе межличностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Можно определить два типа организационной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются отсутствием или минимальным количеством структурных подразделений, непосредственными взаимоотношениями в процессе труда, отсутствием или минимальным количеством промежуточных звеньев системе управления.

Подобная организационная структура характерна для малых предприятий, чреждений и организаций с небольшим количеством работающих. В таких предприятиях станавливаются непосредственные взаимоотношения, где каждый знает каждого и межличностные отношения имеют большое значение. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются следующими признаками:

- Ограниченное число работающих. Если количество работников возрастает и превышает «критическую массу», то появляется необходимость создания структурных подразделений, направленных на реализацию конкретных зких производственных задач. Таким образом, формируется сложная организационная структура.

- Относительная стабильность состава. Такие предприятия держатся на индивидуальной неповторимости и в каком-то смысле незаменимости каждого его члена.

Внутренняя структура включает целую систему неформальных ролей и статусов, механизм социального контроля, санкции, нормы и правила поведения. Очень важно совпадение формальной и неформальной структур. Успешность бизнеса напрямую зависит от деятельности не только формального, но и неформального лидера.

Несколько по-иному обстоят дела в организациях со сложной организационной структурой. Они характеризуются таким количеством работающих, каким невозможно правлять одному или двум менеджерам, что определяет более сложную систему организации труда. В организациях со сложной организационной структурой коллектив разделен на малые группы -структурные подразделения, в масштабах всей организации превалируют опосредованные межличностные отношения. Продуктивность деятельности работников определяется не только психологической атмосферой, господствующей в трудовом коллективе, но и системой правления и эффективностью взаимоотношений между структурными подразделениями. В организациях со сложной организационной структурой невозможно изучить весь спектр межличностных взаимоотношений, как это делается в организациях с простой организационной структурой, здесь местно говорить лишь о межличностных отношениях внутри структурных подразделений.

В данном случае руководитель теряет контроль над каждым работающим, он вынужден часть своих правленческих полномочий делегировать своим заместителям, отвечающим за те или иные направления деятельности коллектива, заместители в свою очередь - руководителям структурных подразделений. Организационный климат коллектива в данном случае выступает как совокупность самочувствий в структурных подразделениях.

Объем выполняемых современным банком слуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Говоря о структуре российских банков можно выделить три модели.

Первая модель - это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий зкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель - малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) - самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель - общепризнанные лидеры (от 500 до 5 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая - зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая - обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, ровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и слуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и слуг, различные корпоративные цели, различные конкретные словия и различные ключевые факторы - все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. крупненная стандартная обобщенная структура правления коммерческим банком приведена в Приложении 1.

При разработке новой стратегии или в случае необходимости совершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации и изменения организационной структуры. Перестройка организации может идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Успешность данных изменений неразрывно связана и зависима от системы правления человеческими ресурсами.

Современное правление человеческими ресурсами (УЧР) - это система идей и приемов эффективного построения и правления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что ЧР не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности, это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия». В ней отражается понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

УЧР - это комплекс правленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам банка.

Функции ЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на довлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции ЧР (в крупненном виде приведены в Приложении 2):

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и вольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы чета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников (важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для банка, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- правление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие слуги). [6]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако же перечисленные функции дают представление о содержании ЧР, как специфическом виде правленческой деятельности.

Система мотивации в банке – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом банке, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [7]

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен меть определять потребности сотрудников и создавать словия, позволяющие довлетворять эти потребности при спешно выполненной работе.

Каждый банк имеет свою программу мотивации сотрудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

-         привлечение персонала в банк. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются банку;

-         сохранение сотрудников в банке. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

-         стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для банка;

-         контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно правлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное правление ими имеет принципиальное значение для будущего спеха.

Известно, что банк проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского банковского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития банка приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие банка. После выработки идеи и чреждения банка производятся вложения в аренду или покупку помещения, закупку оборудования, формирования основы клиентской базы, также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских банков начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность, всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым спехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В банке - хороший климат, демократичные деловые и дружеские отношения. Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех банках на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения нового банка. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих силий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало: «Три месяца назад мы выдали всего..., сегодня же...!», или: «Год назад мы сидели в пяти комнатах, сейчас же весь первый этаж - наш!», или так: «Полтора года назад у нас было всего два серьезных клиента, сейчас мы работаем практически со всеми крупными фирмами города!», возможно, и так: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пятнадцать сотрудников, сейчас в банке около трехсот специалистов!».

Разрастаясь и тверждая свое положение на рынке, спешный банк закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в банке появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых методов мотивации необходим постоянный мониторинг качества организационного климата банка. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды банка.

Лояльность персонала.

Мотивированность непосредственно влияет на лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, связана с эффективностью их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо банка, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников банка можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в банке, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник, как правило, точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства. Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности.

Резкое возникновение дисциплинарных нарушений со стороны сотрудников возможно, если они приняли решение об ходе, их ничто не держит, вольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о банке, безусловно, свидетельствует о его лояльности. Если такие сотрудники видят, что банк может потерять прибыль или понести бытки, они проявляют собственную инициативу. Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством банка и по праву говорят: «наш банк», «мы решили», «наши достижения». Как правило, это сотрудники довольны своей работой и свои цели связывают с целями банка.

Участие в общественной жизни банка. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п. Постепенно в подразделении (банке) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки. Нередко именно такие мероприятия становятся основой корпоративной культуры банка.

Диагностика мотивационной среды банка.

Сама по себе система мотивации, разработанная в банке, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при словии, что в банке присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда банка обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в банке. Если сотрудники верены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная (организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс стойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии правления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение максимальной эффективности банка за счет совершенствования правления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых, она способствует получению никальных результатов.

Во-вторых, для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее язвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими правленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость банка во многом определяется его организационной культурой. Сейчас менеджеры-управленцы, независимые исследователи и ченые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура, энергетический потенциал компании, довлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

         Инвестиционная привлекательность банка также зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости банка в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты банков, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, мение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

         Мощь организации зависит от способности правлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту. Сейчас если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности. Согласно опросам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяющим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного правления и, в первую очередь, ровень деловой культуры в компании. [8]

В ряде западных и отечественных исследований анализируется роль организационной культуры в качестве фактора снижения трансакционных издержек. В современной экономике доля «неосязаемых» затрат на поиск и обмен информацией, на взаимодействие сотрудников, учредителей, руководства в процессе работы, мониторинг действий конкурентов, взаимодействие с поставщиками и клиентами и т.п. составляет от 40% до 60% в общих издержках фирмы (по данным исследования МсКinsey). В России эта ситуация сугубляется наличием длинных цепочек посредников. Высокие трансакционные издержки и бессистемные коммуникации между работниками ограничивают возможности роста компаний, который предполагает величение числа поставщиков и потребителей, а также штата фирмы.

Снижение трансакционных издержек происходит за счет формирования замены формальных механизмов элементами организационной культуры. Вот некоторые направления, по которым организационная культура способствует снижению трансакционных издержек:

- сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора, снижает текучесть кадров);

- формирование репутации банка и «рейтингование» по сравнению с другими;

- снижение затрат на маркетинг и РR (коллектив сам транслирует положительный имидж банка во внешнюю среду);

- уменьшение трансакционных издержек на взаимодействие с контрагентами;

- уменьшение потерь в результате течки конфиденциальной информации;

- оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе;

- уменьшение степени неопределенности, благодаря становлению доверительных отношений и повышению сплоченности коллектива;

- разработка нужных типов отношений между людьми;

- идентификация ценностей организации и сотрудников;

- распространение общедоступной информации;

- отсутствие необходимости общаться по вопросам, предположительные ответы на которые в процессе формирования организационной культуры поддерживаются всеми членами коллектива, как само собой разумеющиеся.

В настоящее время стало же традиционным выделять три ровня организационной культуры:

1) поверхностный «символический» ровень – это все, что человек может видеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» ровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются стно.

2) подповерхностный ровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить становка «клиент всегда прав» в отличие от становки о первенстве производителя в советский период.

3) базовый или глубинный ровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. [9]

С точки зрения практики можно выделить три типа отношений между организационной культурой и ЧР, которые важны для руководства банка: воздействие культуры на решение текущих проблем (тактических); воздействие культуры на решение долгосрочных проблем (стратегических); потенциал культуры банка в ситуациях перемен.

Если организационная структура выступает как бы остовом, «скелетом» банка, то организационная культура - это его «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли «душа» «телу» то есть стратегии банка - все это, в конечном счете, влияет на эффективность деятельности банка.

Выводы.

Таким образом, мы выяснили, что конкурентоспособность и эффективность деятельности банка в современных словиях во многом определяются уровнем развития системы ЧР и организационной культуры, что требует проведения постоянного кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий ЧР.

Сотрудники банка должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого частия в развитии стратегии банка.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку сложняются интересы персонала и потребителей слуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине сложняются и процессы правления человеческими ресурсами. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка, как системы.

Распорядительные функции менеджера заменяются на интеллектуальную роль, тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и правления человеческими ресурсами в рыночных словиях, овладения системным и ситуационным подходом.

2. Типология и особенности внутренних факторов формирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации.

В первой части работы мы рассмотрели составляющие и направления формирования благоприятного организационного климата в банке. Основными из них являются: эффективная система ЧР, адекватная организационная структура, оптимальная система мотивации и развитая корпоративная культура. Рассмотрим подробнее основные типы, принципы построения и особенности ключевых элементов формирования благоприятного организационного климата конкурентоспособного банка.

2.1. Проектирование организационной структуры кредитной организации.

Как же было сказано ранее объем выполняемых современным банком слуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Специфика банка, ориентированная на становление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

Элементами организационной структуры банка являются его подразделения, на которые возложены функциональные обязанности, связанные между собой отношениями руководства и подчинения.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические (механистические) и органические. Встречаются и иные наименования казанных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящее время же разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно правляемых параметров – все больше говорят о «гибких» организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проктивно внедрять все изменения.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в Приложении 3.

В настоящее время наиболее часто используемыми типами организационных структур являются:

иерархические	органические
- линейно-функциональная	- проектная
- дивизиональная	- матричная

Все остальные виды конкретных структур образуются путем их точнения или смешения в различных пропорциях. [2]

Линейно-функциональная структура правления характерна для мелких и средних банков, не имеющих филиалов. Она характеризуется разбиением всех подразделений банка на две большие группы: первая группа включает подразделения, выполняющие основные функции банка и непосредственно связанные с клиентами банка (операционно-кассовое, клиентское, кредитования, вкладов, инкассации, пластиковых карт, драгоценных металлов и др.), вторая группа включает подразделения, выполняющие обеспечивающие функции (юридическая служба, служба безопасности, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба и др.).

Дивизиональная структура правления (division — часть, отделение, отдел) основана на выделении автономных подразделений (например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с наделением их правом автономной работы, т.е. правом расходования ресурсов и получения доходов. Таким образом, дивизионы могут состоять из собственных функциональных подразделений (специалистов), аналогичных центральной материнской компании. При этом высший руководящий орган банка оставляет за собой право жесткого контроля по общебанковским вопросам. Для таких структур характерно сочетание централизованной координации деятельности с децентрализованным правлением. Дивизионы могут рассматриваться как центры прибыли. При этом выделяются три вида дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовые структуры;

- дивизиональные структуры, ориентированные на определенных потребителей;

- дивизионально-региональные структуры.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур правления в крупных банках с широким набором диверсифицированных продуктов и слуг, осуществляющих свою деятельность в регионах России и за рубежом.

Проектная структура правления характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, выполняющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выполняющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отличия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Например, консалтинговые компании, компании по разработке и внедрению автоматизированных систем в фирмах, строительные компании и др. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — вольняется). Данный вид организационной структуры не характерен для банка, но рассмотрение следующего вида организационных структур невозможно без ее описания.

Матричная структура правления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. Вертикальное направление - правление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление – правление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка.

Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями. Как показывает практический опыт работы, распределение полномочий между двумя этими руководителями представляет серьезную проблему. Матричную структуру правления можно рассматривать как наложение проектной структуры правления на линейно-функциональную структуру правления.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных структур приведены в Приложении 4.

Исходя из сложняющейся от линейно-функционального к матричному типу организационной структуры представляется рациональным использование одного из видов организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной или матричной) в зависимости от стадии развития банка, его величины, объема и сложности осуществляемых им бизнес-процессов. С изменением указанных характеристик деятельности логично изменение организационной структуры банка.

2.2. Построение системы правления человеческими ресурсами кредитной организации.

Как же отмечалось в первой главе ЧР представляет собой поиск, отбор, сохранение, развитие, мотивация, руководство, использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Далее мы более подробно рассмотрим основные этапы и принципы построения системы правления человеческими ресурсами.

Поиск и отбор кадров являются одними из центральных функций правления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

-         ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

-         расходы, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, качество слуг и прибыль);

-         расходы, связанные с обучением переводами и вольнением неподходящих работников;

-         расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не страивающих банк;

-         расходы, связанные с набором недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др.

Принцип планирования потребности в трудовых ресурсах позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах для комплектации штата. Процесс планирования человеческих ресурсов приведен в Приложении 5.

Поиск и создание резерва потенциальных кандидатов должен проводиться в банке по всем должностям. Объем работы определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, вольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Обычно поиск ведут с использованием внешних источников (через базу самопроявившихся кандидатов, объявления в средствах массовой информации, институты и другие учебные заведения, рекрутинговые агентства, Интернет) и внутренних ресурсов (подбор с помощью сотрудников, поиск внутри организации).

Преимуществами поиска внутри своей организации являются:

- продвижение по службе своих работников обходится дешевле;

- повышает заинтересованность сотрудников и лучшает моральный климат;

- силивает привязанность работников к банку.

Основным недостатком является то, что в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одного оптимального метода поиска кандидатов не существует. Для эффективной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во-первых, всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и, во-вторых, использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Поиск кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде схема отбора будущих сотрудников банка представлена в Приложении 6.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым словием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, также потенциала развития можно с помощью методов профессионального отбора: специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные) и собеседований.

Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и несут нагрузку связей с общественностью. Собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Если руководитель подразделения довлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность спешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и спешно прошли все стадии отбора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной. Поэтому при оценке кандидата целесообразно использовать разработанные карты компетенций и квалификаций, отражающие требования банку к «идеальному» сотруднику с части личностных характеристик кандидата и имеющихся у него навыков и мений.

Последующим этапом является найм на работу нового сотрудника. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть волен по его окончании без каких-либо последствий для банка. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Подбор, отбор и прием на работу представляют собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника банк же затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому банк заинтересован в том, чтобы принятый на работу сотрудник не волился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины хода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику в решении данных задач должны хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора и должное внимание со стороны руководства подразделения банка к вопросу адаптации нового сотрудника.

даптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации о банке, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию о банке в целом и информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей банка, его сегодняшним состоянием, структурой правления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Хорошо подготовленные программы адаптации позволяют значительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы работы.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам банка;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий ровень мотивации к труду;

- заинтересованность в улучшении дел в банке, понимание своей роли в его спехе.

даптация является также одним из основных элементов системы развития персонала.

Развитие персонала это с одной стороны сложный процесс воспитания, конечной целью которого является обеспечение банка высококвалифицированными, легко обучаемыми, творческими, легко адаптирующимися к изменяющимся словиям рынка работниками, способными решать задачи, стоящие перед банком сегодня и в перспективе. С другой стороны в ходе развития происходит привитие ценностей банка, единого корпоративного языка с общим для работников набором понятий, также целенаправленное воздействие на работников в целях внедрения единого для банка стиля общения с клиентами и норм внутрикорпоративного поведения.

Нередко приходится наблюдать ситуации, когда решение проблем производственного характера часто затрудняется незнанием вновь пришедшим в банк человеком внутренних неписаных правил игры, специфики принятия решений, способов аргументации и практики составления документов. Иногда при постановке задач руководством используются понятия, неадекватно воспринимающиеся исполнителем в силу незнания им «языка банка».

Ошибочно сводить в этом контексте развитие персонала к обычной подготовке. Банк, задумывающийся о своей безопасности с точки зрения бесперебойности функционирования, понимает, что целенаправленное развитие персонала позволит избежать проблем, связанных с невысоким качеством подготовки персонала, его неготовностью «играть» по заранее оговоренным или действующим в банке правилам, возможностью одновременного хода из банка нескольких сотрудников, оголяющих таким образом целые частки работы.

Внедрение системы развития, включающей в себя создание таких правленческих элементов, как описаний технологий, должностных инструкций, положений, квалификационных требований, на их базе и различных учебных программ и модулей, позволяет обеспечить банк работниками, которые могли бы, при необходимости, заменить увольняющихся сотрудников.

Особое значение развитие приобретает сегодня, когда рыночная стоимость работника возрастает пропорционально его знаниям, его потенциалу. При этом следует исходить из того, что реализованная потребность перестает мотивировать. Отсюда возникает необходимость обеспечения непрерывного развития индивидуумов, являющихся членами банка. Вырастает задача создания таких словий, при которых сотрудники постоянно ощущают потребность и необходимость развиваться именно в рамках своего банка. Пока возможность развития сотрудника, его роста (не только карьерного, но и роста индивидуума в своих глазах, повышение самооценки) в банке не исчерпана, он будет оставаться членом его коллектива.

Кроме того, именно комплексное развитие персонала способно обеспечить поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, довлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность. Это означает, что банк должен создавать условия для свободного развития личности.

Но не следует забывать, что любой банк приходит на рынок едва ли преследуя цель обеспечения всеобщей занятости населения. Речь идет о выгоде банка, сегодня с четом быстро меняющихся словий на рынке, развивающийся банк не может быть заинтересован в воспитании в своем коллективе простых исполнителей, не привыкших принимать решения, оспаривать решения руководства, если таковые кажутся им несвоевременными и не сулящими банку никакой выгоды. Лишь грамотно построенная система развития способна обеспечить сознательную правляемость персонала. Речь идет о создании словий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству. Здесь также в качестве одного из словий следовало бы рассматривать обеспечение высокой степени информированности персонала о политике, планах банка, о своем вкладе в общий результат.

Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось правлять поведением работника в целях получения максимального эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.

Может возникнуть вопрос, стоит ли вообще заниматься комплексным развитием персонала, ведь оно связано со значительными затратами. Кроме того, персонал начинает по-другому оценивать свои возможности и свой вклад в развитие бизнеса. Становится сложнее правлять таким персоналом. Персонал требует хорошо продуманной системы мотивации, постоянного наличия перед ним задач, требующего творческого подхода, использования всей его квалификации и пр. Все это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к руководству банка в части мения работать с развитым персоналом и таким образом прямо или косвенно способствует совершенствованию менеджмента, профессиональному росту менеджеров (в частности, руководителей среднего звена).  

Обеспечивать или не обеспечивать развитие персонала – вопрос политики руководства. При этом следует иметь в виду, что очень многое при выборе пути развития персонала зависит от типа банка с точки зрения ориентации на персонал. Существуют банки с ориентацией на рынок и банки с ориентацией на саму организацию и на работающий в ней персонал. Разница между ними в том, что руководство первых видит перед собой лишь один ориентир – прибыль, персонал рассматривается как вспомогательное средство. Их практически не интересует, чем их сотрудники «дышат», какими проблемами живут, что ими движет, когда они принимают то или иное решение. Они считают, что сотрудники, должны приходя на работу, оставлять свои проблемы дома, за дверью офиса.

Другой подход предполагает знание «струн» каждого сотрудника, что создает исключительные возможности для манипулирования им в интересах банка. Такой подход требует больших затрат – в том числе и моральных, - но окупается с лихвой.

Элементами системы развития персонала сегодня являются:

-         организация адаптации вновь принимаемых работников, отслеживание порядка введения работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив, обучение вновь принятых работников;

-         заинтересованность сотрудников перспективами роста в банке, возможностями повышать ровень своей квалификации;

-         переподготовка персонала в результате изменения планов развития банка;

-         вовлечение работников в планирование работы подразделений, в решение вопросов менеджмента банка;

-         внедрение работы по проектам с созданием рабочих групп, ориентированных на конечный результат;

-         периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии банка, о новых слугах, об их вкладе в обеспечение спешного развития банка;

-         ротация персонала, включающая целенаправленное перемещение сотрудников на другие должности в других подразделениях, в целях совершенствования взаимодействия, для обеспечения замены в случае вольнения ряда сотрудников.

В подавляющем большинстве случаев приема на работу новых банковских сотрудников им необходимы практика, программы профессиональной подготовки, развития и иногда переподготовка.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в правлении профессиональным развитием является определение потребностей банка в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал банка для реализации его целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из частвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности банка в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии;

- изменение стратегии развития банка;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых банковских продуктов.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала банка. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения, бюджет.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения банк должен, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. частие. Обучающиеся должны активно частвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки же в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей становление корпоративного порядка на основе методики правления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест. [10]

Выживание и развитие банков в словиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей. Т.е. внешняя среда заставляет банки динамично реагировать и приспосабливаться в новым словиям. Попытки внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для средних и малых банков тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных банках.

При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального ровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с зкой специализацией.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации, основными методами обучения в которой являются:

- используемые для обучения высшего менеджмента ментальные модели, личная компетентность, системное мышление;

- используемые для обучения менеджмента среднего и низшего ровня обучение команды, построение общего видения, бенчмаркинг, коучинг в образовании, наставничество.

В банках, начинающих пользоваться этими моделями, на одно из первых мест в правлении неизбежно выдвигается фактор организационной культуры. [9]

В сфере внешнего обучения к настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных слуг:

- традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, правленцев, юристов банковского профиля);

- второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;

- профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;

- повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.

Следует отметить, что обучение сотрудников должно быть направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального ровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.

Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации приведена в Приложении 7.

После проведения программы профессионального обучения необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было местным и своевременным, легко сваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли лучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть чтены в объеме затрат на обучение.

Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры сотрудников, которое представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации в каждой должности.

В существовании такой системы должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности банка, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для сотрудника наличие такой системы означает:

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- даёт знать молодому работнику, что банк заинтересован в долговременном с ним сотрудничестве и в его профессиональном росте, и окончательно тверждает работника в мысли остаться в данном банке;

- повышение его личной конкурентоспособности на рынке труда.

Банк при наличии такой системы получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным банком, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и всего банка с четом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, также ограничивает способность банка эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс банка в длительной перспективе.

Банки, как правило, заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех ровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо делять особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие банка. Способность влиять и спешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей, тем самым снижая управленческие риски, является сегодня важнейшим фактором спеха в конкурентной борьбе. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом или для основной его части. Цена неверного решения, принятого топ-менеджером, или профессиональных ошибок в правлении банком слишком велика, и сказывается на эффективности работы всего коллектива. Поэтому к деятельности такого рода следует готовиться заранее и основательно: формировать резерв руководителей, проводить грамотный профессиональный отбор и соответствующую социально-психологическую подготовку кандидатов.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого ровня. Эти работники должны:

-         иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

-         обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых станавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного ровня;

-         достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Основной задачей подготовки кадрового резерва в банке является подбор и обучение кандидатов на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки кадрового резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

1.      определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить кандидатов;

2.      отбор кандидатов для этих целей;

3.      планирование подготовки кандидатов;

4.      контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

5.      определение окончательной готовности кандидата к назначению на должность.

При планировании кадрового резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для банка сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных словиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей.

На следующем этапе необходимо определить характеристики будущих руководителей. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. На данном этапе целесообразно использование карт компетенций и квалификаций, подстроенных по аналогии с используемыми на этапе отбора кандидатов при приеме на работу.

Далее производится подготовка планов развития кадрового резерва на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального» сотрудника для данной должности. Планы подготовки сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент нужно делать на получение практического опыта работы на должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого кандидат пополнит знания и навыки, руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы и проводится контроль за функционированием процесса подготовки кадрового резерва и, при необходимости,  привлечение внимания высших руководителей к этому стратегически важному для банка процессу.

Ежегодно руководитель банка совместно с руководителем отдела по работе с персоналом должны проводить формальную оценку прогресса каждого из резервистов. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава кадрового резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство банка проводит обсуждение готовности подготовленной кандидатуры и принимает решение о назначении. При определении готовности учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в банке, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием кадрового резерва, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Целью планирования и подготовки кадрового резерва является повышение эффективности работы банка в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является спех банка.

2.3. Формирование эффективной системы мотивации в кредитной организации.

Как же было становлено в первом разделе, мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников банка выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном чете интересов компании и сотрудника.

Действие мотивации невозможно без создания соответствующей мотивационной среды. Мотивационная среда отсутствует в банке, если у персонала существуют следующие проблемы:

- сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (банка);

- некоторые сотрудники не верены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег;

- у персонала отсутствует веренность в справедливости оценки работы;

- в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие методы поощрения и за какие результаты применяются в банке;

- формы поощрения, принятые в банке, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в банке, если реализуются следующие принципы:

1. Четко определены ожидаемые от каждого сотрудника результаты, необходимые и полезные для банка. Каждый сотрудник понимает, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

2. Разработаны методы поощрения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник за высокие результаты, достигнутые при особой старательности со своей стороны, должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное. Существует прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями (известен мотивационный профиль каждого работника).

3. Желаемые для банка результаты измеримы, оценка деятельности сотрудников - объективна, однозначна и соответствует результатам работы.

4. Работник верен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он может с ней справиться. ровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Искаженная самооценка создает искаженное представление о достижимости результата. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

5. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать довлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

6. Информированность персонала. Результаты работы каждого сотрудника хорошо известны в банке.

7. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его спешности. К спешному сотруднику, как правило, хорошо относятся коллеги, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

Все факторы мотивации словно подразделяются на материальные и нематериальные. Вопросы оплаты и стимулирования труда персонала приобретают все большую остроту и практическую актуальность. Параметры компенсационного пакета (размер, структура, доля социальных трансфертов) становятся необходимым инструментом рынка трудовых ресурсов в борьбе за самых квалифицированных и опытных специалистов.

Вопрос о реальном ровне материального вознаграждения в банковской сфере - закрытый. Система материального поощрения в банке обычно зависит от подразделения, в котором работает сотрудник. Основными видами материального вознаграждения в банках являются:

- оплата, ориентированная на показатели работы (PRP) – связывает рост зарплаты (добавки к базовой ставке) или премии с измеренными показателями работы отдельных сотрудников;

- оплата, ориентированная на компетентность – обеспечивает приращение зарплаты, привязанное к оценке ровня компетентности, достигнутой работником;

- оплата, ориентированная на навыки – связывает рост зарплаты с количеством, видом и ровнем навыков, которые работник развивает и применяет;

- оплата, ориентированная на вклад – смешанная модель, учитывающая роль, которую играют сотрудники при получении результатов, также навыки и компетенции, которые они при этом использовали;

- командная оплата – обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, привязанное к показателям работы команды.

В российской практике командный способ оплаты чаще применяется в крупных банках ( «АЛЬФА-БАНК», ЗАО КБ «Ситибанк»). Наиболее эффективным методом оплаты в средних российских банках считается метод PRP.

Под нематериальными, точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, используемые для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к банку. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы (стимулирование свободным временем) - предоставление работнику дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска; предоставление сотруднику гибкого графика работы.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения - подарки, которые банк делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для банка, семейные подарки к праздникам, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка.

В-третьих, общественные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрибанковские праздники, посвященные значимым событиям (юбилею банка, выпуску нового вида слуг и т.д.); страиваемые мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми банками вечеринки «а-ля фуршет».

В-четвёртых, вознаграждения – признательность - элементарные комплименты сотрудникам за их работу (устная похвала, вручение грамот, значков, фирменных медалей, присуждение почетных званий, поминания в средствах массовой информации, фотографии на видных местах).

В-пятых, изменение статуса сотрудника - повышение в должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует повышение в должности), приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (высокая оценка его профессиональных качеств, дающая возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение частвовать в более интересном или материально выгодном проекте.

В-шестых, изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В-седьмых, вознаграждение в виде системы «пакета слуг» - возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем сотрудник максимально заинтересован в настоящий момент.

Кроме того, банк может предоставить сотруднику портфель планов социального обеспечения и развития.

2.4. Развитие организационной культуры кредитной организации.

В первом разделе данной работы мы определили организационную культуру, как комплекс стойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура неизбежно возникает в коллективе при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля правления персоналом.

Базовым принципом построения организационной культуры, связанным с принципом правляемости, является построение организационной культуры «сверху - вниз». При соблюдении казанного принципа обеспечивается достижение стратегических целей существования банка путем «донесения» их, как словом, так и делом, до рядовых сотрудников банка. Становится возможным осуществление Миссии банка. Заявления и поступки высшего менеджмента служат индикатором истинности и ценности призывов к повышению качества обслуживания клиентов или предоставления банковских продуктов и слуг.

В противном случае, когда формирование культуры происходит в обратном направлении, одновременно происходит и размывание, изменение Миссии банка. Таким образом, формирование организационной культуры во многом обуславливается стилем правления банка.

У руководителей, демонстрирующих компромиссный стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся этого стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике вещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

У руководителя, придерживающегося авторитарного стиля правления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Рабочие словия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или худшить конечный результат. Авторитарные руководители деляют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы казаний, распоряжений или процедурных изменений. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления. Это традиционная модель руководства, широко применяемая в организациях с жесткой иерархической структурой.

При использовании руководителем командного стиля высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. Руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать словия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль. Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.

Основные характеристики трех типов руководства представлены в Приложении 8.

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

Учитывая, что одним из важнейших способов, каким работники связаны со своей организацией, является стиль правления менеджеров, при изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили правления. [11]

Независимо от стадии развития организации, высшее руководство может правлять культурой исходя из двух основных принципов:

1. Видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

2. Применение второго принципа начинается с нижних ровней организации. В данном случае большое внимание деляется деталям реальной жизни. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние ровни организации во всех своих деталях.

Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:

1.    Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто пускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2.                                   Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3.                                   Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).

4.                                   Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и словием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании ступать место своим молодым коллегам).

5.                                   Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6.                                   Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7.                 Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8.                 Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9.                 Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10.            Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11.            Выработка критериев принятия на работу, продвижения и вольнения.

12.            Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и спешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

- быстрый рост организации;

- важные изменения на рынке;

- фундаментальные изменения в миссии организации;

- повышение организационной эффективности и морали;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному правлению;

- поглощения, слияния, реструктуризации, сопряженные с внедрением корпоративной информационной системы;

- значительные технологические изменения, внедрение новых технологий, оборудования и инструментария, в том числе методического, предполагающего изменение отношений с другими людьми, с самим собой;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения культуры в такого рода ситуациях обычно происходят быстро, т.к. они же давно назрели. При этом, конечно, невозможно полностью поменять всю организационную культуру компании (по сути ценностное поле всего коллектива), можно лишь действовать в определенных направлениях, поддерживая или преобразовывая различные ее аспекты. Руководство компании и сотрудники системы ЧР должны быть способны осознать, когда изменения культуры желательны, когда просто неизбежны, и затем помочь сотрудникам почувствовать, что они только выиграют от этого изменения, если не будут противодействовать ему.

Результатом объединения отдельных людей в единую команду становится внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Для закрепления и коренения организационной культуры в сознании сотрудников позитивную роль играет фиксирование этого става письменно в форме Корпоративного Кодекса или Кодекса организационного поведения.

Основой такого кодекса может стать разработанный в 1988 году американским обществом дипломированных бухгалтеров кодекс этических норм поведения бухгалтеров (Code of Conduct of Accounts), состоящий из двух частей. В первой части изложены принципы, обеспечивающие основу профессионального поведения, во второй - правила, которыми надлежит руководствоваться при исполнении профессиональных обязанностей. В настоящее время в мировой практике имеются специальные кодексы, определяющие нормы и правила работы в различных областях деятельности. Например, Кодекс поведения банков (Code of Conduct of Banks), Кодекс поведения финансовых планирующих органов (Code of Conduct of Financial Planners) и др.

В Кодексе поведения для банковских служащих содержатся комментарии, относящиеся к следующим требованиям:

- банковское дело должно проводиться в полном соответствии с буквой и духом закона и настоящим Кодексом поведения;

- банковские служащие должны правильно использовать конфиденциальную информацию;

- служащие должны избегать столкновения интересов;

- служащие должны признавать право собственности на имущество, продукты, слуги, информацию;

- деятельность служащего за пределами банка не должна компрометировать банк;

- служащие должны правлять своими личными финансовыми средствами надлежащим образом и докладывать о своей задолженности в установленном порядке;

- служащие могут осуществлять операции со своими ценными бумагами и другие финансовые операции в пределах, становленных банком, и отчитываться по этим операциям в соответствии с действующими правилами;

- служащие должны проявлять такие качества, как честность, важение по отношению к банковским служащим, клиентам и другим лицам, с которыми они находятся в деловых отношениях;

- нарушение предписанных банком правил служит основанием для принятия дисциплинарных мер,

также другие становленные правила, направленные на выполнение профессиональных обязанностей в области корпоративного правления, кредитной политики, прочей деятельности департаментов, отделов, их директоров, руководящего звена, основанной на соответствии ставной деятельности банков и регулирующих предписаний.

Регулирующие органы и администрация банков, как правило, пересматривает кодексы поведения банков и профессиональной этики банкиров по мере возникновения необходимости.

Большую роль в обеспечении качественной работы банкиров и финансовых служащих играют профессиональные объединения, которые представляют интересы своих членов, способствует повышению квалификации членов объединения, обеспечению существенных слуг обществу и соблюдению системы мер воздействия на лиц, нарушивших профессиональные этические нормы. [13]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых проведение коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным при преодолении организациями кризисных ситуаций, связанных с неизбежностью изменения «правил игры»: [9]

- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и странения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и частие в бизнесе в щерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица вести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех ровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли частия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, становленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, именно: с проблемами лидерства (в том числе на ровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.

3. Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона.

Таким образом, в первом и втором разделах данной работы мы становили, что в современных словиях жесткой конкуренции на рынке банковских слуг источником конкурентных преимуществ банка может стать только формирование благоприятного организационного климата. В современных словиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и слуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных словиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Одновременно мы выяснили, что к слугам каждого современного банка, как и любой другой бизнес-организации, имеется широкий выбор инструментов для формирования конкурентных преимуществ на базе интеллектуального, творческого и духовного потенциала своих сотрудников.

Далее рассмотрим, насколько полно современные банки используют имеющиеся в их распоряжении вышеуказанные инструменты, какое место в системе общего правления бизнесом банка занимают вопросы правления человеческими ресурсами.

3.1. Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.

анализ организационного климата оценивает в комплексе организацию системы ЧР и эффективность существующей в банках организационной культуры. Проведенное в ходе подготовки данной квалификационной работы исследование включало в себя следующие этапы:

1.  Определение предмета исследования: постановка исследовательской задачи и определение целей исследования.

2.  Выбор метода исследования.

3.        Определение объектов анализа: выбор объектов исследования и обоснование выбора.

4.        Проведение измерения.

5.        Анализ полученных характеристик организационного климата.

6.        База для разработки конкретных рекомендаций.

1. Исходя из тематики данной квалификационной работы предмет исследования определен, как организационный климат, реально сложившийся на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерные допущенные данными банками ошибки и перспективы их странения.

2. В качестве метода исследования выбрано анкетирование. При этом в ходе подготовки анкет особое внимание было делено таким факторам, как наличие у анкетируемого лица достаточного времени для предоставления информации, также информирование анкетируемого лица о том, что предоставленная информация о деятельности конкретного банка не может быть афиширована или использована против банка.

Последнее словие представляется весьма существенным в силу того, что лицо, проводящее анкетирование является сотрудником надзорного подразделения Банка России, на которое возложены функции применения мер надзорного реагирования к банкам. казанный метод дает объекту исследования возможность подготовки необходимой информации в словиях, комфортных во временной и пространственной плоскостях. Соблюдение данных словий, по моему мнению, повышает вероятность получения достоверной и объективной информации.

3. При определении объектов анализа в первую очередь принималась во внимание готовность банка к предоставлению неформализованной информации по запросу надзорного органа, ложащейся в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников банка в сложный период закрытия годового баланса и составления ежемесячной и годовой отчетности. По результатам отбора было становлено семь банков, согласившихся пройти анкетирование.

анализ количества и группировки по величине ставного капитала действующих банков московского региона показал, что данная выборка может быть признана достаточно репрезентативной. Несмотря на то, что количество анкетируемых банков составляет более 1% от общего количества действующих в данном регионе, тем не менее, в силу существенного отличия друг от друга по ряду показателей, имеющих важное значение в свете тематики данной квалификационной работы, они являются типичными представителями средних и мелких банков московского региона.

Сравнительные данные приведены в нижеследующих Таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Сравнение количества анкетируемых банков и общего числа банков, действующих на территории московского региона. [14]

	Дата	Kоличество (ед.)
Действующих банков	01.10.2006	614
нкетируемых банков	01.01.2007	7
Доля анкетируемых банков в общем количестве действующих банков региона		1,14%

Таблица 2

Группировка действующих банков московского региона и анкетируемых банков по величине зарегистрированного ставного капитала.

Величина зарегистрированного ставного капитала до 3 млн. руб. от 3 до 10 млн. руб. от 10 до 30 млн. руб. от 30 до 60 млн. руб. от 60 до 150 млн. руб. от 150 до 300 млн. руб. от 300 млн. руб. и выше Действующих банков на 01.10.2006 (ед.) 9 25 63 82 107 135 193 нкетируемых банков на 01.01.2007 (ед.) - 1 1 3 2

Сравнительные характеристики анкетируемых банков представлены в Приложении 9. Ранжирование банков в данном Приложении произведено исходя из размера зарегистрированного ставного капитала и валюты баланса (брутто) по состоянию на 01.01.2007. Исходя из приведенных характеристик мы видим, что в состав анкетируемых банков вошли:

- по сроку деятельности: 5 банков действующих 12 лет, 2 банка действующих менее 5 лет;

- по видам лицензий: 2 банка, имеющих генеральные лицензии, 3 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами физических и юридических лиц, 2 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами толь юридических лиц;

- по наличию филиалов: 2 банка, имеющих филиалы (1 и 6 филиалов), 5 банков, не имеющих филиалов;

- по величине зарегистрированного ставного капитала (ЗУК): 3 банка, имеющие ЗУК в размере до 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере, превышающем 1 млн.руб.; при этом следует отметить, что все банки, начинавшие свою деятельность в 1994 года, имели сопоставимую финансовую базу – от 100 до 300 млн.руб. (неденоминированных).

Валюта баланса (брутто) анкетируемых банков по состоянию на 01.01.2007 варьируется от 160 млн.руб. до более чем 27  млн.руб.

Исходя из вышеизложенного, учитывая, что анкетируемые банки существуют не в изолированной среде, являются элементами банковской среды, есть основания полагать, что на основе анализа представленной ими информации можно судить об ровне организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в сопоставимых банках московского региона.

         4. С целью проведения анкетирования была разработан перечень вопросов, позволяющих определить эффективность системы ЧР и существующей в банках организационной культуры (Анкета для банка - Приложение 10).

         5. Заполненные банками анкеты были обработаны в электронном виде и составляют Приложения 11-17. В приведенном выше обосновании выбора анкетируемых банков и Приложении 9 казан достаточно большой ряд признаков, подчеркивающих характерные различия данных банков.

         Однако при этом существует и показатель, их объединяющий. Все банки работают в словиях несомненного дефицита человеческих ресурсов. В Таблице 3 приведены данные, подтверждающие этот факт.

Таблица 3

Сведения о штатной и фактической численности персонала анкетируемых банков.

	Численность персонала (чел.)	Степень обеспеченности банков человеческими ресурсами (%)
(штатная)	(фактическая)
Банк 1	1422	702	49
Банк 2	236	115	49
Банк 3	118	57	48
Банк 4	192	72	38
Банк 5	166	103	62
Банк 6		132	59
Банк 7	32	24	75
Всего	2388	1205	50

         Более наглядно данная проблема видна на приведенной ниже Диаграмме 1 в относительном выражении.

Диаграмма 1

Сведения об ровне фактической обеспеченности анкетируемых банков сотрудниками.

/h1>

img src="images/picture-006-1435.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">

ОСНОВНЫЕ

ФУНКЦИИ

УПРАВЛЕНИЯ

Человеческими

ресурсами

		ОТБОР img src="images/picture-011-681.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно"> НАЙМ img src="images/picture-012-1047.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">