Скачайте в формате документа WORD

Социально-психологические аспекты правления персоналом

Введение........................... .......................... 3

Глава 1. Система правления персоналом

1.1           Сущность и задачи управления................................ 6


1.2 Место и роль правления персоналом в системе

управления предприятиема.............. ....................... 11

1.3 Принципы и методы правления персоналом..... .............. 19

1.4 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

предприятия....................... ....................... 23

1.5 Роль руководителя в правлении персоналома.................. 29

Глава 2. Социально-психологические аспекты работы с персоналом

2.1 Набор и отбор персонал....................... ............ 36

2.2 Социально-психологическое взаимодействие персонала. ......... 50

2.3 Влияние психологических и физических факторов на

поведение работников................. ........................ 56

2.4 Мотивация в процессе работы............ .................... 67

Заключение. а. ........................................ ....... 81

Список используемой литературы.............................84

Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от мелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не делялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой становки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если правлениеа человеческим коллективом происходит стихийно, без чета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, вольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект правления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы правления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. В наше время получило распространение такое явление, как лохот за головами, цель которой - отыскать для компании наиболее ценные экземпляры сотрудников. Принчем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы правления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если правление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и правления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения правления, подсистемы правления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения.

Необходимость для правленца знания и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по правлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы дипломной работы.

Важнейшим элементом стойчивости фирмы является создание словий для формирования команды с единой корпоративной культурой, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой политики.

Цель дипломной работы - исследовать кадровую политику фирмы и сделать акценты на психологические аспекты деятельности по правлению персоналом.

В соответствии с поставленной целью перед данным исследованиема возникают следующие задачи;

-оценить роль правления персоналом на предприятии

-оценить роль менеджера по правлению персоналом

-исследовать кадровую политику предприятия

-провести анализ особенностей работы с персоналом

-исследовать мотивацию работников как фактор увеличения результативности труда

- предложить новые для российских предприятий методы отбора персонала

Информационной базой дипломной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы будут использованы труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, правлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы

Глав 1. Система правления персоналом

1.1. Сущность и задачи правления

Ясно, что правление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом правления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида правленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом правления. Объект управления - это отдельный работник, также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются правленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта правления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов правления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех ровней, выполняющие функцию правления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне правления. [1] Другие в определении делают пор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону правления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий". Другой подход отражен в определении правления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных слуг, политика частия в спехе, правление затратами на персонал и руководство сотрудниками". [2]

Таким образом, главное, что составляет сущность правления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на ровне предприятия, на создание словий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений правления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что правление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в правлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала правления, когда сам персонал правления рассматривается как некий объект правленческих решений. С такой подменой объектов правления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться. [3]

Содержательная структура правления персоналом

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание правления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с четом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, слуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, - расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,

высвобождение, перераспределение и переподготовк кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

даптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. [4]

Цели и задачи

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных словиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение словий для высокопроизводительного труда, высокого ровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как словие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, словий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей правления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность правления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы правления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. [5]

1.2 Место и роль управления персоналом в системе правления предприятием


Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях кадры и лперсонал. Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально - квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал спешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие лкадры, поэтому предметом правления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция правления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия. [6]

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью правления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с четом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом правления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное испольнзование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание правления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично правлению материально-вещественными элементами производства. [7]

Система целей для правления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, довлетворение которых они вправе требовать от администрации, с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. спех правления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует цели:

1) помощь фирме в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному довлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через довлетворение социальных потребностей человека на производстве. [8]

Организационная структура системы правления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы правления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функций правления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба правления персоналом. Конкретное место и роль казанной службы в общей системе правления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по правлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

До настоящего времени большую часть объема работ по правлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации.

Структурным подразделением по правлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и вольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции правления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

В ряде организаций формируются системы правления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по правлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

Новые задачи служб правления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по правлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы правления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, правлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы правления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, также существующей системой правлению организацией, в мелких и средних организациях многие функции по правлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система правления персоналом организации включает:

        Подсистема линейного руководства осуществляет правление организацией в целом, правление отдельными функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

        Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии правления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация рекламы.

        Подсистема правления наймом и четом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, чет приема, перемещений, поощрений и вольнения персонала, документационное обеспечение системы правления персоналом.

        Подсистема правления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, правление конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

        Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность.

        Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм морального поощрения персонала.

        Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, правление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья, организацию социального страхования.

        Подсистема правового обеспечения системы правления персоналом выполняет следующие функции: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по правлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

        Подсистема технического и информационного обеспечения системы правления персоналом осуществляет: ведение чета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, проведение патентно-лицензионной деятельности, а также сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и оргтехники. [9]

В зависимости от размера организации состав подразделений будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять афункции нескольких подсистем, выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу правления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы правления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации правления.

Структурное местоположение службы правления персоналом возможно по одному из следующих вариантов:

1) служба в качестве штабного органа структурно подчинена руководителю организации;

2) служба организационно включена в руководство организацией, где введена должность директора по персоналу;

3) служба в качестве штабного отдела структурно подчинена, общему руководству организации (директорам по функциональным направлениям);

4) служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Создание организационной структуры системы правления персоналом включает следующие этапы:

Х формулирование целей системы правления персоналом;

Х определение состава функций правления;

Х формирование состава функций правления;

Х формирование состава подсистем оргструктуры;

Х определение прав и ответственности руководителей и специалистов подразделений всех ровней;

Х становление связей между подсистемами;

Х расчет трудоемкости функций и численности подразделений; в построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры систем правления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное подчинение (непосредственное аднминистрирование); функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); совместное выполнение работ; функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работ смежного подразделения по обеспечению; процесса принятия решения). Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

1) группу специалистов аппарата правления;

2) комплекс технических средств СУ;

3) информационную базу для правления персоналом;

4) комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

5) правовую базу и совокупность программ управления информационными процессами решения задач правления персоналом.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению словий конкурентоспособности и долнгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений вольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде правление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, обеспечивающих необходимое производственное поведение. [10]

Система правления персоналом организации - система, в которой реализуются функции правления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

1.3. Принципы и методы управления персоналом

Управление персоналом организации подчиняется ряду закономерностей:

        соответствие системы правления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства

        анеобходимость чета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы правления персоналом;

        оптимальное сочетание централизации и децентрализации правления персоналом;

        азакономерность минимизации ступеней правления персоналом.

Принципы правления персоналом - это те правила, основные нормы, которым должны следовать руководители в процессе управления персоналом:

        принцип единства распорядительства;

        принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;

        сочетания централизации и децентрализации;

        контроля исполнения решений;

        отбора, подбора и расстановки кадров и др. [11]

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Среди методов правления персоналом выделяют три группы методов: административные, экономинческие и социально-психологические. [12]

Административные методы базируются на власти, дисциплине (лметоды кнута), имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов правления; тверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения; административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические казания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.). Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

Экономические методы правления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей (лметоды пряника), включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплата труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; ценообразование, страхование, частие в прибылях и канпитале, становление материальных санкций и поощрений. На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством. В словиях рыночной системы хозяйствования силивается роль экономических методов правления персоналом.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия (лметоды убеждения) и социального механизма правления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей сонциологии и психологии. Социологические методы позволяют становить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование колнлективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, частия работников в управлении, становление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, довлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, ровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников. [13]

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов правления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. [14]





1.4    Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, дачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в вязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с довлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, никальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства. [15] Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся словиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо вольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше ровень концентрации и стойчивее производство, хотя требования к правлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической стойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное правление будет осуществляться не на ровне конкретных планов производственной деятельности, а на ровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в жесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из быточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из быточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность спеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с вольнением работников, большим экономическим щербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в словиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и быточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее. Как показывает анализ, предприятия в словиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

        увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

        никого не вольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают вольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

        тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их вольняют;а

        значительную часть рабочей силы не вольняют, задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

        увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали словия производства и интересы коллектива работников. [16]

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу).

- кадровая политика должна быть тесно вязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к асвоим работникам

- быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников

- отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

/pre>


1.5    Роль руководителя ва правлении персоналом

Совместная производственная деятельность персонала любого предприятия предполагает не только частие отдельных работнников в ее осуществлении, но и координацию и объединение труда исполнителей с целью достижения необходимых результатов. Иными словами, всякая экономическая деятельность основывается на планировании, организации и правлении или, проще говоря, на руководстве, правленческом воздействии. Каждому руководителю для успешной деятельности своих работников необходимо так организовать их трудовые отношения, чтобы совместить личные цели персонала с корпоративными рыночными требованиями всей организации.

В современном менеджменте принято различать два основнных вида правленческого воздействия на работников: руководнство и лидерство. Руководство представляет собой регламентинрованный организационный процесс правления трудовой деянтельностью, осуществляемый руководителем или специальным посредником административной власти - менеджером - на осннове делегированных ему полномочий и имеющий обязательный, нормативный характер взаимоотношений работодателя с работнниками. Лидерство основывается на инициативных действиях, предпринимаемых самими работниками по их собственному почину, и является процессом внутренней социально-психолонгической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями работников за счет личной инициативы. Во многих организациях и на предприятиях руководство и лидерство представляют собой две стороны единой системы правления персоналом. [17]

Современный менеджер - это руководитель, профессиональнный организатор производства, управляющий персоналом. Меннеджер - это субъект правления, представитель особой професнсии, признанный лидер в своей организации. По мнению извенстных зарубежных менеджеров, искусство правлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творченская деятельность, правление персоналом и производством тренбует от руководителя-менеджера прежде всего таланта правлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, сонвременному руководителю также необходимы знания и опыт. [18]

Талантливый руководитель, по мнению одного из виднейших отечественных менеджеров Г.А. Кулагина, явление редкое, во всяком случае встречающееся не чаще, чем талантливый компонзитор или писатель. Конечно, руководителя так же надо чить технике правления, как чат художника технике живописи. Однако считать, что из каждого человека, окончившего специнальное высшее учебное заведение, со временем непременно выйндет руководитель, было бы неправильно. Наличие таланта вынявляется и проверяется только самой жизнью. Здесь мало помонгут тесты, курсы, экзамены. Оценка коллектива, общественное мнение, реальные спехи в практической деятельности, изученние и тщательный отбор кандидатов на выдвижение всегда оснтанутся главным, если не единственным средством подбора рунководящих кадров. [19]

Что касается правленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодостижима. Известно, что опыт приходит к человеку с годами работы. Именно поэтому здесь мы остановимся на знаниях, которые необходимы любому руковондителю и приобрести которые легче, чем производственный опыт. Всякий менеджер обязан владеть основами науки правления, быть знакомым с различными школами и доктринами менеджнмента, выработать свое личное отношение к ним и мение использовать лучшие достижения в собственной практике правнления.

Настоящий руководитель должен в достаточной мере знать все стороны деятельности предприятия или организации, которынми он правляет. Вполне естественно, что он не может и не обязан до тонкостей знать все технологические процессы и разбиратьнся в особенностях выпускаемой продукции лучше главного коннструктора, но он, по мнению Г.А. Кулагина, должен обладать достаточными знаниями, чтобы не дать возможности ни однонму из своих подчиненных влечь себя на ложную дорогу, чренватую негативными последствиями для руководимого им преднприятия. В нестабильной рыночной среде данное предупреждение видного правленца остается весьма своевремеым для молодых российских менеджеров, включая и менедженров по правлению персоналом.

В настоящее время на отечественных предприятиях роль меннеджера по правлению персоналом как руководителя опреденляется набором таких поведенческих правил, которые соответнствуют конкретной должности в функционирующей конкуреннтной организации. Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям:

Х межличностные - главный руководитель, лидер соответнствующего предприятия или организации;

Х информационные - получатель и распределитель экономической информации;

Ха управленческие - предприниматель, распорядитель ресурнсов, стратегический лидер.

Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по правнлению персоналом и производством независимо от особенноснтей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают странтегию развития предприятия, направляют его деятельность с четом рыночных требований, выполняют самые разнообразные правленческие и функциональные обязанности. По уровню пнравления выделяют менеджеров низового, среднего и высшего звена:

Менеджеры низового звена - это руководители производствеых подразделений и служб предприятий, которые выполняют правленческие действия на организационном уровне, находянщемся непосредственно над рабочими и другими работниками (неуправляющими). В обязанности младших правленцев входят выдача производственных заданий и осуществление контроля за их выполнением, предоставление информации о правильности выполнения этих заданий. Менеджеры низового звена также могут отвечать за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырья, оборудования).

Руководители низового звена составляют большую часть рунководителей в организации, причем большинство менеджеров начинают свою правленческую карьеру именно с этого ровння. Работ руководителя низового звена характеризуется напрянженностью и наполненностью разнообразными действиями, пенреходами от решения одной задачи к другой. Задачи в основнном краткие, их выполнение порой исчисляется минутами. Временной период для реализации решений непродолжительнный (до двух недель). Около половины своего рабочего временни руководители низового звена проводят в основном в общеннии с подчиненными.

Работа менеджеров низового звена координируется и контнролируется руководителями среднего звена. В зависимости от организационной необходимости средний ровень управления может быть подразделен на верхний (начальник цеха) и низший (старший мастер). [20]

Характер работы руководителя среднего звена различен в разнных организациях. Некоторые фирмы предоставляют руководинтелям среднего звена больше полномочий, тогда их работ станновится похожей на работу руководителей высшего ровня пнравления.

Менеджеры среднего звена обычно возглавляют крупное поднразделение в организации - отдел, цех. Особенность их работы в большей степени определяется содержанием работы подразденления, чем организации в целом. Руководители среднего звена готовят информацию для принятия решений высшими правлянющими и передают принятые решения в виде конкретных заданний низовым руководителям. Работ менеджеров среднего ровня правления подвержена сильному влиянию различных измененний экономического и технологического характера, например из-за дробления или слияния фирм, компьютеризации процессов сбора информации и т.п.

Количество руководителей высшего звена, высшего ровня пнравления в организации гораздо меньше других. Типичные преднставители должностей высших руководителей, например для открытого акционерного общества, - председатель совета дирекнторов, президент или генеральный директор, вице-президенты. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений,

важнейших для организации в целом. Работ высшего руковондителя характеризуется напряженностью и большим объемом и не имеет четкого завершения, поскольку организация продолнжает действовать.

Пределы, которые ограничивают деятельность менеджеров в организации, определяются функциональными группами пронцессов: производство, маркетинг, финансы, работ с кадрами, чет и анализ хозяйственной деятельности. [21]

В область профессиональной деятельности менеджеров по правлению производством входят подготовка производства, выполнение научных исследований, опытно-конструкторских работ, разработка технологических процессов, изготовление осннастки; производственные процессы (основные, т.е. заготовительнные, обрабатывающие, сборочные, и вспомогательные), обеспенчивающие материально-техническое снабжение, качество прондукции.

Профессиональная деятельность менеджеров в области марнкетинга заключается в исследовании рынка, организации рекламы да пропаганды, ценообразовании и реализации продукции.

Деятельность финансового менеджера охватывает вопросы организации финансовой работы предприятия, фирмы, разработки прогнозов, проектов и планов вложения капитала, перспективнных и текущих финансовых планов, частия в разработке бизннес-плана предприятия, фирмы, финансовых нормативов, органнизации коммерческого расчета, проведения кредитной политики, анализа финансового состояния компании.

Профессиональная деятельность менеджера в области правнления персоналом связана с набором и отбором кадров, професнсиональной подготовкой и повышением квалификации, професнсиональной ориентацией и адаптацией, оценкой трудовой деянтельности персонала, правлением продвижения сотрудников по службе.

В современных рыночных словиях любой менеджер должен быть высокообразованным и компетентным, мелым и опытным руководителем, соответствовать требованиям, в перечень которых входят:

1. Природные качества:

        практичность ма, его глубина;

        ясность, проницательность;

        достоинство;

        доброжелательность;

        обходительность;

        обязательность;

        активность;

2. Черты характера:

        открытость;

        искренность;

        подвижность;

        совестливость;

        решительность;

        осторожность;

        скромность;а

3. Профессиональные качества:

        компетентность;

        умение рисковать;

        восприимчивость нового;

        организаторское чутье;

4. Приобретенные качества:

        авысокая работоспособность;

        ачувствительность к изменениям;

        умение идти на компромиссы;а

        взаимовыручка;

        доверие;

        сдержанность;

        ответственность; [22]а

Таким образом, правление персоналом на предприятии относится к сфере денятельности всех категорий менеджеров: президента компании, директора предприятия, начальников отделов, руководителей цехов и производственных частков. Все менеджеры несут полнную ответственность за состояние и результаты труда своего персонала. Созданию собирательного образа эффективного рунководителя - менеджера могут способствовать следующие личнные качества:

Интеллектуальные способности: м и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность и т.д.

Черты характера: самостоятельность, веренность в себе, трундолюбие, обязательность, уравновешенность и т.п.

Приобретенные умения: тактичность, дипломатичность, популярность, организованность, саморазвитие и др.

Перечисленные качества служат необходимой социально-профессиональной основой для эффективной работы менеджера по правлению персоналом и производством на любой должности, в любой организации.


Глава 2. Социально-психологические аспекты работы с персоналом


2.1 Набор и отбор персонала

Не секрет, что спех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

Обращение в рекрутинговую компанию (которых в последнее время в городе становится всё больше и больше) зачастую не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от слуг рекрутинговых компаний, тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, меть применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам же хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений (подробнее об этом чуть позже), также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по интернету.

Методы отбора персонала, используемые российскими предприятиями разнятся в зависимости от того, к какой волне принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство (но не все!) государственных предприятий, часть номинальных акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того ровня, как хотелось бы руководству. Другое дело, компании - поколения next. Частные компании при самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за ограниченный промежуток времени - обычно 10 минут - придумать максимальное число вариантов использования какого-либо предмета: кирпич, презерватив, пустая бутылка), оценка способностей кандидата к чёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях и т. д. [23]

Рассмотрим более подробно только некоторые из методов отбора персонала:

Тестирование при приёме на работу.

Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.

Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные довлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Для работодателя каждый кандидат в большой степени кот в мешке. Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, Упринимающей стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что знать необходимо.

Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. А впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к слугам профессиональных психологов. Все же данные тестов - некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных - от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. [24]

Скажем два слова о том, почему непрофессионалам применять тесты самостоятельно не рекомендуется. Сейчас существует модное поветрие поставить компьютерную версию какого-либо теста, затем, руководствуясь стандартной распечаткой, выдать кандидату диагноз. Этот метод порочен по нескольким причинам (если вообще стоит объяснять почему непрофессионал не должен заниматься не своим делом). Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном ровне (что далеко не всегда верно), во-вторых, они противоречивы, и интерпретировать эти противоречия может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основан тест. В - третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов. [25]

Кроме того, во время тестирования психолог получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли знать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере, поводов к размышлению. Такие динамические характеристики деятельности часто помогают диагностировать склонность к алкоголю и наркотикам. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием. [26]

Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный правленец или менеджер по персоналу обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, меть работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на мение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важен достаточно высокий ровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, мение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, меть продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных ровней.

Условно можно разделить тесты на несколько категорий.

Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выяснения ровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, меть логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий ровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и меть решать нестандартные творческие задачи. [27]

Тесты на внимание и память.

Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания. [28]

Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять ровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла), или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).

Особо можно выделить тесты на выявления ровня мотивации (хочет ли человек реально работать или читься, что может силить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации. [29]

Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при мелом с ними обращении.

Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, деляется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Можно ли подготовиться к тестированию?

Такой вопрос тоже часто возникает. А что, если человек заранее знаком с данным тестом? Может ли он вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?

Интеллектуальные тесты часто сродни экзамену и многие теряются в этой ситуации, здесь необходимо собраться, даже если кандидат знает правильные ответы. Но, согласитесь, это тоже кое-что говорит о человеке: он готовился, собирал информацию, интересовался своим коэффициентом интеллекта. Как правило, все тесты интеллекта имеют временные ограничения, то есть необходимо показать высокую продуктивность за короткое время. Кроме особенностей мышления проверяется также работоспособность и скорость мыслительной работы. Тугодумы вряд ли придутся где-либо ко двору, эффективно и бедительно симулировать высокий интеллект практически невозможно, так же, как и запомнить все правильные ответы во всех тестах.

В личностных тестах бесполезно стараться вычислять правильные ответы, поскольку их результаты никогда не бывают хорошими или плохими сами по себе - каждый человек обладает своей индивидуальностью. Откуда вам знать, какой тип наиболее симпатичен данному руководителю? Очень плохое впечатление оставляют люди, которые дают только социально желательные ответы. Для них в любом тесте есть шкала жи, лавливающая такую становку. В таком случае о человеке ничего нельзя сказать наверняка кроме того, что он что-то скрывает. Есть сильное искушение больше не встречаться с этим человеком. Что зачастую и происходит.

Таким образом, использование тестов как инструмента отбора персонала становится всё более популярным явлением, причём в последние годы начинается качественное изменение подходов к анализу результатов, который отдаётся на откуп профессионалам.

Открытый рекрутинг.

Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. никальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?

В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, дает возможность видеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него словий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут видеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований мещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как годно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз видеть, чем 100 раз слышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в щерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально держать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, томляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в году решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.

Каким образом можно за это время видеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% частников конкурса. Руководитель при выборе опирается прежде всего на личный опыт и интуицию, те кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишится в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по-каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются. [30]

Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.

Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) частники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения частники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами частники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу. [31]

Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?

Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.

Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях казываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.

Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными словиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

Методике открытого рекрутинга около 7 лет. Она активно используется в России. Такие известные компании как АО "Газпром", "Русский торгово-промышленный банк", ""Строймонтаж", "Экотон", "Неда-пейджинг", НПО "Катод", "АРС-График", "Биостар", "Смарт-телеком" и др. уже осознали все преимущества такого рода отбора персонала и в договорённости с рекрутинговыми агентствами используют преимущественно именно данную методику.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

        всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

        использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного ровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

При подборе персонала в современных словиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря креплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний же привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.


2.2 Социально-психологическое взаимодействие персонала

В ходе экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между различными категориями работников. На производстве персонал - это прежде всего ранботники, люди со своим комплексом профессиональных и инндивидуальных качеств, среди которых социально-психологические и профессионально-квалификационные характеристики человека занимают преимущественное положение. Именно поэтому в сонвременных рыночных словиях человеческий фактор производнства становится не только главным экономическим ресурсом, но и ключевым звеном эффективной деятельности всех предприятий, организаций и фирм с различными формами собственности.

Современная рыночная система правления персоналом в качестве своего основного объекта не без основания принимает механизм взаимодействия работников в процессе производства для апродажи продукции с целью наиболее полного использования ограниченных экономических ресурсов, включая в первую очередь и ограниченные трудовые ресурсы, рабочую силу, трудовой потенциал каждого человека. В конкурентной рыночной среде каждое предприятие должно ориентироваться на довлетворение не только внешних потребностей покупателей своей продукции, но и внутренних потребностей своих работников. Поставленная задача требует полного чета в действующей системе управленния персоналом как социально-экономических, так и социальнно-психологических целей всего предприятия и каждого работнника. Иными словами, необходимы взаимодействие и достиженние стратегических корпоративных целей и удовлетворение текущих личных потребностей персонала, в том числе и чет псинхологических закономерностей и особенностей поведения человека в труде.

По определению психологов, характер личности и ее поведение в процессе трудовой деятельности во многом определяют такие факторы, как природные свойства человека, его индивидуальнно-психологические особенности, также сформировавшаяся система потребностей, интересов и мотивов и, кроме того, принменяемая на предприятии система правления персоналома и методы воздействия на работников.

Природные свойства человека, в том числе активность, энернгия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. По основным психологическим характеристикам любого человека можно отнести к экстравертам или интровертам. Экстравертов, которые большинство своих интересов сосредонточивают на восприятии внешнего мира, внешних объектов, ханрактеризуют общительность в поведении, активность в действиях, социальная адаптированность, открытость, инициативность и др. Интровертов, которые деляют повышенное внимание своим собственным интересам, своему внутреннему миру, характеринзуют замкнутость, необщительность, социальная пассивность, склонность к самоанализу и переживаниям.

В психологии для характеристики трудовой деятельности ченловека, индивидуальных особенностей личности, трудового понведения и эмоциональной стабильности обычно применяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегнматик и меланхолик. [32]

Люди холерического темперамента - активные, целеустремнленные, эмоциональные, страстные, несдержанные, горячие, отважные, бескомпромиссные сотрудники. У них ослаблен инстинкт самосохраннения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. Самой природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследоватенлями, лидерами, в целом - героями и рыцарями. Холерики обычно худощавого телосложения, выносливы, обладают сильнной неуравновешенной (лбезудержной) нервной системой, понэтому бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны и поэтому часто оказываются в самой гуще событий. Для них характерны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения, неровная работоспособнность, неустойчивость и общая подвижность, рациональность.

Люди сангвинического темперамента быстры, легко перенключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гибнки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий, на соответнствующую судьбу, профессию, как правило, в сфере бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечинвают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настронение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, чередование и разнообразие интересов, чувств и взглядов. Сангвиники подвижны, склонны к смене впечатлений и отзывчивы.

Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альтнруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолнжения рода. Флегматики природой предназначены быть создантелями, хранителями и опорой жизни. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или небольшого роста, обладают сильной равновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей ровное настроение, постоянство чувств, принвязанностей, интересов, взглядов, выносливость, стойчивость к длительным невзгодам и упорство в работе. Флегматики внешне слабо выражают свое эмоциональное состояние и отличаются лонгичностью суждений. Флегматикам лучше всего давать работу, которая требует долгого и кропотливого труда.

Люди меланхолического темперамента склонны к обостреым переживаниям, размышлениям, повышенной чувствительнности и томляемости, погружены в свой внутренний мир. Менланхолики обладают высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями - это мыслители, писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложным чувствительным восприятием. По телосложению они чаще астеники - хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, длиненными и тонкими конечностями, обландают слабой нервной системой, которая в стрессовых ситуацинях часто не выдерживает, что приводит к состоянию растеряости, замедленности, также к худшению результатов деятельнности или ее прекращению, проще, стопору. Меланхолики неустойчивы, легкоранимы, необщительны, склонны глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события.

В зависимости от темперамента человек изначально предраснположен к доминированию определенных эмоций: в частности, одни склонны к интересу, радости, дивлению (сангвинический темперамент), другие - к гневу, отвращению, враждебности (хонлерический темперамент), третьи - к грусти (меланхолический темперамент).

Характер Ч это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в стойчивых, привычных формах поведения. Для того чтобы сформировать характер, нужны опнределенные силия, нужен другой человек, образец, идеал для подражания, нужны средства формирования Ч внешние воспинтательные средства, культурные средства, внешний приказ, такнже внутренние средства - самооговоры, самообманы, собственные силия самосовершенствования.

У некоторых людей черты характера столь выражены, чрезнмерно развиты в щерб другим качествам, что происходит своенобразный перекос характера, в результате чего худшается взанимодействие с другими людьми, появляются однотипные зантруднения и конфликты. Выраженность характера может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до тяжелой, когда приходится задуматься, не психопатия ли это. Психопатия - болезненное родство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате которого резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих. Однако в отличие от психопатии перекосы характера не проявляются у них постонянно, а с годами могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме.

Под характером понимается совокупность стойчивых психонлогических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Слендует отметить полярность характерологических черт: принципинальность - беспринципность, трудолюбие - леность, аккуратнность - неряшливость, щедрость - жадность, расточительность - бережливость и т.д. Черты характера формируются под воздейнствием конкретных словий, социальной жизненной среды и ранботы личности и во многом определяются ее природными даыми, темпераментом.

У любого человека с раннего детства же свой характер, верннее, свой темперамент, обусловленный врожденными динамиченскими свойствами нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к внешнему миру. Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстиннктами человека. Инстинкты - это фиксированная в генетиченском коде программа приспособления, самосохранения и прондолжения рода, отношения к себе и другим. Инстинкты как геннетическая программа приспособления имеются и у животных, но человеческие инстинкты Ч качественно иная, чем у животнных, программа адаптации. Человеческие инстинкт самосохраннения и инстинкт продолжения рода - базовые, они обеспечинвают физическое выживание человека и человеческого вида. Спенцифические человеческие инстинкты Ч исследовательский инстинкт и инстинкт свободы - обеспечивают первичную спенциализацию человека, инстинкт доминирования и сохранения достоинства обеспечивают самоутверждение, самосохранение человека в психосоциальном аспекте. Инстинкт альтруизма сонциализирует приспособительную сущность всех других инстиннктов. Обычно у каждого человека одни или несколько инстиннктов преобладают, а остальные выражены слабее.

В системе управления персоналом следует полнее учитывать псинхологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психолонгическое взаимодействие персонала на предприятии необходинмо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информанционных, организационно-управленческих, нормативно-правонвых, также индивидуальных, групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформальнных и т.п. Социально-психологические связи и взаимоотношенния по типу личностьЧличность, лличностьЧгруппа, группЧгруппа являются многозвенными и потому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.

В практическом отношении наиболее важными выступают внутригрупповые взаимодействия работников, которые могут проявляться как в форме сотрудничества, взаимопомощи и подндержки, так и в форме соперничества, состязательности и коннкуренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодейнствие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженнонсти и несовместимости членов группы по какому-то существеому признаку или производственному фактору, либо смешаое состояние.

Взаимодействие руководителей предприятия и его подразденлений со своими работниками также происходит в сложном сплентении личностно-контактных и безличных форм отношений и сонединяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоотнношения на различных ровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в сложнную систему правленческих взаимоотношений на всех ровнях управления. Социально-психологическое взаимодействие работнников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы правления персоналом и производством. [33]

2.3           Влияние психологических и физических факторов на поведение работников

Усталость

Из-за широкой потребительности термина лусталость трудно дать ему точное определение. Наиболее довлетворительное определение звучит так: сталость - это снижение ровня энергии, направнляемой на выполнение работы. сталостью обычно объясняют финзические изменения, происходящие в организме человека в резульнтате затрачивания силий, субъективное чувство сталости и ничем иным не объяснимое снижение результативности работы в течение рабочей смены.

Ближе к концу XIX столетия итальянский ченый Моссо, иснпользуя устройство, известное под названием эргограф, сформулинровал некоторые законы физической сталости, т.е. сталости в рензультате затраты мускульных силий. Наиболее важными из этих законов являются следующие.

(а) Частый подъем легких грузов вызывает меньшую усталость, чем редкий подъем тяжелых грузов.

(б) Перерывы на отдых могут полностью восстановить организм от сталости.

Вот пример действия первого закона: переброска кучи песка 100 взмахами совковой лопаты гораздо томительнее, чем перебронска песка 200 взмахами штыковой лопаты. Отсюда следует, что ранботы, связанные с перемещением тяжестей, должны быть организонваны таким образом, чтобы избежать необходимости подъема и пенреноски больших тяжестей, по возможности заменяя их перемещеннием меньших тяжестей.

Второй закон многократно нашел подтверждение в промышнленности. Выработка рабочих, занятых физическим трудом, всякий раз постепенно повышается начала смены и до момента достижения стабильного ровня, через некоторое время выработка начинает падать, и так продолжается до конца смены. Периоды повышения, стабилизации или снижения производительности изменяются по продолжительности в соответствии с характером работы и качестнвами рабочих, но в целом модель остается неизменной.

Если ввести небольшой перерыв до момента, когда производинтельность начинает снижаться, период стабильной производительнности, как правило, продолжается и после перерыва, период снинжения производительности труда становится короче. Чем более финзически тяжелой является работа, тем чаще требуются перерывы на отдых. [34]

Физическая усталость может проявляться не только в виде снинжения производительности труда и ощущения томления. Объекнтивные проявления сталости можно обнаружить в изменившемся составе крови и в виде аккумуляции отходов, образующихся в рензультате мускульных силий, в частности, молочной кислоты. Финзиологический смысл перерыва на отдых заключается в том, чтобы дать возможность организму восстановить нормальный состав кронви и вывести продукты распада из области мускулов, но восстановнление займет гораздо больше времени, если перерыв на отдых сденлан же после того, как начались физиологические изменения вследствие усталости.

Можно провести серию экспериментов для определения оптинмальных количества и продолжительности перерывов на отдых; не рекомендуется оттягивать перерыв до того момента, когда рабочие же почувствовали сталость, поскольку тогда усталость закрепится и потребуется более длительный перерыв на отдых, чтобы рабочие почувствовали себя отдохнувшими и способными выделять норнмальное для них количество энергии. Наиболее целесообразно нанзначить перерыв на отдых до того момента, как рабочие почувствунют сталость. Исследование динамики производительности труда покажет снижение или непостоянство ровня производительности, которое предшествует наступлению чувства сталости; перерыв на отдых следует назначать в средненное время начала этих измененний производительности. [35]

Запугивание на работе

Общепризнанно, что грозы на работе становятся одной из основнных причин стресса. Запугивание может быть специфической чернтой характера того, кто прибегает к нему, оно также может быть вызвано внешними обстоятельствами, которые заставляют руковондителя прибегать к подобным методам. Примерами факторов, спонсобствующих проявлению запугивания и грубости, могут служить:

        распространение в организации жесткой грубой культуры руководства

        ажесткие требования достижения становленного ровня пронизводительности труда, резкого снижения затрат, исходящие сверху;

        апредставление менеджера, что поставленные перед его отденлом задачи можно выполнить быстрее, используя угрозы и грубость;

        аосуществление в организации мероприятий по сокращению персонала, реструктуризации, странений лишних правленнческих ровней, реинжинирингу и т.д.

Проявлениями запугивания являются грубые бранные, выраженния, угрозы физического насилия, использование грожающих жестов и телодвижений, сексуальные домогательства, оскорбления и грозы на расовой почве или в связи с возрастом, постоянная кринтика и высмеивание как публичное, так и наедине. К методам запунгивания на работе можно также отнести:

Х сбор жалоб других сотрудников на жертву запугивания;

Х принижение вклада сотрудника в работу организации;

Х поручение сотруднику такого задания, которое он заведомо и по важительной причине не в состоянии выполнить довлентворительно, а затем распространение мнения о его некомпентентности;

Х снятие с работника обязанностей и использование его только на грязной работе, поручение ему только низительных занданий;

Х сокрытие информации от сотрудника или намеренная перендача неверной информации;

Х попытки помешать сотруднику выполнять должностные обянзанности, саботирование;

Х становление чрезвычайно жесткого контроля, надзора за жертвой;

Х величение объема работы жертвы или установление неренальных сроков ее исполнения.

Ментальными последствиями запугивания могут стать депреснсия, беспокойство, неспособность сосредоточиться, потеря вереости в своих силах и мотивации, также чувство злости и вражндебности по отношению к коллегам и компании-работодателю. Финзические последствия запугивания аналогичны последствиям страха и крайнего стресса: бессонница, усталость, головные боли, кожные высыпания, язвенная болезнь и т. д. В организациях, где широко распространено запугивание, часты случаи прогулов. При этом снижается общая эффективность деятельности такой организации. Возможными решениями данной проблемы могут стать:

Х изменение организационной культуры предприятия;

Х назначение одного из работников компании доверенным линцом, с которым жертвы запугивания могут сугубо конфиденнциально обсудить свои проблемы и жалобы; назначенный сонтрудник должен иметь прямой доступ к исполнительному динректору или правляющему компании;

Х внедрение официальных процедур подачи и рассмотрения жанлоб, специально предназначенных для борьбы с запугиванием;

Х скорейшей перевод жертв запугивания на другую работу в компании;

Х собеседование с теми, кто допускает запугивание, с послендующим применением к ним мер дисциплинарного воздейстнвия, если их поведение не меняется к лучшему.

РАБОЧАЯ СРЕДА

Освещение

Исследования позволили определить минимальный ровень освещенния, необходимый для выполнения многих производственных заданний. Подробную консультацию могут предоставить инженеры по освещению, но общие правила целесообразно привести.

(а) Освещение места выполнения задания должно быть сфокусиронвано на самом предмете задания, если освещение направлено на рабочее пространство, окружающее предмет задания, у работника может развиться усталость и потеря внимания.

(б) Слишком контрастная освещенность предмета задания и окружающего рабочего пространства вызывает сталость глаз и может 'привести к несчастному случаю, поскольку для работника бывает трудно приспособиться к контрастному освещению при переходе из сильно освещенного в затемненное рабочее пространство.

(в) Блики могут создать дискомфорт или привести к снижению остроты зрения работника. Их следует свести к минимуму, обеспенчив, чтобы потоки света не были направлены непосредственно в глаза работника; нужно также бедиться, что рабочие поверхности не отражают свет.

(г) Следует создать некоторое разнообразие визуальной обстановки, например, выкрасить стены в разные цвета или обеспечить вид на даленные предметы, например вид из окна вдаль.

(д) Даже если производственные цеха и офисы кажутся хорошо оснвещенными дневным светом через окна и стеклянные крыши, следунет дополнить это освещение искусственным электрическим светом, поскольку некоторые места могут оказаться в тени. Тогда искусстнвенное освещение станет хорошим дополнением дневного света.

(е) Грязные стекла, стены или плафоны искусственного освещения значительно снижают освещенность рабочего помещения. Нужно следить, чтобы они поддерживались в чистоте. [36]


Шум

Существует четыре негативных последствия избыточного шума на производстве.

) Глухота Ч продолжительное пребывание в помещении с громким шумом вызывает у большинства людей глухоту, которая начинается с потери способности слышать высокие звуки. Глухот может наступать так медленно, что работник может и не заметить нанчала процесса. Заботящийся о коллективе работодатель непременно периодически будет организовывать медосмотры с целью проверки слуха для работников, находящихся в шумных цехах.

б) Производительность труда Ч исследования показали, что простая механическая работа, не связанная с умственными силиями, в словиях шума не становится менее производительной. Однако работа, требующая точности, сосредоточения внимания и быстрой реакции, в условиях шума может стать менее производительной. Например, в словиях шума менее производительными становятся расчеты и наблюдения, величивается число попыток и чащаются ошибки. Вероятно также, хотя это и не доказано однозначно, шум повышает число несчастных случаев.

в) Раздражение Ч практика показывает, что со временем работники могут привыкнуть практически к любому ровню шума, но они станут жаловаться на шум в случаях, если он:

Х носит случайный характер (особенно если он высокого тона)

Х очевидно не нужен, лишний;

Х неожиданный;

Х необъяснимый.

Раздражение, вызванное шумом, можно снизить, если давать соответствующие предупреждения перед тем, как он возникает, или объяснить его происхождение.

(г) Нарушение коммуникаций - стные распоряжение могут быть плохо слышаны тем, к кому они обращены, или неправильно пондняты из-за сильного шума. [37]

Отопление и вентиляция

Здесь особую важность имеют три фактора: температура, влажности ток воздуха. Все эти факторы могут оказывать влияние на эффективность работы и комфортность рабочих словий.

) Температура Ч на фабриках оптимальная температура для выполнения легкой работы составляет 10

(б) Влажность Ч приобретает особую важность только тогда, когда словия работы характеризуются избыточной влажностью или чрезнвычайной сухостью. В первом случае работники жалуются на духонту, во втором - на сухость в носоглотке.

(в) Ток воздуха - общепринятым считается мнение, что для комнфортности пребывания в помещении ток воздуха в нем должен иметь скорость 10 м/мин. Если температура в помещении выше или ниже идеальной, ток воздуха должен быть быстрее или медленнее, чем 10 м/мин. Для лучшения тока воздуха можно использовать вентиляторы или системы кондиционирования воздуха. [38]

Синдром нездорового помещения

Неблагоприятное состояние перечисленных факторов, влияющих на комфортные словия труда, могут сочетаться, в результате созданется то, что известно под названием синдром нездорового поменщения (синдром - это набор различных симптомов заболевания). Этот термин часто применим к недавно построенным определеннонго типа офисным зданиям, оборудованным системой кондиционинрования воздуха, встроенной отопительной системой, звукоизолянцией стен, стандартным дизайном и оформлением помещений, конторые имеют тенденцию вызывать у работающих там людей головнные боли, напряжение зрения, сонную депрессию (сонливость и апатию) и прочие мелкие недомогания. [39]

УСЛОВИЯ РАБОТЫ

Время работы

Работники, занятые физическим трудом, как правило, работают более длительное время, чем работники нефизического труда, отнчасти из-за традиционно более раннего начала рабочего дня, отнчасти потому, что они выполняют большой объем сверхурочной работы. Статистика, публикуемая министерством занятости, поканзывает, что в среднем мужчины - работники физического труда работают на семь часов в неделю больше, чем мужчины - работнники нефизического труда, женщины, занятые физическим трундом, - на три часа в неделю больше, чем женщины, чей труд не связан с непосредственными физическими силиями.

Сверхурочная работа

Компания предлагает своим работникам сверхурочную работу по следующим причинам:

(а) чтобы обеспечить ровень выпуска продукции, компенсируя нехватку рабочей силы;

(б) для временного или сезонного величения объема производств без соответствующего величения численности штата;

(в) чтобы производить ремонт и обслуживание предприятия и производственного оборудования в часы, когда оно не эксплуатируется.

Таким образом при правильной организации дела сверхурочная работ может существенно увеличить эффективность деятельности компании. В то же время исследования показывают, что в основном сверхурочная работ объясняется не названными причинами, стремлением величить доходы работников. Вследствие этого сверхурочная работ становится неэффективной практикой, поскольку ремонт и обслуживание оборудования необходимо проводить в нерабочие часы и без щерба для объема производства.

Некоторые компании сократили до минимума или вообще отказались от сверхурочной работы путем достижения договоренности с работниками об величении базовой ставки оплаты труда, так что совокупный доход работников этих компаний в настоящее время фактически равен тому, который они получали со сверхурочными. Работник, находящийся на окладе, как правило, не получает оплаты за сверхурочную работу, если все же получает, то по обычной ставке оплаты или очень низкий ровень премиальных выплат.

Посменная работа

За последние 30 лет общепринятой стала практика непрерывного использования дорогостоящего оборудования для покрытия затрат на его приобретение. Следствием этого является неуклонное вознрастание использования посменной работы, т.е. такая организация труда, при которой одна смена работников сменяет на производстве другую, что позволяет обеспечивать непрерывность производствеого процесса.

Посменная работ является или двухсменной, когда в течение дня две смены сменяют одна другую без ночной работы, или трехнсменной, когда три смены работников обеспечивают непрерывную круглосуточную работу предприятия.

Трехсменная работ может создать следующие проблемы.

(а) Мастерам (линейным менеджерам, контролерам) требуется донполнительная подготовка в области менеджмента, поскольку в ненрабочие часы высшее руководство компании отсутствует.

(б) Заступающая смена часто обвиняет предыдущую смену в плохой работе, в беспорядке на рабочих местах.

(в) Возникает необходимость обеспечения работы столовых, пункнтов первой медицинской помощи и охраны в вечерние и ночные часы.

(г) Из-за непрерывной эксплуатации могут возникать более частые поломки оборудования.

(д) У работников вечерних и ночных смен могут возникнуть труднности с прибытием на работу, особенно общественным транспортом

Более того, посменная работ может вызвать индивидуальные проблемы у ряда работников.

(а) Нарушение биологического ритма организма (секреции адренанлина, модели сна и бодрствования, нарушения температурного ренжима организма и т.д.).

(б) Снижение продолжительности и качества сна, сопровождаемое постоянным чувством сталости.

(в) Проблемы с пищеварением и возможная потеря аппетита

(г) Нарушение семейной жизни, беспокойство о детях, социальная изоляция, худшение общественных отношений.

Те, кто работает посменно, могут стать причиной и жертвой бонлее серьезных аварий и несчастных случаев, качество их работы зачастую бывает весьма низким.

Гибкий график работы

Этот относительно новый вариант организации рабочего времени позволяет работникам самим выбирать время присутствия на рабончем месте в казанном работодателем диапазоне. Детали организанции работы по гибкому графику могут различаться, но наиболее распространенными являются следующие схемы.

(а) Работники в обязательном порядке должны присутствовать на своних рабочих местах в определенную часть дня, которая обычно называнется ключевое время, например с 10.00 до 12.00 и с 14.00 до 16.00.

(б) Работники могут по своему смотрению покидать работу или прибывать на нее в определенный период времени, становленный компанией, например, не раньше 8.00 и не позже 19.00.

(в) Работники по своему смотрению могут укоротить или длинить перерыв на обед.

(г) Часы переработки сверх становленной нормативной продолжинтельности рабочего времени за отчетный период, как правило, за месяц, могут быть взяты работниками в виде отгулов или частичнных отгулов.

Считается, что преимуществом подобной организации рабочего времени является существенное повышение ровня довлетворенности работников, поскольку им предоставляется определенная свобода для решения своих личных проблем, снижение ровня пронгулов, а также обеспечение присутствия на рабочих местах персонанла вне нормального рабочего времени. Но при гибком графике ранботы возрастают затраты на освещение и отопление, а, кроме того, некоторые работники, приходящие раньше или позже остальных, иногда не могут продуктивно работать из-за отсутствия на рабочих местах тех, с кем они обычно сотрудничают. [40]


2.4 Мотивация поведения персонала

Необходимость удовлетворения человеческих нужд или потребнностей является важнейшей социально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждой принято понинмать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: тованра, слуги, блага. Нужды не создаются силиями людей, являются исходными составлянющими природы человека. Как правило, нужда переходит в понтребность людей.

Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в соответствии с культурным ровнем и личностью индивида. Потребностям и желаниям ченловека, по словам А. Маршалла, нет числа, виды их очень разннообразны, но возможности их довлетворения обычно огранинчены. Все потребности человека по основным своим признакам можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие, позитивные и негативные, прямые и косвенные, обнщие и особенные, постоянные и временные, обычные и чрезвынчайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, инндивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д.

По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар пропагандируется и рекламируется как средство удовлетнворения одной или нескольких специфических нужд человека. [41]

Однако потребитель выбирает только тот товар, который достанвит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансонвых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращаетнся в спрос. Спрос - это потребнность, подкрепленная покупательной способностью людей на определенный товар.

На рынке под товаром понимается все то, что может довлетнворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и использования или потребления. Чем полннее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше прондукции может выпускать производитель и тем выше получит он доход или прибыль.

В условиях рынка каждый человек выступает, с одной стороны, как потребитель материальных благ, пронизводимых предприятием, с другойЧ как обладатель рабочей силы, знаний, мений и способностей, необходимых различным предприятиям и организациям для осуществления своей экононмической деятельности. Сказанное означает, что взаимодействие потребителей и производителей, равновесие спроса и предложения осуществляется через систему человеческих потребностей на рынках труда и производства, экономических ресурсов и матенриальных благ.

На рынке труда величина спроса на рабочую силу определяется потребностями производителей, объемом выпускаемой продукции, необходимым количеством рабочих мест, продуктивностью труда работников, а предложение - численностью женлающих работать трудовых ресурсов, их профессионально-кванлификационным составом. На рынке товаров и слуг объем спрос формируется исходя из потребностей населения в той или иной продукции, предложение - с четом наличия у производитенлей ресурсов, в том числе количества и состава рабочей силы. Следовательно, в том и другом случае потребности людей служат основным рыночным регулятором спроса и предложения на труд и товар. [42]

Система человеческих потребностей является также основой совершенствования организации и правления трудом в совренменном производстве. Потребности людей определяют не только величину спроса на тот или иной товар, но и производственное поведение частников процесса труда. Существует множество экономических теорий, объясняющих тесную взаимозависимость трудового поведения людей от их материальных потребностей, в частности от денежного вознаграждения. Одним из первых это заметил классик рыночной экономики А. Маршалл. Жизнь, - писал он, Ч это поведение человека и возникающие в связи с ним мысли и чувства. Движимые присущими нашей натуре побужндениями, все мы - знатные и простые, образованные и необранзованные, каждый в своем кругу - стремимся понять закононмерности своих поступков и приспособить их для своих собствеых целе [43]

Силу действующих побудительных мотивов в трудовом повендении человека в словиях рынка принято измерять денежной ценой. Разумеется, экономическая наука пока не в состоянии измерять любые побудительные мотивы как таковые, будь то высокие или низкие, в настоящее время можно измерять лишь их движущую силу. Деньги отнюдь не служат идеальным среднством измерения этой силы, они не являются даже сколько-нинбудь довлетворительным средством измерения этой силы, если строжайшим образом не учитывать общие словия, в которых они функционируют. Однако при таком чете деньги служат вполне приемлемым мерилом движущей силы большой части побудинтельных мотивов, формирующих образ жизни людей, в том числе и производственное поведение персонала на предприятиях.

Современная экономическая теория позволяет классифинцировать все человеческие потребности как первичные и втонричные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными, вторичные потребности по своему происхождению можно считать псинхологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные появляются с опытом. Вторичные понтребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как и мотивы поведения человека, невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об их существованнии можно судить лишь по поведению людей.

Механизм взаимодействия между потребностями человек и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт аменриканским психологом А. Маслоу, разработавшим так называенмую иерархию потребностей, согласно которой все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека и включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности людей.

2. Потребности в безопасности и веренности в будущем опнределяются необходимостью защиты людей от физических и псинхологических опасностей со стороны окружающего мира, сохраннения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, нанличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

3. Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их подндержку и привязанность и т.д.

4. Потребности в важении предполагают необходимость принзнания личных достижений человека, важительного отношения к персоналу на производстве и во всех сферах жизни и т.д.

5. Потребности самовыражения включают возможность самонреализации человека, его стремление к развитию своего внутреего потенциала, творческих способностей и т.п.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент человек будет стремиться к довлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого ровння, т.е. с физиологических потребностей. Прежде чем потребнность следующего ровня станет определяющим фактором понведения человека, должна быть удовлетворена потребность бонлее низкого ровня.

В зарубежном менеджменте существуют и другие системы классификации человеческих потребностей. Одни авторы выденляют человеческие потребности существования, связи и роста, вторые - достижения, соучастия и власти, третьи предлагают Двухфакторную схему классификации потребностей людей, вклюнчающую совокупность гигиенических и мотивирующих фактонров поведения человека. [44]

Предложенные системы классификации потребностей в основном повторяют иерархическую схему, являющуюся наиболее полной. Вместе с тем следует признать, что все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже словными, так как недостаточнно учитывают и, возможно, не могут учитывать всех индивидунальных потребностей различных категорий персонала. В принцинпе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризуюнщейся какой-либо потребностью высшего или низшего ровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребнонстей людей, по-видимому, просто не существует. [45]

Как с теоретических, так и с практических позиций особео важными являются не только классификация потребностей, но и обоснование ровня их довлетворения. Профессор Б.М. Генкин предложил выделять для потребностей существования люндей три основных ровня их довлетворения: минимальный, нормальный, роскошный.

Минимальный уровень довлетворения потребностей сущенствования обеспечивает выживание человека и создает объективнную возможность появления социальных и духовных потребнонстей. На большинстве отечественных предприятий для многих категорий работников не обеспечен даже этот ровень потребнностей, о чем свидетельствуют задержки заработной платы, трундовые конфликты и коллективные забастовки.

Нормальный уровень довлетворения физиологических потребнностей может быть становлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой данного ровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать существующий в Российской Федерации минимальный ровень заработной платы.

ровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального ровня довлетворения физиологических, социнальных и духовных потребностей человека. В современных снловиях данный ровень имеют крупнейшие российские преднприниматели, члены семей которых своим жизненным кладом и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными людьми.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основнных потребностей, в природе не существует общая для всех иерарнхия как физиологических, так и социальных и духовных запронсов. Все человеческие потребности зависят от индивидуальных особенностей людей, ровня развития их личных способноснтей, также общих доходов и многих других факторов, которые необходимо учитывать в действующих на отечественных преднприятиях и фирмах системах организации труда и производства.

Трудовая деятельность персонала в любой организации являнется целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в нанучном и практическом менеджменте понимается процесс побужденния себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и обществеых целей служит научной основой правления трудом персоннала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обонснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях правления.

Взаимодействие форм и систем организации труда и произнводства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель опреденляет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать силия своих сотруднинков и наилучшим образом использовать потенциальные возможнности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное правление персоналом и хорошая мотивация создают словия не только для спешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех ранботников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей. Модель производственного поведения работников в процеснсе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человенческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общинми целями и результатами работы, сколько своими личными понтребностями. Всякого работника в словиях рыночных отношенний прежде всего интересуют многие его личные цели и заданчи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких словиях делать, какие затраты физических и мственных синлий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполннение работы или слуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим взанимодействием с организацией, но и мотивация его личного отнношения к работе, величина трудового вклада в общие произнводственные и финансовые результаты деятельности организанции. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важннейших задач как правления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента. [46]

Следовательно, механизм мотивации должен стать центральнным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном меннеджменте мотивации человека к трудовой деятельности отвондится важное место. Данная мотивация позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают; почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие понлучают довольствие даже от тяжелой работы; что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее; чем вынзывается желание и потребность работать именно в данной органнизации или должности?

Путь к эффективному производству, как чит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей сонбой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с ценлью побуждения его к выполнению запланированной деятельнности путем пробуждения соответствующих внутренних мотинвов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную оснонву управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или правления: руководитель поручает работу исполнителю, тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу канчественно и в срок: это может быть как нормальная оплата ранботы или премия, так и простая похвала или иной вид моральнного поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ силения желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например сниженния монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших силий, знаний и способностей. [47]

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей стенпени определяется содержанием или значимостью самой рабонты. Если эта работ интересует работника, позволяет реализонвать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельнности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом монжет быть значимость работы для развития определенных качеств человека, также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различнными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельнности). Степень воздействия одного и того же мотиватора монжет быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование. [48]

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные мственные или физические силия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и правления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, сердие, настойчивость, добросовестнность и т.д.

В управлении производством на отечественных предприятинях применяются две основные формы мотивации: по результантам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применянется там, где можно сравнительно точно определить и разгранничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособлеого этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей ровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными словиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принцинпами правления в данной организации, сложившимися нацинональными традициями и корпоративной культурой. На америнканских фирмах преобладает мотивация по результатам, оснонванная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских комнпаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традинциям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

В зарубежных системах правления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельнонсти. Среди данных теорий важное место занимают теория потребнностей, также теории обогащения труда, ожидания результантов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных тенорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции денятельности персонала. Комплексная процессуальная теория монтивации включает элементы теории ожидания и теории спранведливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: силия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени довлетворения. [49]

Во всех существующих системах мотивации персонала должнно быть становлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное довнлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, слунжит показатель удовлетворенности. довлетворение - это резульнтат внешних и внутренних вознаграждений с четом их справеднливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного довлетворения, не его следствием. Мотивация персоннала является не простым элементом причинно-следственных свянзей, единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как силия, способности, результаты, вознаграждение и довлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше правлять персонанлом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

На ОАО АвтоВАЗ применяются самые разнообразные ментоды трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонал [50]:

Х осознание важности выполняемой работы;

Х перспектива служебного продвижения;

Х принадлежность к передовому предприятию;

Х предоставление льгот лучшим работникам;

Х справедливое начисление заработной платы;

Х растущее экономическое положение предприятия;

Х частие работников в принятии решений;

Х авторитетность руководителей.

В отечественной экономической науке и хозяйственной пракнтике широко известны рекомендации А. К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организанция и стимулирование труда всех категорий работников. Важннейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил Как надо работат [51]

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложились модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди аненужного.

За работу никогда не надо браться круто, входить в работу исподволь.

По ходу работы иногда надо силенно приналечь, чтобы осинлить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно.

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы добно было работать.

Во время работы надо обязательно отдыхать: при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой - меньше.

Если работ нейдет, то не нужно горячиться, лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необхондимого в самой работе.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способнствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой правления по результатам. Переход к правлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабнный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Оснновополагающая экономическая истина, остающаяся неизмеой в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осунществлении спешной деятельности любой организации. Сказаое означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.




















Заключение/h1>

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в правлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный ровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы и считается основным критерием ее экономического спеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей спешного бизнеса предприятия является правление и стимулирование персонала, также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

        Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью правления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с четом собственных интересов и во благо организации в целом.

        Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям: Межличностные, информационные и управленческие. Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по правнлению персоналом и производством независимо от особенноснтей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают странтегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные правленческие и функциональные обязанности.

        При подборе персонала в современных словиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря креплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний же привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

        В системе правления персоналом следует полнее учитывать псинхологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работнников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы правления персоналом и производством.

        Теория и практика мотивации могут способнствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой правления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

        На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

        Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы правления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.












Список используемой литературы

1.     Положение о Департаменте федеральной службы занятости населения по Субъекту РФ,2001г.

2.     Трудовой кодекс РФ.- М.:Эксмо,2005г.

3.     Бизюкова И.В. Кадры правления: подбор и оценка.-М.:Дело,1998.

4.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:Гардарики,2.

5.     Бухалков М.И. правление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М,2005.

6.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.:Юристъ,2001.

7.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:Высшая школа,2004.

8.     Гастев А.К. Трудовые становки.-М.: Ось-89, 2004.

9.     Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. правление персоналом. Серия Высшее образование.-Ростов н/Д: Феникс,2004.

10.                       Грехем Х.Т., Беннет Р. правление человеческими ресурсами.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004.

11.                       Десслер Гари. правление персоналом.-М.:Дело,2.

12.                       Дуракова И.Б. правление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж,1998.

13.                       Егоршин А.П. правление персоналом.-Н.Новгород:НИМБ,2.

14.                       Еропкин А.М. Организационное поведение.-М.:ИНФРА-М,1998.

15.                       Жариков Е.С. Психология правления.-М.:МЦФЭР,2003.

16.                       Зайцев Г.Г. правление персоналом.-Пб.,2.

17.                       Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2.

18.                       Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы правления:основы правления персоналом.-М.:Дело,1.

19.                       Книга делового человека: Справочник/ под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И. Самыгина.М.:Дело,1.

20.                       Козлов В.Д. правление организационной культурой. М.:Ось-89,1.

21.                       Королевский М.И. Поиск и отбор персонала.М.:Дело,1.

22.                       Кочеткова А.И. Психологические основы современного правления персоналом.-М.:ИНФРА-М,1.

23.                       Кричевский Р.А. Если вы-руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.,1998.

24.                       Кулагин Г.А. Директорские будни.-М.: Политиздат,1990.

25.                       Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1.

26.                       Маслов Е.В. правление персоналом предприятия: учебное пособие.М.: ИНФРА-М,1.

27.                       Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/под ред. В.Г. Мокрушина.-М.:Экономика,1.

28.                       Менеджмент персонала: функции и методы.Пб.,1.

29.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело.2001.

30.                       Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. правление персоналом,М.:Экономика,1.

31.                       Определение нормативов времени на отдых и личные надобности: Межотраслевые методические рекомендации/под ред. Е.А.Деревянко.- М.:НИтруда,1992.

32.                       Основы управления персоналом. учебник/под ред. Б.М.Генкина.-М.,Высшая школа,2001.

33.                       Питерс Т., отерман Р. В поисках эффективного правления.-М.:Прогресс,1986.

34.                       Попов С.Г. правление персоналом: учебное пособие.-М.:Ось-89,2004.

35.                       Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/Сост. Калигин Н.А.-Тольятти: АвтоВАЗ,1.

36.                       Психология менеджмента/ Г.С. Никифоров,С.И. Макшанов и др./ СПБГУ,1.

37.                       Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.М.:Эксмо,1.

38.                       Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону:Феникс,1.

39.                       Социальный менеджмент: учебник для вузов/под ред. Д.В.Валового.Пб.,2.

40.                       Старобинский Э.Е. Как правлять персоналом.М.:Дело,1.

41.                       Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы.Пб.,2001.

42.                       Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.М.: ИНФРА-М,2.

43.                       Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.Пб.,2003.

44.                       Управление организацией: учебник/под ред. А.Г. Поршнева-М.:ИНФРА-М,2002.

45.                       Управление персоналом. учебное пособие.М.:Ось-89:2004.

46.                       Управление персоналом/под ред. Т.Ю.Базарова.М.:Дело,1.

47.                       Управление персоналом/под ред. А.Я.Кибанова.М.:Политиздат,1.

48.                       Управление персоналом/под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина.М.: ИНФРА-М,1.

49.                       Хентце И., Метцнер И. Теория правления кадрами в рыночной экономике. М.: Дело,2.

50.                       Шейнов В.П. Как правлять другими. Как правлять собой: искусство менеджера.М.:Эксмо,1996.

51.                       Шекшня С.В. правление персоналом современной организации (изд. 4-е) М.: Эксмо,2004.

52.                       Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:

ИНФРА-М,1.









[1] правление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова М.,1. С.194

[2] Зайцев Г.Г. правление персоналом. Пб., 2. С.56

[3] правление персоналом/ Под ред. А.Я.Кибанова. М.,1. С.44

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.,2003. С.245

[5] Основы правления персоналом: учебник / под ред. Б.М.Генкина.-М.: Высшая школа, 2001. С.164

[6] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы правления:основы правления персоналом.-М.,Дело,1. С.177

[7] Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс,1. С.57

[8] правление организацией: учебник/под ред. А.Г. Поршнева.-М.:ИНФРА-М, 2002. С.423

[9] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.: Юристъ,2001. С.186

[10] Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1. С.177

[11] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. правление персоналом, М.:Финстатинформ,1. С.89

[12] Менеджмент персонала:функции и методы.М.,1. С.82

[13] правление персоналом/Под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И. Самыгина. М.,1. С.271

[14] Егоршин А.П. правление персоналом.- Н.Новгород: НИМБ,2. С.351

[15] Питерс Т., отерман Р. В поисках эффективного правления.-М.,Прогресс. С.96

[16] Маслов Е.В. правление персоналом предприятия: учебное пособие. М: ИНФРА-М.:1. С. 48-53

[17] Занковский А.Н. Организационная психология М.,2. С.88

[18] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.,2. С.56

[19] Кулагин Г.А. Директорские будни.-М.: Политиздат,1990. С.122

[20] Книга делового человека:Справочник/под ред. Г.А.Краюхина и Э.С.Минаева.-М.: Высшая школа,1993. С.99

[21] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. правление персоналом. Серия Высшее образование.-Ростов н/Д: Феникс,2004. С.301

[22] Бухалков М.И. правление персоналом: учебник.-М.:ИНФРА-М,2005. С.284

[23] Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. Пб.,2001. С.189

[24] Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. М.,1. С.199

[25] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.,1998. С.233

[26] Шекшня С.В. правление персоналом современной организации (изд. 4-е). М., 2.С.204

[27] Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004. С.285

[28] Дуракова И.Б. правление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж,1998. С.57

[29] Грачев Н.В. Суперкадры М.,1993. С.66

[30] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка-М., 1998. С.166

[31] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- М.: Высшая школа,2004.С.266

[32] Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР.:2003. С. 126-127

[33] Бухалков М.И. правление персоналом: учебник. М.:ИНФРА-М.: 2005. С.54-57

[34] Определение нормативов времени на отдых и личные надобности: Межотраслевые методические рекомендации/ Под ред. Е.А. Деревянко.-М.: НИтруда,1992.С.16

[35] правление персоналом: Учебное пособие. М.:Ось-89: 2004. С. 39-40

[36] Гастев А.К. Трудовые установки.- М.: Экономика,1. С. 67

[37] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник.-М.:ИНФРА-М,2. С.185

[38] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.,1. С.69

[39] Кричевский Р.А. Если вы-руководитель.Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.,1.С.287

[40] Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. М.:ЮНИТИ_ДАНА. 2003. С. 181-200

[41] Зайцев А.К. правление персоналом. СПБ.,2002. С. 130-131

[42] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. правление персоналом. Ростов н/Д: Феникс.2004. С. 67-70

[43] Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/а Под ред. В.Г. Мокрушина.-М.: Экономика.1.-С. 44

[44] Хентце И., Метцнер И. Теория правления кадрами в рыночной экономике. М: 2. С. 34-45

[45] Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ.-М.:Дело.2. С.450-455

[46] Попов С.Г. правление персоналом: учебное пособие.-М:Ось-89, 2004. С.123-130

[47] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.,1998. С.78-89

[48] Кочеткова А.И. Психологические основы современного правления персоналом. М.,1. С.18

[49] Десслер Гари. правление персоналом. М.,2. С.246-256

[50] Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/ Сост. Калигин Н.А.- Тольятти: АвтоВАЗ, 1997. С.145

[51] Гастев А.К. Как надо работать. М.: Экономика. 1. С. 34-36