Формирование системы обучения персонала на примере

Министерство общего и профессионального образования РФ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРАВЛЕНИЯ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра правление персоналом

Расчетно-пояснительная записка к дипломному проекту

На тему

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

(на примере АУДИТ-ИНВЕСТ-КОНСАЛТ)

Выполнила:

студентка УПЧ2003/2,3

Специальность: Менеджмент

Специализации Управление персоналом

Студенческий билет №03-345 < Невинская А.В.

Руководитель проектирования

К.ф.н., профессор < Оксинойд К.Э.

Допустить проект к защите

зав. кафедры П, д.э.н., профессор < Кибанов А.Я.

Москва, 2007

ПЛАН

Введение	3
1. Теоретические основы обучения персонала 1.1. Характеристика современного состояния исследуемой проблемы и пути ее решения. 1.2. Методические подходы к решению проблемы. Выбор инструментария.	4 4 8
2 Анализ системы правления и системы обучения в Аудит-инвест-Консалт 2.1.Общие сведения Аудит-Инвест-Консалт 2.2. Анализ результатов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности Аудит-Инвест-Консалта 2.3. Анализ действующей системы правления Аудит-Инвест-Консалт 2.3.1. Планирование персонала 2.3.2.Организация найма, отбора, адаптация персонала. 2.3.3. Создание кадрового резерва 2.3.4.Мотивация персонала, материальное стимулирование. Соцпакет. 2.3.5. Кадровый чет. 2.3.6.Анализ системы обучения персонала. 2.4. Задание на разработку системы обучения в Аудит-Инвест-Консалт	11 11 14 20 24 24 25 27 25 28 41
3. Разработка проекта формирования системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт 3.1. Разработка проекта формирования системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт. 3.1.1.Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации. 3.1.2.Порядок составления затрат на обучение персонала. 3.1.3.Порядок составления бизнес - плана по обучению персонала Аудит - Инвест Ц Консалт 3.1.4.Положение об отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала. 3.1.5.Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала. 3.1.6.Выявление потребности в обучении персонала. 3.2. Оценка экономической и социальной эффективности системы обучения персонала 3.3. Мероприятия по внедрению проект разработки системы обучения Аудит-Инвест-Консалт	42 42 42 43 45 46 47 49 49 53
4. Заключение	54
Список литературы	56
Приложения (документация в соответствии са разработкой проекта формирования системы обучения Аудит-Инвест-Консалт)	58
Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	58
Схема функциональных взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами внутри Аудит Ц Инвест - Консалт.	63
Оперограма процесса функционирования системы обучения персонала.	64
Порядок составления затрата на обучение персонала.	66
Порядок составления бизнес плана по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт	68
Положение о отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала	74
Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала.	75
Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала Аудит - Инвест - Консалт. Опросник для интервьюирования руководителей.	78
План - график внедрения проекта формирования системы обучения персонала.	82

ВВЕДЕНИЕ

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для любой организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана делять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от ровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и крепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, правление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Системный подход к развитию персонала - залог процветания компании

Формирование системы обучения персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, мениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей¸ наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение и развитие персонала - необходимое словие оперативного реагирования компании на изменения и запросы рынка. Такая система обучения должна быть введена в Аудит-Инвест-Консалт в течение следующего года. В конце год по итогам формирования системы обучения должны быть достигнуты следующие результаты:

систематизация затрат на обучение

быстрая реакция на изменение внешнейа и внутренней среды

снижение текучести кадров

снижение сопротивляемости нововведениям

оптимизация корпоративной культуры

стимулирование персонала к саморазвитию.

На данный момент система обучения состоит только из того необходимого обучения для аудитора в целях продления аттестата аудитора.

1. Теоретические основы обучения персонала

1.1.Характеристика современного состояния систем(ы) обучения персонала в организациях (на предприятиях).

Термин Персонал объединяета составные части трудового коллектива организации. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или правленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Понятия лкадры, лработники, персонал идентичны, если за основу принять данное выше определение.

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком системастизированных знаний, мений и навыков в определенной области профессиональной деятельности.

Внутрикорпоративное обучение занимает одно из первых мест в правлении трудовыми ресурсами, поскольку без квалифицированных и профессионально подготовленных кадров организация будет не конкурентосопосбна на рынке.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Критериями выбора вида обучения являются с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительным, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение квалифицированных кадров без отрыва от рабочего места имеет преимущества: методика обучения осуществляется с четом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этома не всегда в достаточной степени учитывается.

Цель обучения, потребности - это ответ на вопрос кого и чему чить?. А на вопрос как чить? отвечают формы организации обучения и виды занятии. Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общейа системе корпоративного обучения.

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

Количество частников организации	Режим обучения	Организатор обучения
Внутренний!	внешний
Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Открытые семинары Конференции
Без отрыва от работы	Техническая учеба	курсы
Индивидуальное Обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Образовательные программы Стажировка
Без отрыва от работы	Техническая учеба. Ротация или стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ Дистанционное обучение	Образовательные программы. Д дистанционное обучение

1-в качестве внутреннего организатора может выступать служба персонала, внутренний учебный центр, при их отсутствии - любое заинтересованное подразделение компании.

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для ее сотрудников организованы внутри организации специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными и проводятся как специалистами организации, так и внешними специалистами.

Полезным может оказаться семинар, организованный какой - либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным.

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучения на рабочих места без отрыва от производства, проводимое опытными в какой - либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60 е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и частие в учебном процессе тьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме ил через Интернет.

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растет. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио и видео материалы, компьютерные программы и Интернет.

Следует различать три вида обучения:

<- подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, мений, навыков и способами общения.

<- повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью совершенствования знаний, умений, навыков и способов общения ва связи с ростом требований ак профессии или повышением в должности

<- переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, мений, навыков и способов общения ва связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные ровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально - технических чилищах и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов¸ строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования.

Она осуществляется в техникумах, чилищах и колледжах. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй ровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования от 2 до 3 лет.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего ровня, довлетворение потребностей личности в глублении и расширении образования на базе среднего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям бакалавр и специалист.

Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 г. Бакалавриат принят в России, включении в Государственный образовательный стандарт им по нему ведется подготовка во многих ВЗах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация бакалавр.

Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2 года введены новые стандарты высшего профессионального образования.

Повышение квалификации персонала занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному ровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает ровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин. И

В - первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Во - вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В - третьих, целевая направленность обучения на зком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методика проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере правления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения.

1.2. Методические подходы к решению проблемы формирования системы обучения персонала.

Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес - результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результата работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников. Скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух казанных базовых факторов.

Для решения проблемы формирования системы обучения необходимо определить цели и подходы к решению проблемы:

1.       Обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для эффективной работы

Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы, как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношения знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой.

Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла чить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Для обеспечения спешной работы обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.

Рисунок №1.Соотношение квалификации сотрудника с требованиями к сотруднику

Квалификация сотрудника

Требования к сотруднику (знания, навыки, поведение, мотивация)

2.                   Поддерживать профессиональный ровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых словий.

Это - наиболее понятная. Прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин повышение квалификации. С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствовать.

Сформулированная выше цель обучения достигается толькоа если обучение ведется без отрыва от производства.

Для поддержания и повышения правленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Сотрудник должен регулярно обновлять знания и мения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

3.       Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае вольнения.

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне важительными причинам, то оно составита в среднем от 8 до 10 % годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится имеет дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на перегруженные направления сотрудников родственных профессий. Поэтому, для спешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4.       Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом. Эти люди являются золотыми фондом организации и обеспечивают ее спешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников. Их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки. Необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы. В том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки правления. В том числе и руководства людьми. В организации должн проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

5.       Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. слугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательно воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудников работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании и существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи. Беседы с высшими руководителями компании. Любому работнику необходимы не только соответствующие знания и мения. Но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

6.       Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сама факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует лучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы. А в ходе его страиваются кофе - паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т.е. появляется возможность неформального общения. Это положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается. Таким образом для спешной работы в организации обучение должно проводиться при активной поддержке и заинтересованности руководства, в хороших словиях и его проведении желательно прямое или косвенное частие руководителей фирмы.

7.       Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой кодекс и другие федеральные законы предусматривают обязательно обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственный сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям.

Таблица2. Методические подходы к реализации целей обучения.

Цель	Пример
1.Обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для эффективной работы	Курсы введения в должность, адаптации Наставничество. Изучение ин. Яз. Обучение компьютерной грамотности. Обучение работе в среде внедряемой корпоративной информационной системы.
Поддерживать профессиональный ровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых словий	Обучение навыкам продаж Профессиональные семинары и курсы для бухгалтеров, юристов, аудиторов, программистов. Конференции по различными направлениям бизнеса. Посещение презентаций и выставок
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае вольнения	Техническая учеба на рабочих местах. Ротация. Обучение рабочих второй профессии
8.         Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей	Управленческая подготовка резерва на выдвижение. Наставничество. Стажировка Ротация
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. слугами, технологией деятельности	Участие высшего руководства в учебных мероприятиях в качестве преподавателей и обучаемых. Организация регулярных встреч руководства с коллективом.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Демонстрация руководством позитивного отношения к обучению. Создание благоприятных словий для обучения. Поощрение спешного обучения сотрудников Продвижение с четом результатов обучения
Цели обучения, определяемые действующим законодательством	Техника безопасности и охрана труда. Обучение сотрудников, занимающих должности, требующие лицензирования и сертификации.

2. Анализ системы правления и системы обучения в Аудит-Инвест-Консалт

2.1.Общие сведения Аудит - Инвест-Консалт.

Аудит - Инвест - Консалта является обществом ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании става и законодательства РФ. Аудит-Инвест-Консалт существует на рынке аудиторских слуг с августа 2003г. (лицензия на осуществление аудиторской деятельности за № Е 004864 от  01.08.2003 г., приказ Министерства финансов РФ № 238 ).  Зарегистрирована компания в 2002 году  до августа 2003 года осуществляла консультационную деятельность. Аудит-Инвест-Консалт является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года (№1789 в реестре АПР).

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Организация входит в структуру холдинга и оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, также занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных кампаний, подбором и развитиема персонала для организаций внутри холдинга, также развивает дополнительный вид деятельности - производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации составляет 38 штатных единиц.

Генеральный директор Аудит - Инвест - Консалт <- Лощакова Наталия Дмитриевна.

Целью деятельности организации является осуществление аудиторской деятельности, направленной на получение прибыли, также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских слуг.

Выжить в сегодняшних условиях может только, тот кто предлагает слуги высокого качества по приемлемым ценам. Высшим органом правления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание частников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 частников. Собрание избирает из числа частников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. ставный капитал общества составляет 25 (двадцать пять тысяч) рублей. Вкладом частника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
    Для государственной регистрации каждый из частников обязан внести не менее 50% своей доли в ставный капитал. частник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
    Собрание частников может в случае необходимости простым большинством голосов величить или меньшить ставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется): - по решению Собрания частников; - по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства. Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между частниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов. Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах. Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием частников ликвидационной комиссией, принудительная - в становленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации. Общество создавалось в целях: - частие в скоренном формировании товарного рынка, довлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и слугах.

Виды деятельности:а производство изделий из ячеистого бетона. Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

Организационная структура управления и регулирования организацииа представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов правления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом правления со стороны органа более высокого ровня.

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному ровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Успех любого предприятия зависит от дачного выбора сферы, правильного определения стратегии и мелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате"а предпринимательства, т.е. необходимоа интересоваться словиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка -предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных словиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения, земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Хозяйственные связи, устанавливающие юридически обязательные правоотношения частников, возникают иза заключенныха ими договоров либо по другим основаниям, предусмотренным законом. Иначе говоря, основаниями возникновения хозяйственных связей являются различныеа юридические факты, средиа которыха главное место занимаюта договоры.

В определенныха случаяха гражданско-правовые обязательства порождаются и административными актами, под которыми понимаются индивидуальные (ненормативные)а акты органов государственного правления, направленные на становление, изменение или прекращение правоотношений. Названные акты могут выполнять эту роль только при прямыха казанияха законодательства.

л Аудит-Инвест-Консалт а ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданскима кодексома Фа и законом ла Об акционерных обществах <а <№ 208 ЦФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании става общества.

2.2. Анализ результатов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Для того, чтобы сложилась полная картина процесса ведения производственной, хозяйственной и финансовой деятельности организации, необходимо провести анализ данных видов деятельности. В основу анализа заложен бухгалтерский баланс организации и отчет о прибылях и убытках, начиная с 01.01.2002, для этого данные статей отчетностей предприятия группируются по типовыми статьям форм отчетности, предложенным Приказом Минфина от 22.07.2003 № 67н.Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания слуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных слуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов. Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и слуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью. В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций. В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; также на выплату дивидендов и доходов. Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Выручка организации включает в себя денежные средства от: - реализация слуг другим предприятиям; - реализация услуг населению; - продажа продукции подсобных и вспомогательных производств; - продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества; - доходов от внереализационных операций, меньшенных на сумму расходов по этим операциям.

SHAPEа * MERGEFORMAT

Собрание частников

Генеральный директор

Специалист - 1 ед.

Финансовое правление

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел по персонала

Отдел информационного обеспечения

ХО

Отдел бухгалтерского чета

Отдел экономики

Отдел общего аудита

Начальник отдела

Зам начальника отдела

Начальник отдела

Бухгалтер - 3 ед.

Экономист - 3 ед.

Начальник отдела

удитор - 6 ед.

ссистент аудитора - 2 ед.

Начальник отдела - 1 ед.

Юридическое правление

Юр. отдел

Начальник отдела

Ведущий юрисконсульт - 2 ед.

Юрисконсульт - 4 шт. ед.

Отдел антикризисного правления

Начальник отдела

Менеджер по персоналу

Специалист отдела

Старший сист. администратор

Системный администратор - 1 ед.

Начальник отдела

Секретарь - 1 ед.

администратор - 2 ед.

Уборщик - 1 ед.

Рисунок 2. Организационная структур Аудит-Инвест-Консалт

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и плаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, также доходов от долевого частия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, плаченного застройщиком или покупателем.

Следуя постулатам экономической статистики, которая тверждает что в целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей, с помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику различныха показателейа прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет на основании баланса Аудит-Инвест-Консалт форма №1 и форма №2 за а2003г.,2004г., 2005 г. Но такие расчеты будут иметь скорее арифметический, чем экономический смысл (если при этом не используются соответствующие способы пересчета в сопоставимые цены). Вторая группа показателей практически не подвержена влиянию инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений казанных показателей состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных ва предприятие. Расчетные значения относительных показателей приведены в таблице 3.1. и на рис.3.1. В таблице 1.1. представлен плотненный баланс "Аудит-Инвест-Консалт" на 1.01.2005 года.

Таблица3 Структура балансова Аудит-Инвест-Консалт 2003-2006.

Показатели (тыс.руб)	на 1.01.2003	на 1.01.2004	на 01.01.2005
ктив:	бсолютное	%	бсолютное	%	бсолютное	%
1. Внеоборотные активы:	182629	26,08%	273724	28,92%	278879	24,92%
Основные средства	127423	18,20%	180724	19,09%	164279	14,68%
Нематериальные активы	15086	2,15%	9	0,95%	6	0,54%
Долгосрочные фин. Вложения	40120	5,73%	84	8,87%	108600	9,70%
2. Оборотные активы:	517667	73,92%	672904	71,08%	840336	75,08%
Производственные запасы	445	69,81%	368786	51,64%	540114	48,26%
Финансовые вложения	45	6,43%	64	6,76%	12	10,72%
Денежные средства	24232	3,46%	33286	3,52%	42670	3,81%
Дебиторская задолженность	32474	4,64%	54294	9,17%	72878	6,51%
Итого	700296		946628		9215
Пасив
1.Источники собств.средств	182346	26,04%	382349	40,39%	637017	56,92%
2. Кредиторская задолженность	517950	73,96%	564279	59,61%	482198	43,08%
Итого	700296		946628		9215

В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется величением оборотных на 167432 руб, что составляет 124,88 % от показателей 2003 г., величение внеоборотных активов было на 1,88 %, меньшение доли основных средств происходило в основном за счета амортизацииа находящегося на балансе оборудования. В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание роста финансовых вложений, дельный вес которой в структуре активов величился с 6,76% до 12,68%.

Таблица 4. № Анализ структуры балансов 2003-2006 г.

Показатели (млн.руб)	Изменения 2003-2004	Изменения 2004-2005	Изменения 2006-2007
ктив:	бсолютное	%	бсолютное	%	бсолютное	%
1. Внеоборотные активы:	91095	149,88%	96250	152,70%	5155	101,88%
Основные средства	53301	141,83%	36856	128,92%	-16445	90,90%
Нематериальные активы	-6086	59,66%	-9086	39,77%	-3	66,67%
Долгосрочные фин. Вложения	43880	209,37%	68480	270,69%	24600	129,29%
2. Оборотные активы:	155237	129,99%	322669	162,33%	167432	124,88%
Производственные запасы	0	100,00%	51269	110,49%	51269	110,49%
Финансовые вложения	19	142,22%	75	266,67%	56	187,50%
Денежные средства	9054	137,36%	18438	176,09%	9384	128,19%
Дебиторская задолженность	54299	267,21%	40404	224,42%	-13895	83,99%
Итого	246332	135,18%	418919	159,82%	172587	118,23%
Пасив
1.Источники собств.средств	23	209,68%	454671	349,35%	254668	166,61%
2. Кредиторская задолженность	46329	108,94%	-35752	93,10%	-82081	85,45%
Итого	246332	135,18%	418919	159,82%	172587	118,23%

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим дельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 40,39%, к концу анализируемого периода этот показатель величился до 56,92%, Из краткосрочных пасивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 59,61 % до 43,08 % за анализируемый период.

Общая численность персонала организации за период с 2003 по 2006 составила 104 чел., из них в 2005 году выведено за штат предприятия 58 чел., волено по собственному желанию за период с 2003-2006 г. 8 чел.

Структура персонал Аудит-Инвест - Консалт представлена в настоящий момент следующим образом:

Таблица 5. Схема правления персоналом 2003 - 2006 г.

.

Контингент работников
Начало 2003	Прибыло	Выбыло	Ноябрь 2006 г.
Всего	М	Ж	Всего	М	Ж	Пенсионеры
М	Ж
Обслуживающий персонал	20	2	18	1	15	4	0	4	0	1
Специалисты	73	28	45	19	51	23	3	20	0	0
Руководители	11	5	6	0	0	11	5	6	0	1
Всего	104	35	69	20	66	38	8	30	0	2

Как видно из таблицы, среди руководителей преобладают мужчины, в других категориях персонала доминируют женщины. Процентное соотношение работников пенсионного возраста достаточно невелико и составляет всего 5 %. Это весьма позитивный фактор, который означает, что компания заинтересована в молодых и профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2003 по 2006 составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как поминалось выше, в 2005 году прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Эти сотрудники были оформлены и продолжают работать по настоящее время в других организациях, входящих в структуру холдинга и принадлежащих одному чредителю. По собственному желанию за этот период волилось 8 человек, из них за отрицательный результат прохождения испытательного срока - 3 чел. На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом:

Таблица №6. Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту.

	Возраст	Образование	Стаж работы в организации
20-30 лет	30-40 лет	40-60 лет	Ср.	Ср-спец	н/в	в/о	0-1 год	1-2г.	1-3г.
Рядовой персонал	3	-	1	1	-	-	3	1	3
Специалисты	21	2	-	-	-	5	18	19	1	3
Руководители	2	8	1	-	-	-	11			11
Всего	26	10	2	1	0	5	32	20	4	14

Из приведенной ниже таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какоеа <- либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стажа работы 3 и более лет. В частности, в нашей организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

Аудит-Инвест-Консалт в целях конкурентоспособности ежегодно пересматривает фонд оплаты труда на основе анализа рынка труда, а также социальный пакет. На данный момент, социальный пакет включает в себя следующие разделы:

1.                Гибкий график рабочего времени.

2.                Ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней в год.

3.                Частичная оплата обедов.

4.                Корпоративный транспорт.

5.                Частичная оплата проезда.

6.                Все виды дополнительных оплачиваемых отпусков.

7.                Материальные выплаты на дниа рождения, праздники, свадьбы, похороны.

8.                Выплата единовременных пособий на рождение ребенка.

9.                Оплата временной нетрудоспособности.

10.           Материальное стимулирование:%-премия за выслугу лет в организации, получение двух и более высших образований.

11.           Полная или частичная (в зависимости от должности и стажа работы в организации)оплата добровольного медицинского страхования.

12.           Частичная оплата абонементов в бассейн или шейпинг

13.           Полная или частичная компенсация путевок к месту отдыха на 12 взрослого и 1 ребенка до 13 лет.

14.           Предоставление кредитов сотрудникам организации.

15.           Организация и проведение корпоративных спортивных турниров по волейболу.

16.           Предоставление дополнительного выходного дня 1 раз в месяц сотрудникам, проработавшим в организации от трех лет или имеющих какие - либо дополнительные заслуги.

Правила и словия предоставления тех или иных благ социального пакета представлены в положении о стимулировании труда персонала, также Правилами внутреннего трудового распорядка (Приложение №2)

2.3. Анализ действующей системы правления персоналом. Основной задачей правления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и становлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами/

Данная часть диплома посвящена изучению состояния системы правления персоналом организации и ее отдельных подсистем, также процессов правления персоналом.

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по правлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по правлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по правлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по правлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналома определены в положении о работе отдела по правлению персоналом и, в частности, должностной инструкцией менеджер по правлению персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации.. тверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по правлению персоналом в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. Структура и штатная численность Отдела персонала тверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических казаний и др, издание от своего имени распоряжений (как в стной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;а начисление штрафных санкций, размер которых становлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями; иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения). Отдел по правлению персоналом имеет право получать заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Отдел персонала предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля. С юридическим отделом (дополнительно):Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу частвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, также мотивации персонала.

Отдел пероснала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Ниже приводится структура правления персоналом Аудит-Инвест-Консалт.

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании.

аSHAPEа * MERGEFORMAT

Собрание частников

Генеральный директор

Финансовое правление

Отдел маркетинга и рекламы

Отдела персонала

Отдел информационного обеспечения

ХО

Юридическое правление

Менеджер по персоналу

Специалист отдела

Рисунок №3

Штатная численность Аудит-Инвест-Консалт составляет более 30 специалистов, обладающих опытом работы в финансовой, юридической и аудиторской сфере. Надежность нашей компании обеспечивается тем, что чредителями организации являются ключевые сотрудники, что, в свою очередь, гарантирует высшую степень ответственности и контроля входе реализации проектов.

Каждый заказ носит индивидуальный характер, и мы гибко реагируем на все пожелания по вопросам ценообразования и порядка взаиморасчетов и стараемся их довлетворить на компромиссной основе.

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики нашей организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие наших сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Планирование персонала

Отбор персонала

даптация персонала

Обучение, развитие персонала

Оценка персонала по итогам испытательного срока

Деловая оценка персонала

Материальное, нематериальное стимулирование

Рисунок №4. Связь кадровой политики с подсистемами правления персоналом.

Наш девиз в работе - каждый день для каждого Клиента быть надежным партнером в стремлении к лучшему. Нашей стратегической целью является качественное удовлетворение потребностей клиентов и долгосрочный рост бизнеса путем организации эффективной командной работы.

В компании работают высококвалифицированные специалисты, чье активное частие в работе организации помогает Аудит - Инвест - Консалт завоевать рынок аудиторских слуг.

спех компании зависит от людей, работающих в ней - так определен приоритет кадровой политики нашего предприятия. Люди - ключ к спеху любого дела. Каждый работник предприятия, от рабочего до генерального директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного важения и доверия, основанного на открытых и искренних взаимоотношениях и общности устремлений.

В нашей организации спешно работают следующие основные принципы работы с персоналом:

1. Мы привлекаем лучших специалистов

2. Мы поощряем достижение высоких результатов;

3. Мы создаем благоприятные словия для профессиональной самореализации работников;

4. Мы оцениваем свою работу и работу нашего коллектива, и, в частности, каждого работника, объективно;

5. Мы развиваем практические навыки и мения, теоретические знания и повышаем профессиональны ровень наших работников с помощью обучения;

6. Мы растим профессионалов, передавая опыт и знания молодым специалистам.

7. Мы заботимся о здоровье и благополучии наших сотрудников.

В нашей компании спешное правление персоналом предполагает трехуровневое управление, именно:

Уровень №1 - это Генеральный директор организации

Уровень №2 - отдел по правлению персоналом

Уровень №3 - руководители отделов организации.

Все три ровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессионально воздействие на сотрудников было незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в нашу организацию, не должен испытывать дискомфорта, ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по лучшению дел. Выработанные правила и методы работы с персоналом мело способствуют росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Кадровая политика организации включает в себя работу над такими важными спектрами правления персоналом, как:

2.3.3.Планирование персонала.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека словий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по правлению персоналома ежеквартально на тверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является довлетворение ва перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3.2.Организация найма, отбора, адаптации персонала. Процедура подбора персонала описана в положении по подбору, адаптации, приему на работу и кадровому чету сотрудников.

Процедура адаптации новых сотрудников в нашей организации строится следующим образом: Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Период испытательного срока новому сотруднику станавливается в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами. За 3-5 дней до выхода нового сотрудника менеджер по правлению персоналом обязан получить информацию от начальника отдела о наличии готового рабочего места для нового сотрудника, также сообщить в отдел охраны о дате выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы для нового сотрудника на период испытательного срока. План работы в период испытательного срока дополняется текущими задачами. К концу испытательного срока данный вид документа анализируется как отчет работы за период испытательного срока. В первый день выхода на работу менеджер по правлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления с организацией работы в компании, в частности:

<-а правила оформления приема на работу;

<- ПВТР;

<- График работы и перерывы на обед;

<- Экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками;

<- Схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, при необходимости полиса обязательного медицинского страхования;

<- Правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплаты временной нетрудоспособности и др. социальных гарантий;

<- Список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников, номера городских телефонов.

В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входита обучение и адаптация к словиям и правилам работы в компании, контроль работы нового сотрудника, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее 1 года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, также положительные рекомендации начальника отдела. В конце каждого календарного месяца менеджер по правлению персоналом проводит беседуа с сотрудникома с целью выявления и ликвидации трудностей в сфере психологического общения с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, также с целью решения какиха <- других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы. При положительном прохождении новым сотрудником испытательного срока наставник, ответственныйа обучение на рабочем месте нового сотрудника, получает премию в размере 5,00 руб. за спешное обучение нового сотрудника. На основании отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника(приложение), аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. в случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесса принятия решения не меняются. При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещена об его вольнении письменно под роспись не позднее,чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока. Процедура увольнения сотрудник как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам вольнения в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами.

2.3.3.Кадровый чет. Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в нашей организации постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из основных задач отдела по управлению персоналом. Трудности формирования внешнего кадрового резерв заключаются ва подборе только квалифицированных рабочих или же редких специалистов. В иных случаях резерв быстро лустаревает, кандидаты растут и меняют сферу деятельности. Касательно внутреннего кадрового резерва наша кадровая политика такова, что мы предпочитаем не брать руководителей со стороны, растим свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе. Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Наша компания существует на рынке всего несколько лет и на данный момент находится в процессе бурного роста. В основном расширяются отделы общего аудит, юридическое правление и финансовое управление. Подбор кадров стоит сейчас практически на первом месте. Ко времени появления новых вакансий должен быть подготовлен резерв из самых лучших специалистов на продвижение, обладающих лидерскими и руководящими качествами. Наиболее спешные молодые специалисты продвигаются по служебной лестнице. Чтобы определить профессиональный ровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая спешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

1. качество работы

2. трудовая дисциплина

3. мение работать с клиентом

4.ответственность

5.стрессоустойчивость

6.мотивация к труду

7.активность и инициатива

8.стремление к профессиональному росту

9.лидерские качества

Каждому критерию присвоен определенный ровень значимости. Оценивая по ним работников, путем несложных математических вычислений можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника (Приложение № ?). Ее ровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по правлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по правлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности. Несмотря на то что работники имеют реальные возможности для продвижения по службе, должностей, на которые они могут претендовать гораздо меньше, чем самих претендентов. Невозможно обеспечить карьерный рост всем заслуживающим этого. Неизбежно квалифицированные работники переманиваются, их бывает сложно держать. Но нельзя не отметить и положительный эффект: на смену старым, пусть и опытным, специалистам приходят новые, готовые все свои силы отдать на благо копании. Они приносят свежие идеи.

 

. 2.3.4.Мотивация персонала, материальное стимулирование Соцпакет.

При рассмотрении системы оплаты труда необходимо видеть всю систему отношений, связанных с выплатами работникам за их труд, учитывать интересы как работодателя, так и работника. Если собственники компании рассматривают вознаграждение персонала как возможность оптимизировать издержки, то для наемных работников зачастую единственным источником дохода является именно зарплата, хотя их не могут не интересовать и другие формы вознаграждения.(дополнительные выплаты, льготы, возможности карьерного роста).

Разработка системы вознаграждения, призванной привлекать работников на предприятие, мотивировать их труд, связана с определением стратегии вознаграждения, которая , в свою очередь, тверждается в рамках стратегии компании. Определяются принципы, методы организации заработной платы, ее структура, сочетание финансовых и нефинансовых форм вознаграждения. В нашей компании как говорилось выше, работают высококвалифицированные специалисты, которым интересна не только соответствующая их потребностям заработная плата, но и возможность профессионального обучения и повышения квалификации, также другие способы нематериального стимулирования. Молодых специалистов в основном интересует заработная плата, возможность обучения и самореализации в компании. Система заработной платы в нашей организации достаточно проста. Порядок начисления и выплаты заработной платы представлен в Положении о выплате заработной платы. Кроме заработной платы наша организация использует другие способы вознаграждения работы наших сотрудников. В этом году был разработана и твержден социальный пакет. Способы предоставления социальных благ согласно соцпакету делятся на две части - постоянную и переменную. Постоянную часть получают все сотрудники с даты приема на работу. Втора часть пакета, переменная, разработана на основе общего трудового стажа в организации и должности. Текст соцпакета представлен в приложении к отчету.

2.3.5.Кадровый чет. Кадровый чет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по чету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

Что касается корпоративной культуры, то в нашей организации введен дресс - код, деловой костюм, поскольку основное рабочее время сотрудники общаются с представителями организаций, входящих в структуру нашего холдинга, также принимают частие в периодических проверках. Кроме того, у нас отлажено информационное обеспечение сотрудников необходимой информацией с помощью электронной доски объявлений,нашего корпоративного сайте, предназначенного как для клиентов, так и для сотрудников организации, также стенда, который занимает центральное место в холле компании. В нашей организации руководством принято за правило выделение денег на дни рождения сотрудников, также сбор денег на подарок. Поздравления с днем рождения проходят в торжественной обстановке на ресепшн. Кроме того, в нашей компании принято отмечать такие праздники, как день рождения фирмы, новый год, 23 февраля, 8 марта.

На данный момент в нашей организации работает команда, которая подбиралась достаточно продолжительный период времени. В нашей организации стойчивый социально <- психологический климат. Все работники настроены на то, чтобы в случае необходимости оказать другу другу помощь и поддержку в профессиональной деятельности и, если понадобится, в личных проблемах. Менеджер по правлению персоналом периодически посещает все отделы организации для выявления каких - либо конфликтов или предпосылок к ним. Возникающие конфликты разрешаются путем общения и выявления проблемы как с начальником отдела, так и с работниками отдела, где обнаружен очаг зарождающегося конфликта.

2.4. Анализ асистемы обучения персонала Аудит - Инвест - Консалт Поскольку Аудит - Инвест - Консалт занимает сегмент рынка аудиторских слуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать. На данный момент н рынке труда спрос на специалистов в области внутреннего/внешнего аудита превышает предложение, кандидаты, в свою очередь, иногда не обоснованно, завышают запросы по заработной плате, то зачастую бывает очень сложно подобрать профессиональных специалистов в этой области. Руководство Аудит - Инвест - Консалт приняло решение ввести в штатное расписание должности ассистентов аудиторов, которые впоследствии по итогам годовой аттестации зачисляются во внутренний резерв и далее продвигаются на должность аудитора, старшего аудитора. Кроме того, в числе постоянных клиентов Аудит - Инвест - Консалт появилось значительное число нерезидентов, для которых необходимо переводить отчетность из российских стандартов в международные. Такие специалисты особенно ценятся на рынке аудиторских слуг, но, поскольку трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление образовалось недавно, то хороших специалистов за значительные гонорары опять подобрать очень сложно.

На данный момент корпоративное обучение включает в себя лишь :

1.     Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачивает сотрудник)

2.     Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивает сотрудник)

Все остальные образовательные мероприятия сотрудники посещают сами и оплачивают сами.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нета системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из - за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов - сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы)

Для того чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонал необходимо провести Функционально - стоимостной анализ деятельности отдела персонала.

Деятельность отдела персонал занимает одно из важных стратегических направлений работы компании. В таблице представлен в прощенном виде схема документооборот отдела по правлению персоналом в компании.

Таблица 7.

Наименование функции	Исходящий документ	Поступающий документ	Откуда	Куда
Планирование, Разработка текущих и перспективных планов	План	Информация о текущем состоянии дел	Отдел по работе с персоналом.	Отдел по работе с персоналом
ттестация, Разработка методики деловой оценки	План проведения дел. оценки. Форма для оценки. Аттестационный лист сотрудника	Отчет о работе и отзыв о работе сотрудников.	Подразделения	Отдел по работе с персоналом
Контроль	Табель чета времени, ПВТР.	Табель чета времени, ПВТР.	Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом	Отдел по работе с персоналом
Учет и контроль трудовой дисциплины	Табель чета рабочего времени	Табель чета рабочего времени	Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом	Отдел по работе с персоналом
Учет стажа работников и трудовых книжека <- данные для пенс. фонда	Трудовая книжка	Трудовая книжка	Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом	Отдел по работе с персоналом
Мотивация	нкеты, программы и проекты..	нкеты, программы, документы соц. страхования.	Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом	Отдел по работе с персоналом, бухгалтерия и руководитель
Система оплаты труда	Проект системы оплаты труда.	Различные данные о работе сотрудников	Подразделения, сотрудники	Отдел по работе с персоналом и руководитель
Социальное обеспечение	Документ социального страхования	Документ социального страхования	Отдел по работе с персоналом	Руководитель и органы соц. страхования.
Развитие персонала	программы обучения на текущий год,	Заявления, служебные записки.	Сотрудники, руководитель.	Руководитель, бухгалтерия, Отдел по работе с персоналом и внешняя среда
Ротация	Приказ на перевод и проект ротации.	Заявления и служебные записки о ротации.	Подразделения, сотрудники	Руководитель, бухгалтерия
Движение персонала	Данные статистики, приказы и т.д.	Данные статистики, приказы и т.д.	Подразделения и Отдел по работе с персоналом	Подразделения и Отдел по работе с персоналом
Подбор персонала	Заявка на подбор персонала	Резюме кандидата.	Внешняя среда и кадровые агентства	Подразделения
Работа с внешними источниками	Заявка на подбор персонала.	Резюме кандидатов и предложения по вакансиям.	Внешняя среда и кадровые агентства	Отдел по работе с персоналом
Кадровое делопроизводство	Приказы, распоряжения, служебные записки и т.д.	Приказы, распоряжения, служебные записки и т.д.	Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом	Руководитель, подразделения
Охрана труда	Проекты по лучшению, положение по охране труда, журнал ознакомления сотрудников с правилами по охране труда на рабочем месте	Данные различных проверок, опросники и т.д.	Подразделения, сотрудники	Отдел по работе с персоналом и руководитель

Для определения стоимости выполнения функций отдела разделяема функции правления на главные, основные и вспомогательные. Для Отдел персонал главной функцией является обеспечение организации необходимым персоналом.

На основе классификации функций строим функционально-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST), представленную на рисунке

При расчете затрат на выполнение функций Отдела персонала, также необходимо честь затраты на эксплуатацию технических средств. Но, учитывая, что при частие других подразделений Компании в осуществлении непосредственных функций Отдела персонала, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, такими расходами можно пренебречь.

Таблица №8. Схема функциональных взаимосвязей.

Функции руководителя отдела по работе с персоналом	Ген. Директор	Зам. Ген. директора	Отдел персонала	Отделы компании
Планирование	Р	С	О	ПУ
Подбор	-	Р	О	ПУ
Контроль	Р	У	О	ПУ
Мотивация	Р	С	О	ПУ
Корпоративное обучение	-	Р	О	ПУ
ттестация	Р	С	О	ПУ
Разработка текущих и перспективных планов	Р	С	О	ПУ
Ротация	Р	С	О	ПУ
Работа с внешними источниками	-	Р	О	ПУ
Учет и контроль тр. дисциплины	Р	С	О	ПУ
Учет стажа работников	Р	С	О	ПУ
Социальное обеспечение	Р	С	О	ПУ
Система оплаты труда	Р	С	О	ПУ
Организация работы по охране труда	Р	С	О	ПУ
Кадровое делопроизводство	Р	С	О	ПУ
Развитие персонала	Р	С	О	ПУ

Примечание:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У - частвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Данные Таблицы показывают, что выполнение функций правления Отделом персонала ведется практически самостоятельно, результаты работы являются основанием к действию других отделов Компании.

Для определения затрат используем метод экспертной оценки, который заключается в том, что суммарные затраты на выполнение определенной функции складываются из затрат на заработную плату сотрудника и затрат технических средств,

т.е. Зобщ=Ззп+Зтс

В свою очередь затраты на заработную плату (Ззп) образуются из следующих составляющих:

-        

-         Звр);

-        

Ззп=Писп/170*Звр

затраты технических средств складываются из:

-         Звр.тс);

-        

Зтс=Сттс/Тсл* Звр.тс,

где Сттса <- стоимость технических средств, Тсла <-а срок службы конкретного технического средства.

Рисунок 6. Функционально-стоимостная диаграмма (FAST).

Как? Когда? Зачем?

Кадоовое делопроизводство

720

Обеспечение квалифицированными работниками

Корпоративное обучение

ттестация

Планирование персонала

Мотивация

Контроль

Подбор

Планирование

3210 18236а 4700а 58232 37501 26478

Ротация

Социальное обеспечение

Учет и контроль трудовой дисциплины

Разработка текущих и перспективных планов

Разработка методики проведения аттестации

12300 11462 6214 9526 12198

Система оплаты труда

8241

Работа с внешними источниками

Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда

23856 10945

Организация работы по охране труда

8563

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

13186

Таблица 9. Затраты на осуществление функций.

Функции	Тех. ср-во	Стоимость, штуки, (руб.)	Мес. оклад (руб.)	Периодичность (	Затраты труда на выполн. (ч/г)	Затраты общие (руб.)
Планирование	Компьютер	1 шт.-17	6,00	10	50	3210
Подбор	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	32	384	18236
Контроль	Телефон	1 шт.-1300	6,00	9	100	4700
Мотивация	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	160	560	58232
Корпоративное обучение	Компьютер		6,00	24	317	37501
ттестация	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	30	350	26478
Разработка текущих и перспективных планов	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	50	200	12300
Ротация	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	15	200	11462
Работа с внешними источниками	Телефон	1 шт.-1300	6,00	50	391	23856
Учет и контроль тр. дисциплины	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	10	89	6214
Учет стажа работников	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	24	160	10945
Социальное обеспечение	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	30	160	9526
Система оплаты труда	Телефон	1 шт.-1300	6,00	25	82	8241
Организация работы по охране труда	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	5	153	8563
Кадровое делопроизводство	Компьютер	1 шт.- 17	6,00	10	36	720
Развитие персонала	Компьютер и телефон	1 шт.- 17, 1 шт.-1300	6,00	89	216	13186

Данные таблицы показывают, что у Отдела персонала на проведение функции мотивации и развитие кадров приходится большая часть времени.

Для определения степени значимости функций была создана экспертная группа состоящая из 3 человек. Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций. Всего ими было заполнено три матрицы для основных функцийа и три матрицы для вспомогательных функций

Таблица10 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№	<№ функция	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов
1	Планирование	-	0	1	1	1	1	4
2	Подбор	2	2	2	2	2	1	11
3	Контроль	0	1	1	0	1	0	3
4	Мотивация	2	2	2	1	1	1	9
5	Корпоративное обучение	0	0	0	1	0	1	2
6	ттестация	2	1	2	1	1	-	7

Таблица11 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№	<№ функция	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов
1	Планирование	2	1	2	2	2	2	11
2	Подбор	1	2	1	1	2	2	9
3	Контроль	1	2	2	1	2	1	9
4	Мотивация	0	2	1	-	1	0	4
5	Корпоративное обучение	1	1	2	0	0	1	6
6	ттестация	1	2	1	2	1	0	7

Таблица12 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№	<№ функция	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов
1	Планирование	0	2	1	0	1	0	4
2	Подбор	2	2	2	1	2	2	11
3	Контроль	1	0	1	0	1	2	5
4	Мотивация	2	1	2	-	2	1	8
5	Корпоративное обучение	2	2	1	0	0	1	6
6	ттестация	2	0	0	1	1	-	4

Таблица13 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№	<№ Функция	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма баллов
1	Разработка текущих и перспективных планов	2	2	1	2	1	2	1	1	2	14
2	Ротация	1	-	0	2	1	1	1	0	1	7
3	Работа с внешними источниками	1	0	-	1	1	0	0	1	1	5
4	Учет и контроль трудовой дисциплины	2	0	1	-	0	0	1	0	1	5
5	Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда	0	0	0	2	-	0	0	1	1	4
6	Социальное обеспечение	1	1	2	2	1	-	1	1	1	10
7	Система оплаты труда	1	1	2	1	1	1	-	0	1	8
8	Организация работы по охране труда	0	2	0	2	1	1	2	1	2	11
9	Разработка методики проведения аттестации	0	1	1	1	1	1	1	0	-	6
10	Кадровое делопроизводство	1	1	1	2	0	2	2	2	2	13
11	Развитие персонала	2	2	2	2	2	2		2	2	16

Таблица14 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№	<№ Функция	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма баллов
1	Разработка текущих и перспективных планов	-	2	1	2	1	1	1	1	1	10
2	Ротация	2	2	2	2	1	1	2	0	2	14
3	Работа с внешними источниками	1	2	2	1	0	1	2	0	2	11
4	Учет и контроль трудовой дисциплины	1	1	1	-	0	0	0	0	1	4
5	Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда	0	0	0	0	0	2	1	0	0	3
6	Социальное обеспечение	1	1	1	1	0	-	0	0	1	5
7	Система оплаты труда	1	2	2	1	1	2	-	1	1	11
8	Организация работы по охране труда	0	0	0	0	2	2	1	-	2	7
9	Разработка методики проведения аттестации	1	0	0	1	1	1	1	0	-	5
10	Кадровое делопроизводство	1	1	1	0	0	2	2	2	2	11
11	Развитие персонала	2	2	2	2	2	2		2	1	15

Таблица15 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№	<№ Функция	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма баллов
1	Разработка текущих и перспективных планов	-	1	1	2	0	1	2	0	1	8
2	Ротация	1	-	2	2	1	1	1	0	2	10
3	Работа с внешними источниками	0	0	-	1	0	0	0	0	1	2
4	Учет и контроль трудовой дисциплины	0	0	1	-	0	0	1	0	1	3
5	Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда	0	0	2	-	-	1	2	1	1	7
6	Социальное обеспечение	1	1	2	2	1	-	1	1	2	10
7	Система оплаты труда	2	1	2	1	0	1	2	2	1	12
8	Организация работы по охране труда	0	0	2	0	1	-	0	-	2	5
9	Разработка методики проведения аттестации	1	0	1	1	1	0	1	2	-	7
10	Кадровое делопроизводство	1	2	0	2	2	2	2	2	1	14
11	Развитие персоналаё	2	2	1		0	0	2	2	2	11

данные по основным функцияма и вспомогательным из таблиц приводим в сводных таблицах, данные по вспомогательным функциям из таблиц и в сводную таблицу для определения значимости и ранга каждой функции.

Сводная матрица попарных сравнений основных функций.

№	<№ эксперта Функция	1	2	3	Средний балл	Ранг
1	Планирование	4	11	4	6,3	2
2	Подбор	11	9	11	7,0	1
3	Контроль	3	9	5	5,7	5
4	Мотивация	9	4	8	7,0	1
5	Корпоративное обучение	2	6	6	4,7	6
6	ттестация	7	7	4	6,0	4

Данные таблица позволяют построить совмещенную диаграмму значимости основных функций и затрат на их осуществление.

Таблица17 Сводная матрица попарных сравнений для вспомогательныха функций.

№	<№ эксперта Функция	1	2	3	Средний балл	Ранг
1	Разработка текущих и перспективных планов	14	10	8	10,7	1
2	Ротация	7	14	10	10,3	2
3	Работа с внешними источниками	5	11	2	6,0	6
4	Учет и контроль трудовой дисциплины	5	4	3	4,0	9
5	Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда	4	3	7	4,7	8
6	Социальное обеспечение	10	5	10	8,3	3
7	Система оплаты труда	8	11	12	7,0	5
8	Организация работы по охране труда	11	7	5	7,7	4
9	Разработка методики проведения аттестации	6	5	5	5,3	7
10	Кадровое делопроизводство	13	11	5	6,3	6
11	Развитие персонала	16	15	7	7,3	5

По основным функциям управления, представленным на рисунке 3, ситуация в целом более спокойная.Полученные данные позволяют построить совмещенную диаграмму значимости вспомогательных функций и затрат на их осуществление, наглядно демонстрирующую это соотношение и позволяющую выявить несбалансированные функции.

6

Корпоративное обучение

Контроль

5

4

Аттестация

3

Мотивация

Подбор

Планирование

2

1

18236

26478

23858

58232

37501

0

3210

а5

1

2

3

4

5

6

7

8

Разработка планов

11

Соц обеспечение

Ротация

10

9

8

Оплата труда Оплата труда

Охрана труда

7

ттестация

Кадровое делопроизводство

Работа с внешними источниками

6

5

Учет и контроль дисциплины

Учет стажа работников

4

3

2

1

0

1

2

5

1

15

2

Рисунок 6. диаграмма значимости вспомогательных функций и затрат на их осуществление

На следующем этапе анализа оцениваем ровень качества функций. ровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6

Кк.ф.у. = -----------------------------------------,

6

где Кк.ф.у. - коэффициент, характеризующий ровень качества функций правления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в таблице :

Таблица18. Определение показателей качества функций управления.

Показатель	Обозначение показателя
Коэффициент использования технических средств правления при выполнении функции	К1
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции	К2
Коэффициент нормирования труда исполнителей функций	К3
Коэффициент регламентации функций правления	К4
Коэффициент дублирования функций правления	К5
Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата правления.	К6

Проводя оценку ровня качества функций Отдела персонала Компании будем использовать экспертный метод, определяя каждый показатель коэффициентом Ki (0≤Ki≤1).

Результаты оценки представлены в виде таблиц:.

Таблица 19. Результаты оценки ровня качества основных функций.

Функции	Показатели качества функций (Ki)	К к.ф.у.
1	2	3	4	5	6
Планирование	0,6	0,4	0,6	0,4	1,0	0,7	0,6
Подбор	0,75	0,5	0,9	0,5	1,0	0,8	0,7
Контроль	0,4	0,2	1,0	0,9	1,0	0,5	0,6
Мотивация	0,9	0,7	0,7	0,3	0,9	0,4	0,65
Корпоративное обучение	0.1	0.5	0.0	0.4	0.6	0.4	0.3
ттестация	0,65	0,75	1,0	0,9	0,6	0,6	0,75

Таблица 20. Результаты оценки ровня качества вспомогательных функций.

Функции	Показатели качества функций (Ki)	К к.ф.у.
1	2	3	4	5	6
Разработка текущих и перспективных планов	0,7	0,5	0,5	0,6	1,0	0,4	0,6
Ротация	0,2	0,7	0,35	0,4	0,0	0,3	0,3
Работа с внешними источниками	0,6	0,8	0,6	0,9	0,0	0,25	0,5
Учет и контроль трудовой дисциплины	0,5	0,75	0,45	0,5	0,0	0,35	0,4
Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда	0,45	0,9	0,8	0,75	1,0	0,15	0,7
Социальное обеспечение	0,25	0,85	0,9	0,55	0,0	0,1	0,4
Система оплаты труда	0,2	0,6	0,7	0,45	0,0	0,2	0,4
Организация работы по охране труда	0,4	0,65	0,54	0,7	1,0	0,25	0,6
Разработка методики проведения аттестации	0,25	0,7	0,7	0,7	0,0	0,4	0,5
Кадровое делопроизводство	0,5	0,7	0,75	0,45	0,8	0,3	0,6
Развитие персонала	0,4	0,9	0,82	0,26	0,2	0,6	0,53

Теперь на основании полученных коэффициентов качества функций строим совмещенную диаграмму для оценки соответствия значимости функций правления и ровня их качества.

Коэффициент ровня качества осуществления функции правления.

анализируя представленные выше данные, можно сделать вывод о том, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения персонала.

Стратегической целью разработки проекта формирования обучения персонала повышение профессионального ровня специалистов, следовательно повышения качества обслуживания и величение числа постоянных клиентов. Кроме того, формирование системы обучения персонала необходимо для повышения корпоративного внимания к проблемам обучения персонала, снижение текучести кадров, роста довлетворенности трудом. Через посредство этих факторов система обучения персонал будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Степень значимости функции, баллы. По данному рисунку видно, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения

7

Корпоративное обучение

6

5

Контроль

4

Планирование

Аттестация

Мотивация

3

Подбор

2

1

0,3

0,6

0,6

0,7

0,75

0,65

0

а 0,5

а 0,6

0,7

а 0,8

а 0,9

1,0

2.5. Задание на разработку организационного проекта.

Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект формирования системы обучения персонала в Аудит-Инвест-Консалт.

Перед системой правления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

q  выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

q  определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

q  правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

q  выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного словия качественного обучения;

Основные задачи, стоящие перед корпоративным обучением:

q  подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач;

q  систематическое обновление знаний персонала;

q  формирование навыков практического применения полученных знаний.

Для того чтобы сформировать систему обучения персонала необходимо разработать и твердить ряд организационно - распорядительной документации, именно:

1)    Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

2)    Схема функциональных взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами внутри Аудит - Инвест - Консалт.

3)    Оперограма процесса функционирования системы обучения персонала.

4)    Порядок составления затрата на обучение персонала. Бюджет затрат на обучение персонала. Порядок составления бизнес плана по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт. Бизнес - план по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт, на 200_ год. Заявка на обучение персонала на 200_ - 200_ год.

5)    Порядок составления бизнес - плана по обучению персонала.

6)    Положение о отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала

7)    Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала.

8)    Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала Аудит - Инвест - Консалт. Опросник для интервьюирования руководителей.

9)    План - график внедрения проекта формирования системы обучения персонала.

Организация обучения сотрудников предполагает затраты, отдача от которых не всегда очевидна. Возможно, именно поэтому вопрос развития персонала для многих компаний является достаточно сложным. Для нашей компании он рассматривается как необходимый фактор роста и развития персонала и самой организации. Обучение позволяет мотивировать персонал, держивать наиболее лояльных сотрудников, способствует росту производительности фирмы. Процесс обучения не должен быть стихийным. Поэтому в конце каждого финансового года создается план развития на год, на основе которого составляется примерный бюджет на обучение.

Система обучения персонал не должна противоречить той нормативно <- методической базе, которая уже существует в Аудит- Инвест-Консалт, именно на ставе Аудит - Инвест - Консалт, Правилах Внутреннего Трудового Распорядка, штатном расписании.

Необходимо составить примерную смету, источники финансирования м ограничения, которые следует честь при разработке проекта.

3. Разработка проекта формирования системы обучения персонала в Аудит - Инвест - Консалт

3.1.1. Разработка проекта по формированию системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт

3.1.1.Разработка Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации. Главной целью данного документа является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основными принципами являются Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника, возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке., правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ченического договора.

3.1.2.Порядок составления затрата на обучение персонала. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонал вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, которая вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала далее пониматься документ, твержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьяма расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, именно планировать меньшие объемы обучения на февраль - марта 2007 в связиа с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и порядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

Цели работы с персоналом

Цели обучения

Определение приоритетов

Статьи бюджета

Бюджет обучения

Рисунок 8. Порядок планирования целевого бюджета.

Основные статьи бюджета и способы их расчета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и пущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и словия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 мес.до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий станавливаются провайдерами и в расчете на одного частника. Нередко при направлении нескольких частников предоставляются скидки. Цены частия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем множения количества частников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству частников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные.

В Аудита <- Инвест - Консалт существует два варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

<- оплата слуг организации по договору

<- премии сотрудникам, проводящим внутреннее обучение.

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по правлению персоналом должена меть гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построена годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату¸ может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского чет Аудит - Инвест - Консалт в рамках системы правления правленческого чета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в Аудит - Инвест - Консалт принято решение сделать это следующим образом:

<- сокращение объема частия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

<- величение числа сотрудников на закрытых семинарах;

<- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско - правового характера вместо организаций - провайдеров;

-         повторение учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров с помощью привлечения внутренних ресурсов.

3.1.3.Порядок составления бизнес плана по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт. Поскольку организация обучения персонала является средством сохранения и развития компании, в Аудит - Инвест - Консалт его планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и срокам. Однако краткосрочный характер многих учебных мероприятий. Быстрые изменения потребностей в обучении персонала требуют ежеквартальнойа корректировки планов. Детальное планирование на год возможно лишь в случае организации долгосрочных программ обучения персонала, таких, как, например, подготовка резерва, изучение иностранных языков.

Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд этапов. Начинать его целесообразно с определения основных целей обучения пероснала в течение планового периода.

Приоритетные тактические цели обучения персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная корректировка. Однако при годовом планировании Аудит - Инвест - Консалт имеет в виду долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения персонала нередко занимает достаточно большой срок. Наряду с этим не следует затягивать с постановкой и решением краткосрочных задач.

В таблице приводятся примеры практической трансформации целей в годовые цели Аудит - Инвест - Консалт.

Таблица 21. Соотношений типовых и годовых целей обучения Аудит - Инвест - Консалт

Типовые цели обучения	Годовые цели обучения
Цель №1. обеспечивать сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	1.    2.      MS 3.
Цель №2. поддерживать профессиональный ровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально Ц экономической обстановки и правовых словий.	Направить специалистов компании на профессиональные семинары из расчета в среднем два учебных дня на 2 дня на специалиста.
Цель №3. готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае вольнения	В рамках программы наставничества обеспечить подготовку бухгалтеров для работы на смежных частках.
Цель№4. создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, слугами, технологией деятельности.	Проводить адаптационную программу для всех вновь принимаемых сотрудников. Проводить ежеквартальные встречи руководства компании с персоналом
Цель 5. поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе	Организовать встречу руководства с коллективом, приуроченную к годовщине основания организации. Включать в семинары для руководителей отделова и специалистов встречу с генеральным директором
Цель №6. цели обучения¸ определяемые действующим законодательством	Направить на обучение и провести аттестацию нового инспектора по охране труда.

3.1.4.Положение о отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала.

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации. тверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по персоналу в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, ставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.

Перед отделом персонала руководство организации по функции системы обучения поставило следующие задачи:

q  Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии организации

q  Создание системы подбора и адаптации сотрудников организации.

q  Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q  Определение эффективности персонала.

q  текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

q  Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации.

q  Формирование системы обучения персонала.

Структура и штатная численность Отдела персонала тверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

<-а наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических казаний и др.).

<-а издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;

<-а начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; 3.2.4. премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

<-а иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

В целях формирования системы обучения персонала организации отдел персонала осуществляет следующие функции:

q     Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q     Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации.

q     Создание и ведение базы по чету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

q     Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

q     Разработка и утверждение формы ченического договора

q     Согласование и утверждение методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

q     Разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами

q     Выявление потребности в обучении персонала.

q     Составление, согласование, тверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению

q     Составление, согласование, тверждение и контроль исполнения бюджет затрат на обучение персонала

3.1.5.Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала. Менеджер по персоналу должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, чреждения, организации по правлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных слуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции правления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, чреждения, организации, структуру правления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области правления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Менеджер по персоналу должена иметь Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, чреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Менеджер по персоналу имеет следующие должностные обязанности, касающиеся функции обучения персонала:

q     Организовывает обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

q     Принимает частие в решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.

q     Проводит анализ центров по повышению квалификации априменительно с сфере деятельности организации.

q     Разрабатывает и контролирует политику субсидирования обучения.

q     Выявляет потребность в обучении сотрудников организации и высшего руководства.

q     Составляет и контролирует исполнение бизнес - плана по обучению персонала .

q     Составляета и контролируета исполнение бюджет затрат на обучение персонала.

q     Организуета сбор заявок - заявлений на обучение персонала.

q     Организуета оценку после каждой процедуры обучения согласно бизнес - плану.

3.1.6.Выявление потребности в обучении. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Одним из ключевых источников потребностей в обучении персонала являются изменения во внешней обстановке (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и довести до сотрудников. Неплохо также скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. Эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы. Но они неизбежны, поскольку развивающаяся экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям.

В качестве метода выявления потребности в обучении Аудит - Инвест - Консалт взят метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике зких групп специалистов, как например в нашей организации. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана. Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по ровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности введения проекта.

Оценка экономической эффективности внедрения проекта по формированию системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт.Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы правления персоналом требуют определенных инвестиций. Выделяют три вида эффективности проектов:

1.                коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных частников;

2.                бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

3.                народно - хозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределеы прямых финансовых интересов частников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

В результате оценки экономической эффективности результатов формирования

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

ЧДД = (Р-К) *

где P - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

а - коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Таблица 22. Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы правления персоналом организации

Элементы системы правления

№ п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы правления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и чета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимули-рования персонала

Социального развития

Развития оргструктур правления

Правового обеспечения правления персоналом

Информационного обеспечения правления персоналом

1.         <

2.    <

3.                <

4.  <

5.  <

6.  <

7.  <

8.  <

9.

10.           <

11.           <

12. <

13. <

14.

Функции правления

1.

Снижение затрат на осуществление функций

+

+

+

+

+

2.

Повышение качества осуществления функций

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Кадры правления

3.

Повышение производительности труда правленческих работников за счет скорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

4

Улучшение использования правленческого персонала

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

5.

Улучшение использования оргтехники

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Таблица №23. Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии правления персоналом организации по непроизводственным факторам

№ п/п	Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере правления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	2	3	4
1.             <	Снижение затрат на осуществление функций		- количество функций правления а<- значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб. m - количество статей расходов
2.             <	Повышение качества осуществления функций		а<- коэффициент, характеризующий ровень качества функций правления до и после мероприятий. а<-а сокращение численности правленческих работников, чел.; Кз - коэффициент роста средней заработной платы
3.   <	Повышение производительности труда правленческих работников за счет скорения обучения, переподготовки и повышения квалификации		Ч - численность правленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр а<- стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время скорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; а<- повышение производительности труда, %.
4.   <	Улучшение использования правленческого персонала		Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от лучшения использования правленческого персонала. Определяется экспертным путем. Ф1;Ф2 - годовой фонд рабочего времени всех правленческих работников до и после мероприятий, ч.; Чр - численность правленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу - среднегодовая заработная плата одного правленческого работника, руб.;
5.   <	Улучшение использование оргтехники		- количество функций, при выполнении которых используется оргтехника; - стоимость выполнения функций соответственно вручную и с помощью оргтехники, ч.

1. Снижение затрат на осуществление функций

2*[3*210-18]=2[63-54]=18 руб.

2. Повышение качества осуществления функций

38400*(1-0,9/0,11)=31448

3. Повышение производительности труда правленческих работников за счет скорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

11*192,7[3/8+1480*(1-100/100+7)=20.37

4. лучшение использования правленческого персонала

<=4884*0.7=.418800

1*11*=4884

5. лучшение использование оргтехники

<=3(16-12500)=10500

Р=

Предпроизводственные затраты:

а<- месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта (руб.)

а<-. Количество месяцев работы в году работника, занятого разработкой оргпроекта

- количество работников, занятых разработкой оргпроекта

К_{д -} коэффициент,учитывающий дополнительную заработную плату

К_{с -} коэффициента, учитывающий размер ЕСН

З_{р -} другие расход_ы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта

Капитальные вложения в правление, связанные с внедрением мероприятий:

К_у2=К_ТСУ+К_тмп+К_и+К_срз+К_пк+К_ос-К_{ква <=}6+300+0+0+2+1500=9800

К_{ТСУ -} затраты на приобретение оргтехники

К_тмп - затраты на транспортировку, монтаж, наладку, пуст тх. Средств правления

К_{срз -} затраты на строительство и реконструкцию зданий

К_пк - затраты на переподготовку, повышение квалификации работников правления

К_{ос -} затраты на пополнение оборотных средств

К_кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств правления

Сопутствующие капитальные вложения в производство К_у3 = 0

Сопутствующие капитальные вложения при использования продукцииа К_у4=0

Общие затраты

К_у=Ку₁+Ку₂+Ку₃+Ку₄₌113920+9800+0+0=123720

Оценка социальной эффективности проекта по формированию системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт.

Оценк проекта формирования системы обучения персонал требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В таблице представлены социальные результаты формирования и внедрения системы корпоративного обучения персонал в Аудит - Инвест - Консалт.

Таблица24 Социальные результаты внедрения системы обучения.

Социальные результаты	Показатели
повышение содержательности труда реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников повышение конкурентоспособности персонала обеспечение согласования целей работников и администрации при правлении карьерой формирование благоприятного имиджа организации обеспечение стабильной занятости	1.Удкльныйа вес работников, повышающих квалификацию. 2.Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту 3.Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы. 4. ровень текучести аудиторов из - за отсутствия возможности развития 5. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации 6. Число постоянных клиентов.

3.3. Мероприятия по внедрению проекта формирования системы обучения персонала в Аудит - Инвест - Консалт приведены в виде плана с казанием с роков их проведения, ответственныха должностных лиц.

Таблица 25. План - графика внедрения проекта формирования системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо	Исполнители
Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу
Разработать и твердить форму ченического договора	1 месяц	Менеджер по персоналу	Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и твердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу
Разработать и согласовать схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами	3 недели	Менеджер по персоналу, начальники отделов	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2007 г.	1 неделя	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделовр
Составить и твердить должностную инструкцию менеджера по правлению персоналом	1 месяц	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу,
Выявить потребность в обучении на 2007 г. С помощью заполнения руководителями отделов опросника для интервьюирования	1 месяц	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и согласовать бизнес план по обучению	2 недели	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить бизнес план по обучению на 2007 г.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить проект бюджета на 2007 год по обучению	1 неделя	Менеджер по персоналу	начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению на 2007 г.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Организовать сбор заявок - заявлений на обучение	1 неделя	Менеджер по персоналу	начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и бизнес - плана по обучению	постоянно	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Подводя итого, следует отметить, что эффективность внедрения системы обучения персонала зависит от того, насколько оно вязано со стратегическими целями компании. Обучение работников в отрыве от организационных целей без создания соответствующих условий для его проведения рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Напротив, организация спешного тренинг - обучения способствует повышению приверженности работников к компании, в которой они работают, повышению лояльности персонала и ровня его трудовой мотивации.

В ходе дипломного проектирования разработан проект формирования системы обучения персонала в Аудит - Инвест - Консалт. Проект преследует цели создания эффективной системы обучения персонала в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Главными целями можно назвать:

1.     величение прибыли

2.     повышения качества обслуживания

3.     величение числа постоянных клиентов

4.     повышение профессионального уровня специалистов

Быстрая окупаемость внедренного проекта, величение процента прибыли над процентом затрат на достижение цели делают проект привлекательным для внедрения в Аудит - Инвест - Консалт.

По моему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться же через год после начала соответствующих мероприятий

Список использованной литературы.

Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82

Вебер А.В., А.Д. Данилов, C.И. Шифрин. Оценивающие и обучающие программы для развития персонала, 2002, №5.

. Валова Т.В, Обучение - ниверсальная технология управления персоналом, Справочник по правлению персоналом, 2002, №11.

ГОСТ6.30-2003.  Унифицированная система организационно- распорядительной документации. Требования к оформлению документов".

Доева С., И. Ткачева, Совершенство в разнообразии, Справочник по правлению персоналом, 2006, №9, с.25-28

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2

Кибанов А.Я. Комплексное проектирование систем правления в машиностроении. - М.: МИУ, 1987.

Кибанов А.Я..Управление персоналом организации - М.: Инфарм, 2002.

Кибанов А.Я. правление персоналом: учебное пособие: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект.-М.:ИНФРА-М, 2003.

Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта

совершенствования системы и технологии правления персоналом организации. - М., 2006.

Крымов А.А. Вы - правляющий персоналом. - М. :Бератор - Пресс, 2003.

Л.Г. Почебут, В.А. Чикер Организационная социальная психология. Пб., Изд-во Речь, 2

Куприянов, Е. Лурье, М. Пахомкина, Корпоративное обучение из серии "Путеводитель по кадровому менеджменту" (выпуск 1) - М., Издательство Begin Group, 2004

Колымб И. а, Вектор знаний, Справочник по управлению персоналом, 2006, №9, с. 21-24

Костыкова Л., правление обучением, Справочник по правлению персоналом, 2006, №9, с.29-35.

Лаврина Т.В., А.А. Тютин, Н.В. Богомолова.л Системный подход в обучении. Справочник по правлению персоналом, 2003, №4.

Мочван Н., Система обучения - часть бизнес-процесса, Справочник по правлению персоналом, 2006, №9, с. 16-19.

Ряковский С.М.. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология, 2005, №2.

Самыгин С.И. и др. Основы правления персоналом - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002

Трудовой Кодекс РФ с изменениями и дополнениями на 2 октября 2006 г.

Чиркова Т.В., Этапы создания и внедрения программы обучения, Справочник по правлению персоналом, 2002, №1

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 1998.

Приложение №1

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор Аудит - Инвест-Консалт л 200__ г.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

Цель

Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала

Основные принципы

Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами

Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения

Курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работойа сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ

Краткосрочное обучение : тренинги, семинары продолжительностью не более месяца ил и 30 часов)

Долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца ила 30 ч.; к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чема на 1 год, например высшее образование и МВА.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в табл.1

Размер компенсации, которую выплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в табл.

Таблица №1

Период работы	Не окончен испыта тельный срок	С момента окончания исп. Срока до 1 г. работы	1-2 г в компании с момента окончания испытательного срока	Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока	Более 3 лет работы
Тип обучения
Внутренние тренинги	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Цикловой тренинг	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Краткосрочное обучение		Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Курсы повышения квалификации		Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Высшее образование				Руководство, начальники отделов, специалисты	Руководство, начальники отделов, специалисты
МВА					Руководство, начальники отделов, специалисты

Таблица №2

Тип курса	Инициатором обучения является компания	Инициатором обучения является сотрудник (одобрено компанией)
Внутренний тренинг	100 %	---
Краткосрочные курсы	100%	Компания оплачивает 2/3 стоимости обучения
Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	100%	50% стоимости курса
Высшее образование и МВА	Не более 75 %	Не более 50 % стоимости обучения

Примечания:

1. к краткосрочному обучению относятся одно - трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. высшее образование подразумевает обучение в институтах и ниверситетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не далось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Таблица 3

Период работы в компании по окончании обучения

Тип курса	Цикловой тренинг, только для сотрудников, проходящих испытательный срок	Краткосрочное обучение/тренинги, семинары	Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Высшее образование/МВА
Период отработки	3 мес.	6 мес.	1 год	3 года

Обращение за субсидией

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Решение

Заявление или запрос рассматриваются руководством компании; решение принимается в течение недели с момента получения заявления или запроса.

Возмещение расходов

Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, казанными в табл.1. компания заключает договор с образовательным чреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником. Образовательное чреждение выписывает счет компании только на сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся сумму сотрудник выплачивает самостоятельно.

Необходимые документы.

1. заявление или запрос на обучение (приложение1)

2. программа курса.

3. договор, заключаемый между обучающей компанией и Аудит - Инвест - Консалт

4. ученический договор между компанией и сотрудником (приложение 2)

5. Счет.

Обязательства

Сотрудник выплачивает за свое обучение сумму, определенную в табл. 2

Сотрудник выплачивает сумму в период, определенный в договоре.

Сотрудник обязуется проработать в компании срок, определенный в табл. 3.

Сотрудник должен посетить все занятия, предусмотренные курсом, спешно завершить обучение и получить диплом или сертификат.

Сотрудник обязан активно применять в своей работе полученные во время обучения теоретические знания и практические навыки.

Заключительные положения

Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из- за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

УЧЕНИЧЕСКИЙ ДОГОВОР

Г. Москв л 200_ г.

Аудит - Инвест - Консалт, именуемое в дальнейшем лработодатель, в лице Генерального директора, действующего на основании, с одной стороны, и, именуемый в дальнейшем лработник,при совместном поминании именуемые стороны, с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора.

1.1. Настоящий ченический договор является дополнительным к трудовому, заключенному Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом договора является обучения Работника по программе.

1.3. Срок составляет.

2. Обязанности сторон.

Работодатель направляет на обучение

По программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в

2.2. Работник по направлению Работодателя обязан обучиться в соответствии с п. 1.2. настоящего договора

2.3 Работодатель оплачивает стоимость обучения Работника в размере.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией согласно таблице 3 Политики субсидирования обучения.

3. Ответственность сторон

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной оплатой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем по основаниям, предусмотренным ст 80 и 81 ТК РФ до истечения срока, предусмотренного п. 24. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 ТК РФ выплачивает работодателю денежные средства в размере, затраченные на обучение.

4. Срок действия договора.

4.1. срок начала действия настоящего договора - с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора

5. Прочие словия.

5.1. Договор составляется в двух экземплярах по одному для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Сторонами, разрешаются в становленном законодательством порядке.

Работник Работодатель

Приложение №2

Схема функциональных взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами внутри Аудит - Инвест - Консалт

Наименование функции

Отделы - исполнители

Работы тверждают

Отдел персонала

Отдел экономики

Отдела общего аудита

Отдел бухгалтерского чета

Отдел информационного обеспечения

ХО

Отдел маркетинга и рекламы

Юридический отдел

Отдел антикризисного правления

Собрание частников

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Зам дирекртора

1. разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения

О

П

П

П

Р

С

С

сС

2. предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования

О

П

П

П

П

П

П

П

П

Р

С

3.проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации

О

Р

С

С

4. анализировать потребность в обучении в отделе

О

П

П

П

П

П

Р

С

С

С

5. составлять и контролировать бизнеса <- план по обучению

О

П

П

П

П

П

П

П

П

Р

С

6. оформлять заявкиа на обучение

О

П

П

П

П

П

П

П

П

Р

С

7. предоставлять данные по интересующим семинарам

О

П

П

П

П

П

П

П

П

Р

С

С

8. составлять и контролировать бюджета на обучение

О

П

П

П

П

П

Р

С

9. Ведет чета ченических договоров

О

Р

С

С

10. ведение базы по чету прохождения обучения

О

П

П

П

П

П

П

Р

ПС

11. составлять графики занятий

О

П

П

П

П

Р

ПС

С

Условные обозначения: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ, П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;- принимает решение, утверждает, подписывает документ.; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функц2ии.

Приложение №3

ОПЕРОГРАММА ПРОЦЕССА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

№	Наименование операций	Исполнители	Затраты руб., в год	Необходимая информация
ОП	ЮУ	ФУ	ОИО	ОЭ	ООА	ХО	Ген Директор
1	разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения									5	Политика субсидирования обучения
2	предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования									3	инструкция
3	проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации									4500	инструкция
4	анализировать потребность в обучении в отделе									2600	инструкция
5	составлять и контролировать бизнеса <- план по обучению									45	инструкция
6	оформлять заявкиа на обучение									15	инструкция
7	предоставлять данные по интересующим семинарам									12	приказ
8	составлять и контролировать бюджета на обучение									8	приказ
9	Ведет чета ченических договоров									3600	инструкция
10	ведение базы по чету прохождения обучения									2800	инструкция
11	Подготавливать и тверждать бюджет, бизнес план по обучение									5	инструкция

Приложение №4

Порядок составления затрата на обучение персонала

1. Общие положения.

1.1.         Целью составление затрат на обучение персонала является планирование и контроль расходов на обучение персонала (далее бюджет затрат на обучение персонала).

1.2.         Планирование бюджета затрат на обучение персонала определяется абизнес-планом компании

1.3.         Бюджет затрат на обучение персонала содержит общий размер затрат на обучение, их состав по статьяма расходов с разбивкой по плановым периодам.

1.4.         Затраты на обучение персонала составляются менеджером по персоналу на основании предоставленных начальниками отделов заявок на обучение персонала.

1.5.         Бюджет затрат на обучение персонала согласовывается с начальниками отделов и тверждается Генеральным директором организации.

2. Основные статьи бюджета и способы их расчета.

2.1.Затраты на учебные мероприятия складываются из прямых, сопутствующих и косвенных затрат.

2.2.Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, также стоимость размножения раздаточных материалов.

2.3. К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

2.4. Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и пущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

2.5.При бюджетировании открытых семинаров и конференций нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем множения количества частников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

2.6. Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества частников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные.

3. Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета

3.1.Возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий не должны влиять на ритмичность реализации бюджета.

3.2. В связи с этим менеджер по персоналу должена меть гибко перестраивать текущие планы обучения персонала, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построена годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

3.3. Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал

3.4. При необходимости сокращение бюджета затрата на обучении персонала проводится следующими этапами:

<- сокращение объема частия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

<- величение числа сотрудников на закрытых семинарах;

<- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско - правового характера вместо организаций - провайдеров;

<- повторение учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров с помощью привлечения внутренних ресурсов.

Бюджет затрат на обучение персонала

	Единица измерения объема	Цена ед., тыс. руб.	Кол - во ед.	Стоимость, ты. Руб
1. обучение руководителей	день			900
Тренинги по менеджменту	день	50	10	500
Внутренние тренинги	Чел. - день	3	20	60
Стажировки	Чел. - день	8	20	160
Посещение открытых семинаров		5	30	150
Командировочные расходы				30
2. обучение специалистова отдела общего аудита				550
Внутренние тренинги	день	3	60	180
Внешние тренинги	день	25	12	300
Посещение открытых семинаров	Чел. - день	6	10	60
Командировочные расходы				10
3. обучение специалистов Юридического правления				1010
Внутренние тренинги	день	3	20	60
Посещение открытых семинаров	Чел. - день	6	125	750
Техническая учеба	час	0,2	1	200
Итого				24460
В том числе по договорам с компанией	день			1920
В т.ч. из фонда оплаты труда				500
В том числе командировочные расходы				40

Приложение №5

Порядок составления бизнес плана по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт

1. Общие положения

1.1.Поскольку организация обучения персонала является средством сохранения и развития компании, его планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и срокам.

1.2.Краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении требуют ежеквартальнойа корректировки планов.

1.3.Детальное планирование на год возможно лишь в случае организации долгосрочных программ обучения, таких, как, например, подготовка резерва, изучение иностранных языков.

1.4.Бизнес - план по обучению персонала составляется менеджером по персоналу на основании предоставленных начальниками отделов заявок на обучение персонала.

1.5.Бизнес плана по обучению персонала согласовывается с начальниками отделов и тверждается Генеральным директором организации.

2. Этапы планирования обучения

2.1.Необходимо определить основные цели обучения в течение планового периода.

2.2.Начальникам отделов необходимо определиться в программах и методиках обучения.

2.3.Начальники отделов определяют списки сотрудников, которых необходимо отправить на обучение.

2.4. Начальники отделов оформляют на отдел заявку на обучение на год и сдают ее в отдел персонала.

2.5. На основании собранных заявок на обучение менеджер по персоналу составляет бизнес - план, согласовывает его с начальниками отделов и тверждает у Генерального директора.

Бизнес - план по обучению персонала Аудит - Инвест - Консалт, на 200_ год

Целевые группы сотрудников	Цель обучения	Программа обучения	Преподаватели	Методики и технологии обучения	Учебные пособия, учебная база	График занятий	Форма отчетности
Руководители высшего звена
Генеральный директор	1.совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника, столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
поддерживать профессиональный ровень персонала	Курсы на подтверждение аттестата аудитора	Внешние специалисты	Курс лекций	На территории МИРБИС	Май 2007 11.05.07 - 24.05.07 по 2 часа Курс лекций на подтверждение диплома	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	провести обучение бухгалтеров работе в системе С. 8-ой верси	Внутренние ресурсы - системный администратор	Семинар	Необходимые материалы предоставляет системный администратор. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 Январь 2007 10.01.11.01.12.01 по 2 ч. Группа №2 Февраль 2007 02.02.03.02.04.02 По 2 часа	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (8 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (8 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Заместитель Генерального директора	совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника, столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Главный бухгалтер	обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	провести обучение бухгалтеров работе в системе С. 8-ой верси	Внутренние ресурсы - системный администратор	Семинар	Необходимые материалы предоставляет системный администратор. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 Январь 2007 10.01.11.01.12.01 по 2 ч. Группа №2 Февраль 2007 02.02.03.02.04.02 По 2 часа	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Линейные руководители
Начальник отдела общего аудита	совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника, столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
поддерживать профессиональный ровень персонала	Курсы на подтверждение аттестата аудитора	Внешние специалисты	Курс лекций	На территории МИРБИС	Май 2007 11.05.07 - 24.05.07 по 2 часа Курс лекций на подтверждение диплома	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Ведущий юрисконсульт	совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
поддерживать профессиональный ровень персонала	Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства	Внешние профессиональные организации	Курс лекций	Необходимые материалы предоставляет обучающая организация. Обучение проводится на территории обучающей организации	2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов. Группа №1 Сентябрь - октябрь 2007 г. Группа №2 Ноябрь - декарь 2007. г.	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
Начальник юридического отдела	поддерживать профессиональный ровень персонала	Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства	Внешние профессиональные организации	Курс лекций	Необходимые материалы предоставляет обучающая организация. Обучение проводится на территории обучающей организации	2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов. Группа №1 Сентябрь - октябрь 2007 г. Группа №2 Ноябрь - декарь 2007. г.	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Заместитель начальника финансового правления	совершенствование навыков эффективного правления	круглый стол целеполагание как способ постановки задач	внешние консалтинговые компании	круглые столы	Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника, столы, стулья, доска	Февраль 2007 круглый стол целеполагание как способ постановки задач	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	провести обучение бухгалтеров работе в системе С. 8-ой верси	Внутренние ресурсы - системный администратор	Семинар	Необходимые материалы предоставляет системный администратор. Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 Январь 2007 10.01.11.01.12.01 по 2 ч. Группа №2 Февраль 2007 02.02.03.02.04.02 По 2 часа	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
Специалисты отделов
Юрисконсульты	обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
поддерживать профессиональный ровень персонала	Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства	Внешние профессиональные организации	Курс лекций	Необходимые материалы предоставляет обучающая организация. Обучение проводится на территории обучающей организации	2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов. Группа №1 Сентябрь - октябрь 2007 г. Группа №2 Ноябрь - декарь 2007. г.	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
удиторы	поддерживать профессиональный ровень персонала	Курсы на подтверждение аттестата аудитора	Внешние специалисты	Курс лекций	На территории МИРБИС	Май 2007 11.05.07 - 24.05.07 по 2 часа Курс лекций на подтверждение диплома	Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки
	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения
ссистенты аудиторов	обеспечить сотрудников знаниями и мениями, необходимыми для хорошей работы	Курс англ. Яз.	Внешние преподаватели по гражданско <- првовому договору	семинары	Необходимые материалы предоставляет преподаватель Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио - видео аппаратура, проекционная техника,столы, стулья, доска	Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю Группа №2 (10 чел.) Июнь - Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю	Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

ЗАЯВКА

на обучение персонала

на 200_ - 200_ год

1. Наименование подразделения

2. Потребность в обучении:

<- получение высшего образования

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

<- получение второго высшего образования

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

<- переподготовка квалификации

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

<- повышение квалификации

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

<- получение смежной профессии (для рабочего персонала)

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

<- тренинги, семинары

ФИО, должность	Требуемая квалификация, специальность

Руководитель подразделения <

Подпись ФИО

Директор по персоналу < <

Подпись ФИО

Дата подачи заявки л 200_г.

Дата приема заявки Пл 200_г.

Приложение №6

Аудит-Инвест-Консалт ПОЛОЖЕНИЕ л 200__ г. №__ г. Москва, РФ о работе отдела персонала

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор Аудит - Инвест-Консалт // л 200__ г.

. Общие положения

1.1. Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации.

1.2. тверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании.

1.3. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по правлению персоналом в соответствии с должностными инструкциями и данным положением.

1.4. В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, ставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.

². Задачи

2.1. Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии организации.

2.2. Создание системы подбора и адаптации сотрудников организации.

2.3. Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

2.4. Определение эффективности персонала.

2.5. Текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

2.6. Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации

Ⲳ. Структура

3.1. Структура и штатная численность Отдела персонала тверждается Генеральным директором организации.

3.2. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по правлению персоналом, который вправе принимать следующие организационные решения:

3.2.1. наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических казаний и др.).

3.2.2. издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;

3.2.3. начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; 3.2.4. премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

3.2.5. иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

V. Функции, касающиеся обеспечения функции обучения персонала

Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации.

Создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Разработка и тверждение формы ченического договора.

Согласование и тверждение методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами.

Выявление потребности в обучении персонала.

Составление, согласование, тверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению.

Составление, согласование, тверждение и контроль исполнения бюджет затрат на обучение персонала

. Взаимодействие с другими подразделениями

5.1. Со всеми подразделениями организации получает: заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения и все необходимые для реализации системы обучения персонала документы, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля.

5.2. С юридическим отделом (дополнительно):Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

I. Права

6.1. Требовать от подразделений организации представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию Отдела персонала.

6.2. Контролировать соблюдение подразделениями организации Правил внутреннего трудового распорядка и др. нормативных документов.

6.3. Представлять организацию в вышестоящих, консалтинговых и других организациях по вопросам подбора персонала, публикации объявлений о вакансиях в СМИ и др. информационных источниках, вести соответствующую переписку.

6.4. казания настоящего подразделения в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению направлений организации.

II.

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет Менеджер по правлению персоналом.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела "__" 200 _ г.

Приложение №7

Аудит-Инвест-Консалт ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ л 200__ г. №__ г. Москва, РФ менеджера по персоналу а

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор Аудит - Инвест-Консалт л 200__ г.

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей, принимается на работу и вольняется приказом директора предприятия по представлению.

(руководителя соответствующего структурного подразделения, иного должностного лица)

1.2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется Генеральному директору организации.

1.4. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

<- законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

<- ставом предприятия;

<- правилами трудового распорядка;

<- приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

<- настоящей должностной инструкцией.

1.5. Менеджер по персоналу должен знать:

<- законодательные и нормативные правовые акты республиканских и местных органов государственной власти и правления, регламентирующие деятельности предприятия по правлению персоналом;

<-а законодательство о труде;

<- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

<- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных слуг;

<- порядок ценообразования и налогообложения;

<- основы маркетинга;

<- современные концепции правления персоналом;

<-а основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

<-а формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

<-а порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

<-а методы и организацию менеджмента;

<-а основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру правления и их кадровый состав;

<-а основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

<-а основы производственной педагогики;

<-а этику делового общения;

<-а передовой отечественный и зарубежный опыт в области правления персоналом;

<-а основы организации делопроизводства;

<-а методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

<-а правила и нормы охраны труда.

1.6. Во время отсутствия менеджера по персоналу его обязанности выполняет в становленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

II. ФУНКЦИИ

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

2.1. Организация работы с персоналом.

2.2. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

2.3. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

2.4. Разработка и контроль политики субсидирования обучения.

плану.

2.10. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.11. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.12. Организация здоровых и безопасных словий труда для подчиненных исполнителей.

. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:

3.1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

3.2. Обеспечивать комплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3.3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

3.4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

3.5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

3.7. Принимать частие в решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.

3.8. Проводить анализ центров по повышению квалификации приминительно с сфере деятельности организации.

3.9. Разработка и контроль политики субсидирования обучения.

3.10.. Выявлять потребность в обучении сотрудников организации и высшего руководства.

3.11. Составлять и контролировать исполнение бизнес - плана по обучению.

3.12. Составлять и контролировать исполнение бюджета по обучению.

3.13. Организовать сбор заявок - заявлений на обучение.

3.14.. Организовать оценку после каждой процедуры обучения согласно бизнес - плану.

3.15. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

3.16. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

3.17. Организовывать здоровые и безопасные словия труда для подчиненных исполнителей.

3.18. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

3.19. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

3.20. Совместно с руководителями структурных подразделений частвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, также вольнения работников.

3.21. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

3.22. Консультировать руководителей, разных ровней по вопросам организации правления персоналом.

3.23. Принимать частие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

3.24. Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

3.25. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

IV.ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по лучшению деятельности предприятия по вопросам, связанным с правлением персоналом.

4.3. Сообщать непосредственному руководителю о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их странению.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех служб, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по персоналу несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, головным и гражданским законодательством РФ.

5.3. За причинение материального щерба - в пределах, определенных действующим трудовым, головным и гражданским законодательством РФ.

Приложение №8

Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала

Аудит - Инвест - Консалт

1.                  Метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике зких групп специалистов, как например, в нашей организации аудиторов.

2.                  Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении.

3.                  В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана.

4.                  Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по ровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

5.                  Начальник отдела заполняет опросник и сдает его в отдел персонала для анализа менеджером по персоналу.

6.                  На основе данной анкеты составляется и тверждается бизнес - план по обучению персонала.

Опросник для интервьюирования руководителей

№	Вопросы	Ответы руководителей	Задачи обучения
Изменения во внешней обстановке
1	Произошли ли за последнее время какие - либо существенные изменения в федеральном и муниципаьном законодательстве, касаюищеся нашей организации (вашего подразделения)?
2	Что нового делают наши традицитонные конкуренты?
3	Появились ли за последнее время на рынке новые конкуренты?
4	Как меняется спрос на предоставление наших слуг?
5	Как меняется наша клиентская база?
6	Почему от нас ходят клиенты?
7	За счет чего нам дается привлекать новых клиентов?
Технологические изменения
1	Планируется ли в ближайшее время изменять технологию работы вашего подразделения?
2	Планируется ли в ближайшее врем автоматизировать какие - то функции ?
3	Будет ли в ближайшее время внедряться новое оборудование в вашем подразделении?
Внутренние изменения ва Аудит - Инвест - Консалт
1	Будут ли в ближайшее время меняться предоставляемые нами слуги?
2	Меняется ли наша политика привлечения и держания клиентов7
3	Планируется ли расширение штата вашего отдела?
4	Какие проекты предполагается начать?
Изменения состояния человеческих ресурсов.
1	Планируются ли кадровые перестановки в вашем отделе?
2	Есть ли слабые места в составе подразделения?
3	Есть ли типовые ошибки в деятельности подразделения, по которым в последнее время высказывались претензии со стороны руководства или со стороны других отделов?
4	Эффективно ли проходят совещания в отделе ?
5	С чем связаны конфликты, возникающие в подразделении?
6	Кто из молодых специалистов лучше всех показывает себя в профессиональной сфере?
7	Есть ли в подразделении молодые специалисты, проявляющие правленческие задатки?

Приложение №9.

План внедрения проекта формирования системы обучения в Аудит - Инвест - Консалт

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо	Исполнители
Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу
Разработать и твердить форму ченического договора	1 месяц	Менеджер по персоналу	Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и твердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу
Разработать и согласовать схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами	3 недели	Менеджер по персоналу, начальники отделов	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2007 г.	1 неделя	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделовр
Составить и твердить должностную инструкцию менеджера по правлению персоналом	1 месяц	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу,
Выявить потребность в обучении на 2007 г. С помощью заполнения руководителями отделов опросника для интервьюирования	1 месяц	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и согласовать бизнес план по обучению	2 недели	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить бизнес план по обучению на 2007 г.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить проект бюджета на 2007 год по обучению	1 неделя	Менеджер по персоналу	начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению на 2007 г.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Менеджер по персоналу, начальники отделов
Организовать сбор заявок - заявлений на обучение	1 неделя	Менеджер по персоналу	начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и бизнес - плана по обучению	постоянно	Менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу