Шпора: Шпоры
1
Виды организационных структур.
1)Линейная структура Ц во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении
труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб Ц функциональная служба
в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся
социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном
уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по
вертикали Ц тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники и
технологии. На определенный период создаются органы управления которые
организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий
(модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-техническое
оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется. 2)Матричная
структура управления. На определенный срок для обеспечения реализации
экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и управление по
проекту. Линейная Ц для регулирующего воздействия по главным направлениям
деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный руководитель
обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной
структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет
децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение
контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной
ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура
соподчинения Ц проблемы с установлением приоритетов заданий; дух нездорового
соперничества между руководителями программ; трудности в приобретении навыков
необходимых для работы по новому проекту.
2
Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем использования различных
методов. Метод управления Ц это совокупность приемов и способов воздействия
на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3
группы методов. 1)Организационно распорядительные (ОРМУ,
административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях
хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и
авторитета власти Ц указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др.
они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя и
подчиненного а также каждого звена и уровня управления. Должны обеспечивать
персональную ответственность каждого из работников управления за исполнение
воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой экономический расчет основан на
централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении
ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства.
Важен для ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев принимает форму
субсидий субвенций, дотаций. Дотации Ц денежные средства убыточным
предприятиям для покрытия убытков. Субвенции Ц денежные пособия на целевое
финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит возврату.
субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и юридических
лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных
категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотношение
результатов и затрат в производстве и реализации продукции. 3 вида
хозрасчета. Самоокупаемость Ц безубыточность. Самофинансирование Ц прибыль
для дальнейшего развития производства и социального развития коллектива.
Полный хозрасчет Ц самоокупаемость, самофинансирование и отчисления от
прибыли на содержание вышестоящего органа или государства. Система ЭМУ
опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль,
фондоотдача, рентабельность, з/п и др. экономические рычаги можно
рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п Ц
уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность Ц уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства Ц
общество. экономические рычаги можно рассматривать по уровням их
преимущественного влияния. Категория з/п Ц уровень отдельной личности
работника, прибыль, рентабельность Ц уровень коллектива, фондоотдача,
окупаемость инвестиций экономичность производства Ц общество. 3)Социально-
психологические методы представляют собой совокупность специфических способов
воздействия на личностные отношения и связи возникающие в трудовом коллективе
а также на социальные процессы протекающие в нем. Они основаны на
использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью
превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю
потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример,
авторитет). Главная цель Ц положительный социально-психологический климат в
коллективе. Основное средство воздействия на коллектив Ц убеждение. Понимание
руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему
подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные
управленческие решения. 4)Самоуправление Ц превращение человека, всего
трудового коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная
материальная и моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении
всех аспектов хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и
контроле за мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только
самостоятельное принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми
членами коллектива. Личная ответственность за выполнение решений.
3
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация Ц это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем
(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности Ц
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе
людей Ц сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,
участия в совместной деятельности). Уважения Ц самоуважение, личные
достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими
людьми). Потребность в самовыражении Ц реализация своих потенциальных
возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает
потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть
удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней
только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить
доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей
потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются
индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти Ц
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха Ц удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в
причастности Ц общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические Ц заработок,
условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на
предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к
эффективности труда. Факторы мотивации Ц признание и одобрение руководством
результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень
самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая
творческого подхода работа Ц мотивируют к повышению производительности,
эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности: хорошее
рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с подчиненными;
старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не вредят организации;
условия для неформального общения людей. В признании уважении: определить
формы признания достоинств подчиненных; более содержательная работа; обучение
и переподготовка которая повышает уровень компетентности; дополнительные
полномочия; продвижение вверх; привлечение к управлению; условия для
соревнования групп и сотрудников. В самовыражении: обучение и развитие для
более полного использования потенциала; сложная и важная работа, требующая
полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в
совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул Ц усилия
приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение
достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий
рассматривает процесс: лзатраты труда -Црезультаты Ц вознаграждение Ц
удовлетворенность им. Руководитель должен: учить подчиненных получать
результаты и создавать для этого необходимые условия; установить
непосредственную связь результат Ц вознаграждение; изучать потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости Ц соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и
соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих
аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе
объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности,
трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам принципы
оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные Ц затраченные усилия; способности и характерные
особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных
усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия Ц
вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня Ц внутреннее (чувство
удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвижение по
службе). Удовлетворение Ц результат внутренних и внешних вознаграждений с
учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле.
Это оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. Результаты
также зависят от способностей и характера работника и от осознания им своей
роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и
результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и
потребностей.
4
Организационные структуры управления.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках
структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная
структура Ц это форма разделения и кооперирования управленческой
деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на
достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все
цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми
обеспечивают координацию по их выполнению. Элементы структуры управления.
Работник управления Ц человек, выполняющий определенную функцию управления.
Орган управления Ц группа работников связанных определенными отношениями
состоящая из первичных групп. Первичная группа Ц коллектив работников
управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления Ц это
структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие
соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления Ц
совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе
управления организацией. Структура управления характеризуется наличием связей
между ее элементами. Вертикальные связи Ц связи подчинения, при наличии
нескольких уровней управления. Линейные Ц по всем вопросам управления.
Функциональные Ц по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Горизонтальные связи Ц между отделами, согласование, как правило,
одноуровневые. Принципы формирования организационных структур. Структура
управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству
и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда
и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой,
процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как
правило в направлении более высоких уровней управления. Полномочия
руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и
ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между
функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к
организационной структуре. Оптимальность Ц рациональные связи при наименьшем
числе ступеней управления. Оперативность Ц без изменений от принятия до
реализации. Надежность Ц достоверность передачи информации, без искажений,
бесперебойность связи. Экономичность Ц нужный эффект при наименьших затратах;
критерий Ц соотношение затрат к результату. Гибкость Ц способность изменятся
вместе со внешней средой. Устойчивость Ц неизменность ее основных свойств при
внешнем воздействии, целостность функционирования. Организационная структура
должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в
соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать
творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий.
Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную
ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между
руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных
коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого
аппарата.
5
Понятие коммуникации и ее виды.
Коммуникация Ц процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей
вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие
руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе лП.
Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в коммуникациях.
Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как коммуникация влияет
на обмен инфор-цией. Коммуикации:
1. внутренние Ц делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по
горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от
низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и
процедурах). Между СП Ц обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от
коммуникации между СП Ц идут на формирование равноправных отношений.
2. внешние - лП используют разные коммуникации для установления контактов с
внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися Ц
коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь имеет
репутация.
Особое значение Ц отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится
2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением
задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем эффективности
работы, достижением признания, сов-ние и развитие способностей подчиненных.
Группа может также обсуждать вопросы и без руководителя. Инф-цию он может
получить и виде отчета. Неформальные комуникации Ц канал цехов (80%-90%)
наиболее точен в отношении не противоречивой инфор-ции о лП. Менее точны
слухи о личностях. Слухи оказывают как положительное так и отрицательное
влияние. Иногда руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет
реакция: о сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции,
грядущие перемещения и повышения.
6
Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры
создаются по воле руководства для организации производственного процесса.
Задачей этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с
разделением труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле
самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила
воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при
определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет
усилия руководства. Неформальный лидер Ц это специалист, не являющийся
официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков
пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на
его поведение.
7
Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.
Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс
управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,
организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы следует
признать результатом управления, администрирования Суть разраб-ых принципов
сводится к след-му:
1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность,
централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание, справедливость,
дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность личных интересам
общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров одного уровня, планов,
доброта и порядочность, кооперация, авторитет и ответственность, единство
руководства, стандартизация. 5.Классификация предприятий. 1-по правовому
положению: частные (единоличные) и объединение предпринимателей, в свою
очередь последние делятся на: объединение лиц (командитное товарищество,
полное тов-во), объединение капиталов (акционерное общества, общества с огран
ответ-стью, с дополнительной ответственностью). 2)по характеру собственности:
частные, государственные, кооперативные) 3)по принадлежности капиталла
(иностранные, национальные, смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений:
картели, синдикаты, пу Цвся прибыль в одно) трест, концерн, промышленный
холдинг 5)в зависимости от цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости
отцелей: комерческие, некомерческие.
8
Понятие структуры лП, произв структуры и орг стр
Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между
элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и
внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое
(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет
место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации труда.
Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура пред-е
способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не гарантируется
их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра делится на:
производственную и организационную ст-ру управления. Организ-ная струк-ра
управления - это совокупность работников управления, их соподчиненность и
связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл отдельные работники, службы и др
звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерж-ся благодаря связям,
которые делятся на: вертикальные и горизонтальные. Гориз-ные носят характер
согласования и явл-ся одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи
подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ
могут носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают
движением управл решений и информации между линейными руководителями.
Функциональные - имеют место по линии движения информации и управл решений по
отдельным функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по
опред-ным вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс
принятия решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму
разделени труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот
происходит процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-
его форма. Деятельность, направленная на достижение цели - это функция,
аппарат - это ОСУ.
9
Характеристика дивизиональных структур управления.
Переход к дивизиональным структурам Ц позволяют организации уделять
конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и
небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1
потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде.
Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций, недостаточное
общение между специалистами разных отделов, слабые связи с головным
предприятиями.
10
Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.
Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых
результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,
правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели
к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС
заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей
производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на
отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма Ц лвнедрение
нововведений. Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во продукции осущ в
широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее заключается в том,
что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки
принципиально новых видов изделий, а также их реализации полностью
возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция работы позволяет
руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на
выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако,
большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает
определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не
исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение
нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней
средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня
эффективности.
Матричная Ц это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту.
Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает
отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового
продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение руководителю
проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель функционального
отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход работы, сроки. Менеджер по
продукту отвечает за интеграцию всех видов деятельности, за стратегию проекта и
рез-ты работы.
11
История развития М. И его школы
Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал
и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления
(рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной
принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс
материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности
труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль,
Урвик, Вебер. Основная идея - существуют УуниверсальныеФ принципы управления,
применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа
человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного
достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные
отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время),
представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - Уэффективность
достижения целей организации требует максимального использования
человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5)
количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи -
оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе
использования математических моделей ситуации.
Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на
практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М.
Уцели человек-эффективностьФ. Золотое правило М.: Уэффективный М.,
обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует
ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на
персоналФ
В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к
управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль
организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих
процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.
12
Системность в М.
Система - совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии
как единое целое. Системность присутствует во всех элементах управления.
Различные системы, используемые для обеспечения планирования, контроля,
организации, мотивации, принятия решений, - самый действенный инструмент
фирмы.
Система целей включает деловые установки, принципы, духовные ценности,
долгосрочные цели.
Система планирования компании в целом. Уровни планирования: 1)стратегические
планы; 2)тактические планы; 3)оперативные планы; 4)анализ, разработки,
маркетинг.
Система показателей, к которым стремится фирма: 1)рост фирмы;
2)рентабельность; 3)платежеспособность; 4)доля рынка; 5)гибкость,
устойчивость.
Система факторов успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом
роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью.
Система показателей деятельности фирмы: экономичность, действенность,
качество; производительность; условия труда, инновативность; прибыльность.
Система контроля, система мотивации.
Системы управления - системы, реализующие процесс управления для достижения
целей.
Система управления организацией:
Система управления состоит:
из субъекта управления - управляющая часть системы, которая
вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект;
объекта управления - управляемая часть системы, представляющая
собой часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и
объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с
самоуправлением.
13
Сущность организационной и управленческой структуры
В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура
системы управления представляет собой в самом простом виде субъект
управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это
управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает
их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект
управления - управляемая часть системы управления - это часть системы
управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и
субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим
функциям; 2)по исполнительным функциям.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и
объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с
самоуправлением.
Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике,
называется Уэкономической кибернетикойФ, основоположник - американский ученый
Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной
для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает
управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое
передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее
воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том,
что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по
каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает
новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным,
слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов.
Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают
хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые
коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы,
научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия
регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями,
рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием.
Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со
стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность,
бухгалтерская документация.
Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и
способ разделения труда и кооперации труда.
14
Постановка вопроса о методах управления
Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и
подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта
на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о
методах управления - это постановка вопроса об управленческих
взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.
Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический;
3)социально-психологический.
Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты,
характерные для данного метода.
В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен,
потому что эффективность организации определяется 1)системой методов
управления; 2)механизмами управления.
15
Характеристика методов управления
Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и
одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов
управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
1)Метод командный. Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,
положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.
Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная),
зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.
Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение
грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план
социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли,
договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,
предусмотренные договором.
3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение,
критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.
При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и
подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли
руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в
малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая
реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие:
1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные
стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях:
а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в
дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая
система контроля.
Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные -
товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной
для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных
обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы,
реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения
материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие
потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.
3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и
объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из
сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства
метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с
удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются
материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на
материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.
16
Целеполагание в планировании
Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.
Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее
деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на
структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть
УконтурФ плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые
цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров
эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка,
гибкость, устойчивость.
При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха
фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с
высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей,
к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество;
производительность; инновативность; прибыльность.
Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему.
Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать
с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать
цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для
успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых
в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить
целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться
способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных
эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно
пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево
целей, отвечающих требованиям эффективности.
17
Потребности человека.
Американский Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или иерархия
потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее время -
больше
Самовыражение Уважения Социальные | Вторичные |
Безопасности и защищенности Физиологические | Первичные |