Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)
Модульная программа для менеджеров
Стратегическое управление
Содержание
Учебный элемент № 1. Введение в лСтратегическое управление
Учебные цели элемента
1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
1.1.1. Исходные представления
1.1.2. Исходные определения
1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации
1.2.1. Конкуренция в бизнесе
1.2.2. Конкурентные преимущества
1.2.3. Базовые конкурентные стратегии
1.2.4. Цепочка и система стоимости
1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?
1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
1.3.1. Первичная концепция стратегического управления
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики лот прошлого Ч к будущему Ч
политика лот будущего Ч к настоящему
1.4. Модель стратегического управления
1.4.1. Стратегическое мышление
1.4.2. Модели стратегического менеджмента
Выводы
Учебный элемент № 2. Стратегический анализ
Учебные цели элемента
2.1. Анализ внешней среды
2.1.1. SWOT-анализ
2.1.2. PEST-анализ
2.1.3. Многофакторный системный анализ
2.2. Анализ внутренней среды организации
2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды
2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов
2.3. Сценарное планирование
2.3.1. Первичное представление
2.3.2. Стратегические беседы
2.3.3. Восемь шагов методики
2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
2.4. Миссия, цели, приоритеты
2.4.1. Определение миссии
2.4.2. Цели организации
2.4.3. Стратегические целевые приоритеты
Выводы
Учебный элемент № 3. Разработка стратегии
Учебные цели элемента
3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия
3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
3.1.2. Продуктовый профиль
3.1.3. Базовые конкурентные стратегии
3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.2.1. Стратегия организацииЧсистема бизнес-стратегий
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели
3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
3.3.1. Производственная стратегия
3.3.2. Стратегия управления персоналом
3.3.3. Финансовая стратегия
3.3.4. Многообразие функциональных стратегий
3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии
3.4.1. Полифония стратегии организации
3.4.2. Разумная достаточность стратегии
3.4.3. Органичность корпоративной стратегии
Выводы
Учебный элемент №4. Реализация стратегии
Учебные цели элемента
4.1. От выполнения долгосрочного плана Ч к реализации стратегии
4.1.1 Существенные отличия
4.1.2. Основные этапы цикла реализации
4.2. Стратегические изменения
4.2.1. Система стратегических изменений
4.2.2. Лидирующие стратегические изменения
4.2.3. Органичность стратегических изменений
4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений
4.3.1. Концептуальные подходы
4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
4.3.3. Программа конкретных действий
Выводы
Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления
Учебные цели элемента
5.1. Эффективность стратегического менеджмента
5.1.1 Сущность стратегической эффективности
5.1.2. Рефлексия на тему лСтратегия организации
5.2. Стратегический контролинг
5.2.1. Функции стратегического контролинга
5.2.2. Стратегический и тактический контролинг
5.3. От стратегии к программе развития организации
5.3.1. Схемы перехода
5.3.2. Стратегические указания
5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
5.4.2. Новая парадигма стратегии
5.5. Как поставить стратегический менеджмент
5.5.1. Заповеди становления
5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
5.5.3. Привлечение консультантов
5.5.4. лСтратегические уединения
5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали лМенеджментЧОбучение
Выводы
Выводы
Глоссарий
Библиография
Учебный элемент № 1.
Введение в лСтратегическое управление
Учебные цели элемента
Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных
парадигм, характеризующих эволюнционное развитие менеджмента, и научиться
понимать, в чем заключается стратегический аспект управления сонвременной
организацией.
Изучить объективные и субъективные причины перехонда от стратегического
планирования к стратегическому менеджменту.
Научить различать в любых конкретных проявлениях меннеджмента принципы,
которые присущи концепции стратегического менеджмента.
1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
1.1.1. Исходные представления
Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, ненобходимо уточнить
некоторые исходные понятийные преднставления о менеджменте или управлении в
целом.
В качестве одной из понятийных основ в системе менеджнмента, состоящей из
двух подсистем Ч стратегической и оперативной, предлагается модель
стратегического управнления (рис. 1.1).
Исходное представление (первичный формат) о стратегинческом управлении дано
на рис. 1.2.
Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной
деятельности, которая проходит три канчественно разных этапа.
Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные
характеристики каждого этапа (уровння) эволюции: лУправление по инструкциям,
лУправленние по целям и лМенеджментЧОбучение демонстрирунются на отдельных
рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).
Рис. 1.1. Модель стратегического управления
Особое значение фактора обучения для современного меннеджмента, его связь с
феноменом бизнес-лидерства и, наконец, МенеджментЧОбучение как ключевое
конкуреннтное преимущество и стратегический фактор бизнес-успехаЧ все это
сжато представлено на рис. 1.7.
На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как
своеобразной лстратегической пинрамиды, конечно, является очень упрощенной.
Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство
стратегического, тактического и организационнного аспектов менеджмента.
I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых
вопроса:
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
II. Основами стратегического управления являются:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы конкретных действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
Рис. 1.2. Основы стратегического управления
Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления
| | |
| Внешняя среда: | Стабильная | |
| Продукт; | Простой, стандартизированный | |
| Рынок: | Массовый | |
| Взаимоотношения с потребителем: | Покупается все, что производится | |
| Характер труда: | Однообразный, простой | |
| Теория: | А. Смит, Ф. Тейлор, | |
| М. Вебер |
| Власть: | Централизованная |
| Структура: | Иерархия |
| Символ: | Пирамида |
| Отношение к будущему: | лЯ контролирую будущее |
Будущее достаточно определенно и допускает |
| экстраполяцию прошлого |
Концепция стратегического планирования |
| Способ обеспечения качества: | Военная приемка |
| Эффективный тип поведения: | Человек-функция |
| Эффективный тип | |
| менеджера/руководителя: | Авторитарный технократический босс |
| Корпоративная культура: | Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная |
| Терминология: | лЯ держу это на контроле, лЯ владею вопросом |
| лСитуация под контролем |
| Базовый способ реализации власти: | Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом |
Рис. 1.4. Управление по инструкциями
(MBI Ч Management by Instructions)
| |
| Внешняя среда: | Меняющаяся | | |
| Продукт: | Относительно сложный, | | |
| стандартизированный | | |
| Рынок: | Массовый сегментированный | | |
| Взаимоотношения с потребителем: | Развитые обратные связи | | |
| Характер труда: | Сложный, нетворческий | | |
| Теория: | Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне, | | |
| А. Райя | |
| Власть: | Децентрализованная | |
| Структура: | Неодномерная иерархия | |
| Символ: | Матрица | |
| Отношение к будущему: | Будущее в принципе неконтролируемо | |
Концепция стратегического менеджмента: | |
| 1-й этап развития | |
| Способ обеспечения качества: | Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом | |
| Эффективный тип поведения: | Человек-манипулятор | |
| Эффективный тип | | |
| менеджера/руководителя: | Лидер, способный увидеть будущий образ | |
и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей | |
| Корпоративная культура: | Нормативно-процедурная, адаптивная | |
| Терминология: | лДавайте будем решать это вместе, | |
лПредлагаю еще раз посмотреть на ситуацию | |
| Базовый способ реализации власти: | Процедура и/или механизм, закрепленные приказом | |
Рис. 1.5. Управление по целям
{МВОЧManagement by Objectives')
Внешняя среда: | Динамичная |
| Продукт: | Сложный, сделанный |
| лпод конкретного клиента (customised) |
| Рынок: | Быстро заполняющиеся ниши |
| внутри сегментов |
| Взаимоотношения с потребителем: | Партнерство |
| Характер труда: | Сложный, творческий |
| Теория: | П. Дракер, Т. Питере, |
| С. Арджирис, П. Сенге |
| Власть: | Распределенная |
| Структура: | Гетерархия, Проектно-ориентированная |
| Символ: | Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization) |
| Отношение к будущему: | Будущее неопределенно в принципе Ч |
| и в этом источник развития |
| Концепция стратегического менеджмента: |
| 2-й этап развития |
| Способ обеспечения качества: | Технологии, основанные на включении персонала |
| в изменение способов функционирования |
| Эффективный тип поведения: | Человек-партнер |
| Эффективный тип |
| менеджера/руководителя: | Тренер, заботящийся о достижениях своей команды |
| и/или коллег-сотрудников |
| Корпоративная культура: | Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная |
| Терминология: | Стратегическое видение, Системный подход, |
| Источники неопределенности, Ключевая компетенция |
| (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные |
| коммуникационные способности. Креативность |
Базовый способ реализации власти: | Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре |
Рис. 1.6. МенеджментЧОбучение
(MBLЧManagement by Learning)
1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению. | | | |
2. лСпособность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом. Арие де Геус | |
| | |
| 3. Быть ЛИДЕРОМ Ч значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее. | | |
4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху Ч они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются Ч можно называть себя ЛИДЕРОМ Ч но нельзя БЫТЬ им. | | | |
| | | | | | | |
Синонимы: система лУправлениеЧОбучение, Менеджмент как обучение,
Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.
Рис. 1.7. Система лМенеджментЧОбучение: высказывания
Рис. 1.8. Упрощенная модель организации (лСтратегическая пирамида)
1.1.2. Исходные определения
Система менеджмента Ч главное средство разработки и практического
осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии.
Конечная цель синстемы менеджмента Ч выполнение миссии* организации.
Миссия Ч это наиболее общая цель организации как коннкурентоспособной
структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную
причину сунществования организации.
Стратегия корпорации Ч это деловая концепция организанции на заданную
стратегическую перспективу, представнленная в виде долгосрочной программы
конкретных дейнствий, которые способны реализовать данную концепцию и
обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.
Важный элемент стратегии организации Ч это ответ на вопнрос: лКак вести
конкурентную борьбу?.
Решающий элемент стратегии Ч целевая ориентация в иснпользовании ресурсов
организации.
В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкнретной организации
сводится к системе ее конкретных коннкурентных преимуществ.
При этом ключевая компетентность
{Core Competence) как стратегии, так и
соответствующей программы развития органнизации заключается в знаниях и
практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентнных
преимуществ.
Стратегическое управление Ч это подсистема менеджменнта организации, которая
осуществляет весь комплекс коннкретных работ профессиональной деятельности по
стратенгическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии
организации.
Конкурентное преимущество Ч это те характеристики, конторые создают для
производящей и/или реализующей даннный продукт организации определенное
превосходство над ее конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми различными и отнноситься как к самому
продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,
сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д.,
специфичным для организации и/или ее продукта.
Такое превосходство является относительным, т.е. опреденляется сравнением с
конкурентом.
Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
более низкие издержки и дифференциация.
Низкие издержки отражают способность организации разнрабатывать, выпускать и
продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация Ч это способность обеспечить покупатенля уникальной и/или
большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских
свойств или послепродажного обслуживания.
Любая потенциально эффективная стратегия и соответствунющее стратегическое
управление должны уделять достаточнное внимание обоим типам конкурентного
преимущества.
Реальное конкурентное преимущество достигается благондаря тому, как данная
организация на практике осуществнляет отдельные виды своей деятельности и всю
их совонкупность в целом.
1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала
необходимо уточнить существующие термины.
Первым таким термином является лорганизация. Понятнно, что практически у
любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации.
Учитывая это и не станвя перед собой цель найти лучшее определение, приведем
лишь одно наиболее удачное определение. Его главное доснтоинство Ч
соответствие контексту данного модуля.
лОтвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сканзать, что
основными
составляющими любой организации явнляются люди, входящие в данную
организацию,
задачи, для решения которых данная организация существует,
и управнление, которое формирует, мобилизует и приводит в двинжение
потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно
определить как систематизированнное, сознательное объединение действий людей,
преслендующее достижение определенных целей
{Библ. 5).
Таким образом, речь идет об организации как о социальнном институте, в
отличие от организации как процессе или функции. Использование термина
лорганизация в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет
огонвариваться отдельно.
Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного
модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации
четко определено понятие люридического лица (статья 48) и понянтия
лкоммерческая организация и лнекоммерческая органнизация (статья 50).
В настоящем модуле слово лорганизация прежде всего иснпользуется в значении
такого юридического лица, как комнмерческая организация. И, следовательно,
термины лорганнизация и лкоммерческая организация выступают как синнонимы.
Второй базовый термин Ч это
луправление и, как уже отнмечалось, термин
лменеджмент в качестве его тождественнного синонима в данном модуле.
С этими терминами помогает разобраться тот же источник.
лЛюбая организация может быть представлена как открынтая система, встроенная
во внешний мир. На входе органинзация получает ресурсы из внешней среды, на
выходе она отдает ей созданный в организации продукт.
Поэтому жизнедеятельность организации состоит из
трех основополагающих
процессов:
Х получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
Х изготовление продукта;
Х передача продукта во внешнюю среду.
Ключевая роль в поддержании баланса между этими пронцессами, а также в
мобилизации ресурсов организации на
их осуществление принадлежит
менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации,
и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации
(Библ. 5Ч13).
Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле
организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие
факторов, опренделяющих и задающих ее развитие, можно разделить на вненшние и
внутренние.
Внешние Ч это те факторы развития, которые своими корнями
лсидят во внешней среде органнизации. А
внутренние факторы Ч это те,
истоки которых находятся в самой организации.
В данном контексте, если учесть ранее представленную иннформацию, по поводу
стратегического аспекта можно отнметить следующее: во-первых, стратегический
аспект Ч и прежде всего, и в основном Ч связан с внешними фактонрами развития
организации; во-вторых, стратегичность Ч в отличие от тактических или
оперативных моментов Ч кансается относительно долгосрочных перспектив
развития организации.
Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую
продолжительность, чем тактичеснкий период развития организации, и то, что
для каждой конкретной организации такое соотношение является коннкретно -
индивидуальным.
Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и
тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими
организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а
такнже в ряде других отношений.
О содержании самого отношения или реакции организанции на внешние факторы,
которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать
следующее.
Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управленния организации Ч
это обеспечение эффективной адаптанции к изменениям внешнего окружения.
В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что
стратегический аспект Ч это еще и особый анализ внешней среды организации. А
за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов
стратегических решений, затем принятие стратенгических решений, а потом их
реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется
коннтроль процесса и его результатов.
Таким образом, к дополнительным моментам стратегичеснкого аспекта в
управлении развитием организации мы монжем теперь отнести: объективную
необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе
изменений внешней среды организации; а также вытекаюнщий из такого анализа
особый механизм принятия и реанлизации адекватных управленческих решений.
Сравнение дополнительных характеристик стратегическонго аспекта управления
организацией с оперативным упнравлением приведено в табл. 1.1.
Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления
Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
| Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
| Подход к управлению персоналом | Работники Ч это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций | Работники Ч это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия |
| Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения |
1.2. Стратегическое управление
и конкурентоспособность организации
Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех
организаций одна главная цель Ч получение прибыли. Одним участникам рынка
достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим Ч нет. Таковы
реалии любого рынка.
Способность организации добиваться своих целей в услонвиях рынка, на котором
с аналогичными целями действунют другие организации, характеризуется понятием
лконнкурентоспособность.
По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспонсобности организации
начинают с анализа конкуренции в бизнесе.
1.2.1. Конкуренция в бизнесе
Классическими работами по анализу конкуренции в бизннесе считаются работы
профессора Гарвардской школы бизннеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть
конкуреннции в любой сфере экономики характеризуется взаимодейнствием 5
основных сил, которые представлены на рис. 1.9.
Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: лЗначение
каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете
предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил
скландываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать
высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько
сил действуют неблангоприятно... очень немногим фирмам удается долго
сохраннять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют
на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится
нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы
конкурировать в этой отрасли.
Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник:
Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых
конкурентов и продуктов-заменнителей. Сильные поставщики и покупатели,
которые уменют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, такнже
снижают прибыль конкретной организации.
Усиление конкуренции между участниками данного бизннеса снижает общий уровень
прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая
органинзация-конкурент должна осуществить соответствующие донполнительные
затраты (дополнительные затраты на каченство торговли и послепродажного
сервиса, расходы на рекнламу и т.д.).
Конкретные значения каждой из пяти сил Ч в данной отнрасли и в данное
конкретное время Ч определяются конкнретной ситуационной структурой бизнеса;
т.е. тем ситуацинонным сочетанием ключевых экономических, технологинческих и
других факторов, характеризующих текущую конънюнктуру в данном бизнесе.
1.2.2. Конкурентные преимущества
Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные
преимущества. По М. Портеру, конкуреннтные преимущества делятся на два
основных вида: диффенренциация продуктов-товаров и более низкие издержки на
создание и реализацию товаров.
лНизкие издержки отражают способность фирмы разрабантывать, выпускать и
продавать сравнимый товар с затратанми меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация Ч это способность обеспечить покупатенля уникальной и большей
ценностью в виде нового каченства товара, особых потребительских свойств или
посленпродажного обслуживания
(Библ. 15).
Любое новшество, дающее организации реальное приранщение ее успеха на рынке,
Ч это конкурентное преимунщество.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы
конкуренции в своей отрасли и вынходя с ними на рынок, что можно назвать
одним слонвом Ч лнововведение.
Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и
совершенствование способов и методов вендения дел. Нововведение может
выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых
подходах к маркетингу, новых путях распространения тонвара, новых концепциях
сферы конкуренции и т.д.
К наиболее типичным источникам получения конкурентнных преимуществ относятся:
Х новые технологии;
Х изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической
цепочке производства и реализации товара;
Х новые запросы потребителей;
Х появление нового сегмента рынка;
Х изменения лправил игры на рынке.
Особый источник Ч информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки,
позволяющие добывать и обнрабатывать подобную информацию так, что конечным
прондуктом обработки оказывается реальное конкурентное пренимущество.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня изндержек, как правило, не
так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая
рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как
патентованная технология, дифференнциация на основе уникальных товаров или
услуг, репутанция организации, основанная на усиленной маркетингонвой
деятельности, тесные связи с клиентами, можно удернживать более длительное
время.
Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при
условии долговременных и иннтенсивных капиталовложений в производственные
мощнонсти, в специализированное обучение персонала, в провендение НИОКР, а
также инвестиций в маркетинг.
Самая важная причина сохранения конкурентного преимунщества коммерческой
организации Ч постоянная модернинзация производства и/или других ключевых видов
ее деятельнности.
Для сохранения конкурентоспособности организация долнжна создавать новые
преимущества,
по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее
конкуренты могут копинровать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех
посредством устойчивого удержания конкунрентного преимущества, организация в
своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные
странтегические и оперативные изменения.
1.2.3. Базовые конкурентные стратегии
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,
объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется
на определенном конкурентном пренимуществе. Для того, чтобы добиться его,
организации ненобходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный
подход представлен на рис. 1.10.
В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.
1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание
продукту-товару отличительных свойств, конторые важны для покупателя и которые
отличают даннный товар от предложений конкурентов.
Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, занщищает организацию от
конкурентных сил, но соверншенно иным способом. Несмотря на то, что наличие
отличительных качеств требует, как правило, более вынсоких издержек, успешная
дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей
рентабельнности за счет того, что рынок готов принять более вынсокую цену.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания
всей стратегии Ч низкие издержки по сравнению с коннкурентами.
Преимущество в отношении издержек создает относинтельно эффективную защиту
против всех пяти конкунрентных сил, представленных на рис. 1.9.
3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализанция на нуждах
одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь
рынок. Цель ее Ч удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше,
чем конкуренты. Такая стратегия монжет опираться как на дифференциацию, так и
на линдерство по издержкам, но только в рамках целевого сегнмента. В результате
стратегия фокусирования разбиваетнся на следующие две базовые конкурентные
стратегии.
1. Фокусированное лидерство по издержкам.
2. Фокусированная дифференциация.
В ситуации практического выбора конкретной БКС по кажндому конкретному
продукту любая конкретная организанция должна для себя четко решить: какой
тип конкурентнного преимущества она хочет получить и в какой сфере это
реально возможно.
Одна из самых больших стратегических ошибок организанции Ч это стремление
использовать несколько базовых коннкурентных стратегий одновременно, так как
по существу указанные БКС являются альтернативными.
1.2.4. Цепочка и система стоимости
Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкнретной отрасли можно
разделить на категории, как поканзано на рис. 1.11. Они объединены в так
называемую цепочнку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку
стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительснкую стоимость продукта-
товара.
Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, конторым организация
выполняет отдельные виды своей деянтельности, а также всю цепочку стоимости в
целом.
Для достижения конкурентного преимущества такую ценпочку надо рассматривать
как систему, а не как набор отндельных компонентов.
Цепочка стоимости организации, применяемая при коннкуренции в данном бизнесе,
входит в более крупную сиснтему деятельности, которую можно назвать системой
ценнности покупателя (рис. 1.12).
В условиях современного рынка конкурентное преимущенство все больше
определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по
данному конкретнному товару может выстроить всю систему ценности понкупателя.
Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять
высокую конкурентоспособность, стренмятся обеспечить себе как можно больше
преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных
эленментах Ч по всей системе стоимости.
Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник:
Porter М. Е. The Competitive
Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
Рис. 1.12. Система стоимости
Источник: Porter М. Е. The
Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?
Стратегия конкретной организации должна быть эффекнтивной!
Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.
Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо
получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно
иррациональнным путем.
Абсолютная иррациональность Ч это один из объективно крайних полюсов
эффективной стратегии конкретной органнизации; ее противоположный полюс Ч
предельная ранциональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все
практически значимые аспекты данного бизнеса совершеннно ясны и до конца
просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его
развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближайншие 5 лет.
Как несложно догадаться, преобладающее большинство ренальных организаций
находится между этими двумя полюнсами.
Поэтому для таких организаций попытаемся сформулиронвать ряд рекомендаций,
которые, на наш взгляд, могут понмочь пользователю данного модуля найти свой
удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной органнизации.
Рекомендации касаются нескольких ключевых характериснтик. Их с некоторой
натяжкой даже можно назвать критенриями потенциально эффективной стратегии.
Первая характеристика Ч
ментальная правильность выбинраемой и/или
разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных
абсолютных полюсов эфнфективной стратегии.
Вторая характеристика Ч
ситуационность.
Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный
подход. Эффективная стратегия всенгда интегрирует характерные особенности
именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего
(странтегического) успеха данной конкретной организации.
Третья характеристика Ч это
уникальность стратегии.
Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию коннкретной организации
должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в
реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных
конкурентов.
В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочнки/системы стоимости
организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е.
присущее только даннной конкретной организации, должно быть заложено в ее
стратегию как одна из основ стратегического конкурентнного преимущества и
соответственно ее будущей конкунрентоспособности.
Другими словами, чем-то существенным по данному бизннесу организация должна
положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании
продукта-тонвара или в технологии его производства, или в техниках своего
маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содернжании послепродажного
сервиса, и т. д.).
Осознанный подход к стратегической уникальности означанет целевой поиск
возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели
конкуренты.
Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базинруются на имитации
того, что уже делают конкуренты-линдеры, даже при нахождении удачных
ситуационно-уникальнных имитационных решений могут обеспечить конкурентнные
преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак
не первого).
Четвертая характеристика Ч
будущая неопределенность как стратегическая
возможность.
При первом прочтении такая формулировка восприниманется как очень
парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность
исчезает.
Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз
осмыслить и сопоставить рис. 1.4Ч 1.8, особенно в той
их части, которая
называется лОтноншение к будущему.
Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее
является неопределенным в принципе Ч и в этом источник развития конкретной
организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее иЧс
точки зрения традиционных представленийЧ все более непредсказуемо. Но при
этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые
дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.
Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать
изменения внешнего окружения органнизации в ее стратегические и тактические
конкурентные преимущества.
Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективнной стратегии Ч
гибкая адекватность.
Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения
внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны
быть адекнватны изменениям внешним.
А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда
стратегия организации опять же не слунчайно, а имманентно и по существу
является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические
и тактические изменения бизннеса коммерческой организации по своему
содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существеннным
параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно
изменений внешней среды органнизации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность
стратегии данной конкретной организации.
В заключение необходимо отметить, что все указанные ханрактеристики являются
не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных
организаций Ч это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно
органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему
профессиональная деятельность по пракнтическому включению и/или осознанному
учету всех нанзванных характеристик как содержательных ключевых моментов
разрабатываемых и/или выбираемых стратегий Ч это реально конструктивный путь
выхода на действительнно эффективную корпоративную стратегию конкретной
организации.
Так что для ответа на поставленный вопрос
Вам, уважаенмый читатель,
необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию
данного парагранфа.
И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко непонлон, но, на наш
взгляд, он уже достаточно конструктивен.
1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
Исходные определения
Стратегическое планирование представляет собой набор коннкретных действий
и решений, предпринимаемых руководнством и ведущих к реализации стратегий,
предназначеннных для того, чтобы помочь организации достичь своих ценлей.
Стратегическое видение (vision) Ч образ будущего состоянния
организации, который посредством системы существеннных характеристик дает
профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в
конкретной стратегической перспективе.
1.3.1. Первичная концепция стратегического управления
Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает
первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя
противоположными тинпичными стилями поведения организаций: приростным и
предпринимательским.
Приростный тип Ч это развитие организации с минимальнными изменениями
относительно традиционного поведенния.
Предпринимательский тип Ч это целенаправленное стремнление к изменениям,
обеспечивающим победу в конкуреннтной борьбе и максимум прибыли.
Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций
представлены в табл. 1.2.
Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида
менеджмента (управления): стратегичеснкий и оперативный менеджмент. (В
контексте данного мондуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует
тактическому менеджменту, или управлению.)
По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана
с постановкой целей и задач органинзации.
И, кроме того, с поддержанием
системы взаимоотнношений между организацией и окружением, которые понзволяют ей
добиваться своих целей, соответствуют ее внутнренним возможностям и позволяют
оставаться восприимнчивой к внешним вызовам.
Таблица 1.2
Сравнение характеристик организации
Характеристики организации | Поведение | |
Предпринимательское | Приростное | |
1 | 2 | 3 | |
Цели | Оптимизация прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности | |
Пути достижения целей | Экстраполяция прошлых подходов | Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления | |
Ограничения | 1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям | 1. Способность изменять окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринимать различные способы поведения | |
Система поощрений и взысканий | 1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность | 1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы | |
Информация | 1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей | 1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей | |
Проблема | Повторяющаяся, знакомая | Неповторяющаяся, новая | |
Стиль руководства | 1. Популярность 2. Установление единства подходов | 1. Допускающий рискованные действия 2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений | |
Организанционная структура | 1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии в масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо | 1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны |
Решение управленческих проблем: А) признание необходимости действий | 1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы | 1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем |
Б) поиск альтернативы | 1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статус-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива | 1. Творческий поиск. 2. Большие отклонения от статус-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы |
В) оценка альтернатив | Принимается первая, удовлетворяющая потребности | Выбирается лучшая из набора альтернатив |
Г) отношение к риску | 1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту | 1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов |
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.:
Экономика, 1989.
Первый конечный
результат стратегического управления Ч это
системный потенциал для достижения целей организанции в будущем.
Второй конечный
результат Ч структура организации и ее внутренние
изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней
среды и соответствунющую адаптацию.
В отличие от стратегического управления организации, конторое предназначено
для обеспечения стратегических понзиций, оперативный менеджмент использует
уже существунющую стратегическую позицию организации для достиженния ею
конкретных тактических целей.
Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь
обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный
менеджмент Ч превращение потенциала в реальную прибыль.
Конечный результат оперативного управления Ч это реанлизация продуктов-
товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
Стратегическое и оперативное управление требуют созданния и поддержания
адекватной, так называемой организанционной архитектоники, а также
соответствующих подсинстем персонала, включающих определенную квалификанцию,
мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных
вида менеджмента совершеннно различны, что и подтверждает табл. 1.3.
Из нее видно, что стратегическая культура является отнкрытой, гибкой и
изобретательной; а для оперативной кульнтуры характерно консервативное
отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности
пронизводства.
По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует
определенная связь между типами органнизационного поведения и видами
управления, а именнно: стратегическое управление требует
предпринимательнского поведения, а оперативное управление Ч приростнного.
Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.
Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:
1) в 1-й половине
XX в. стратегическое и оперативное понведение, а также
соответствующий менеджмент выстунпали для организации как альтернативные;
2) во 2-й половине
XX столетия компании все больше нужндаются в
одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух
видов управнления;
3) организационные архитектоники, которые соответствунют разным типам
поведения, имеют свой характер, отнличаются друг от друга и находятся в
определенном пронтиворечии.
Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций
Аспекты | Оперативная | Стратегическая |
| 1. Культура | Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство | Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей |
| 2. Менеджер | Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать | Предприниматель, лпроводник новшеств и благожелательный лидер |
| 3. Система управления | 1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности | 1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль |
| 4. Информация | Тенденции спроса и прибыльности | Новые проблемы и возможности |
| 5. Структура | 1 .функциональная/дивизиональная 2. Стабильная | 1. По проектам/матричная 2. Динамичная |
| 6. Власть | 1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге | Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании |
Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.
Тип поведения | Вид управления |
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ | ОПЕРАТИВНОЕ |
Предпринимательский | + | - |
Приростный | - | + |
Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по
существу, и по форме определяется уканзанными различиями и противоречиями
между двумя тинпами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своней стратегической и
тактической эффективности, компанниям необходимо уметь создавать гибкие
организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум
указанным типам поведения, и двум видам управнления одновременно.
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
История развития менеджмента Ч это история успеха нонвовведений, включая
инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни
управленчеснкие системы выдерживали испытание практикой, а друнгие Ч нет.
Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-
инноваторов на другие органнизации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного
планирования
(long-range planning). Эта система, получившая
максимальное развитие на Запанде в 50-е годы, в основном соответствовала
приростному типу организационного поведения компаний. Как правинло,
долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних
компаниях. Тогда типичной была ситунация быстрого корпоративного роста, которая
сопровожндалась резким увеличением размеров организаций и повыншением сложности
системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экнстраполяция ключевых
тенденций и факторов, определявнших специфику развития организации в прошлом,
с неконторой их коррекцией на будущее.
В 60Ч70-е годы долгосрочное планирование в США и Занпадной Европе переросло в
систему стратегического планнирования. В определенной мере эта система стала
ответнной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды,
которое проявилось в насыщении соотнветствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратенгического планирования от
всех других видов планированния Ч это его принципиальная направленность не
внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управнления этап
перехода от модели лзакрытой организации к модели лоткрытой организации
связывают
со стратегичеснким планированием.
Характерная черта открытой организации Ч это профессинональный стратегический
анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегичеснкое планирование
интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по
сравнению с долнгосрочным планированием, является значительно более сложным и
многогранным. В арсенал новых методов, иснпользуемых стратегическим
планированием, входят: мондели анализа инвестиционных портфелей компаний,
разнработка ситуационных планов развития, применение сценнарного
планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных
аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического
развития и т.д.
С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях
Запада стали функционировать центранлизованные подразделения
общекорпоративного планиронвания. Некоторые аналитики и журналисты называют
60Ч 70-е годы лбумом стратегического планирования.
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа органнизаций, применяющих
стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только
субъективные трудности его применения (заданность сверху, лдорогие
спенциалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главнное Ч
проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как
системы адаптации к изнменениям рыночной среды и обеспечения перспективной
конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к
проблеме будущего развития органнизации Ч аналогично ситуации с долгосрочным
планинрованием Ч заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились
существенные параметры организации, конторые уже были заданны ее прошлым.
Оставался неизменнным ключевой принцип управленческой ментальности, конторый
реально доминировал в ее практике: идти в будущее
от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факнторов к началу 70-х
годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от
стратегического планнирования к стратегическому менеджменту.
Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложнности внешней рыночной
среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности
эффективности стратегического планинрования;
3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона,
И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
4) новые методы решения стратегических проблем развинтия организаций, которые
были предложены и внедренны в бизнес-практике
McKinsey & Со, BCG и
другими ведущими консалтинговыми фирмами.
Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали пракнтиковать
General
Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих
американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая
международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год
можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом
перехода от стратенгического планирования к стратегическому управлению.
Стратегическому управлению посвящен весь данный мондуль. Изложение ряда
дополнительных существенных отнличий стратегического планирования от
стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих странницах. В
этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности
перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И.
Ансоффу.
лСтратегическое планирование как логический, аналитинческий процесс
определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий
деятельности было разнработано фирмами, которые стремились повернуть вспять
процесс замедления роста и морального устаревания технники и технологий.
В отличие от предшествующего ему долгосрочного планинрования стратегическое
планирование является более сложнным процессом, влияющим на организацию. Во
многих слунчаях в начальный период применения стратегическое планнирование
вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планинрование и не является
ли органическая адаптация, базирунющаяся на управленческой интуиции и опыте,
более эфнфективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие
стратегический характер?
Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно
правильно используется в управнлении, приводит к значительному улучшению
деятельноснти фирмы.
Но также было выявлено, что, когда фирма проводит пенриодические
изменения своей стратегии, возникает сопронтивление и это сопротивление
вызывает несбалансированнность новой стратегии и сложившихся возможностей
упнравления.
Стратегическое управление обеспечивает наиболее компнлексный подход к проблеме,
и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение
(Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).
1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики лот прошлого Ч к будущему Ч
политика лот будущего Ч к настоящему
По мнению другого теоретика стратегического менеджменнтаЧ Генри Минцберга,
существенное различие между странтегическим планированием и стратегическим
менеджменнтом, прежде всего, характеризуется следующими двумя монментами.
Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты пониманют, что стратегическое
планирование
(strategic planning) не является стратегическим мышлением
(strategic thinking), и поэтому успешные стратегии Ч это всегда удачное
стратенгическое видение
(vision), но никак не стратегические планны.
Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизннес-практики, особенно на
первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому
программированнию
(strategic programming). To есть, как правило, к
форманлизации и детальной проработке стратегий или стратегинческого видения,
которые уже были приняты и уже осущенствлялись.
А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в
первую очередь требуются разранботки, в которых создаются содержательно
различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как сунщественно
разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением,
они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс
создания странтегии: сначала Ч уловить любую лстратегичность, котонрую
менеджер получает по всем своим источникам (вклюнчая знания и интуицию из
своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации,
точные даннные различных маркетинговых исследований и т.д.); а зантем
синтезировать лпойманные стратегические моменты в целостное видение главного
направления, по которому долнжен развиваться бизнес.
Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав
последние абзацы, может спросить: лВсе это достаточно интересно и более-менее
понятно. Но на пракнтике реальный бизнес, особенно в России, можно
осущенствлять только по конкретным детальным планам и посреднством конкретных
действий, а не через абстрактное виденние, пусть даже абсолютно правильное.
Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо
узреть
(vision/mission), затем спланинровать свои действия
(strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить
(strategy
implementation) и уже только в самом конце Ч добиться реального успеха
(business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное
удонвольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического
управления, представленной на рис. 1.1.)
Любое практическое планирование, в том числе стратегинческое, весьма
формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже
сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов,
таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных
подсистем (функциональные, струкнтурных подразделений, отдельных бизнесов и
т.д.); уже дейнствующий производственно-операционный процесс и занданная
структура выпускаемого продукта; уже сложившаянся организационная структура и
сформировавшиеся пронцессы профессиональных взаимодействий и т.д.
При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают
вырваться за рамки уже заданных паранметров и тенденций.
В жизни для подавляющего большинства конкретных бизннес-ситуаций реально
эффективные стратегические изменнения требуют именно прорыва за традиционные
рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию
и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить
живое начало в любом творческом деле.
В отличие от лпримитивно аналитичного и излишне форнмализованного
стратегического планирования, стратегичеснкое управление как стратегическое
мышление и видениеЧ это, прежде всего, синтез.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуинция и креативность.
Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и
соответствующие часнти стратегического менеджмента практически не поддаютнся
какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим
является пример создания фотонаппарата
Polaroid.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планинрование не может и не
должно подменять собой стратегинческое мышление, стратегическое видение и
соответствунющую систему стратегического управления.
Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратенгического мышления и
современного стратегического меннеджмента, стратегическое планирование
является необнходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее,
стратегическое планирование Ч это составная часть процесса разработки
стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации
(структурных подразденлений, функциональных служб, отдельных бизнесов и
т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом странтегическое
планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою
строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии,
деренва целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов
стратегии.
Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной
подсистемы деятельности непосреднственно детерминируется процессами развития
стратегинческого управления и в целом всей системы менеджмента организации.
Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление
Все отмеченные существенные различия между стратегинческим планированием и
стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему
мненнию, изначально заключаются в принципиальном разлинчии ментальных
подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных
моделей корпонративного менеджмента: планирование и развитие органинзации
согласно мышлению лот прошлого Ч через настоянщее Ч к будущему или
стратегическое управление Ч лот образа будущего бизнес-успеха Ч к
настоящему.
Принципиально разные подходы к корпоративному управнлению и два существенно
разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.
1.4. Модель стратегического управления
Стратегическое управление, как и любая иная сложная комнпонента менеджмента,
имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение
стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представленния о
стратегическом мышлении.
1.4.1. Стратегическое мышление
Одно из классических образных представлений о стратенгическом мышлении Ч в
отличие от других видов мышленния Ч сделано К. Охмае. Это представление
отражено на рис. 1.15.
Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две ранбочие позиции.
Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представнленные на нем образы
надо запомнить и попытаться до конца осознать.
А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться
к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный
образ очень многогранен и весьма содержателен.
Рис.
1.15. Три вида процесса мышления Источник:
Ohmae К. The Mind of
the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.
1.4.2. Модели стратегического менеджмента
В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей
стратегического менеджмента. Ненкоторые из них представлены в приложениях
1Ч3.
В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая
изображена на рис. 1.1Ч1.6.
Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других
представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести
следующее: во-первых, в опнределенной мере она синтезирует все отмеченные
модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно
проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
Модель стратегического управления, будучи представленнной схематически,
конечно, требует некоторого своего опинсания.
Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные
подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией,
достаточно поднробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоянщего
модуля.
Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной
моделью и всей структурой модуля.
Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический
менеджмент Ч это замкнутый управленчеснкий процесс с обязательной и значимой
обратной связью.
Из модели также можно увидеть, что стратегическое упнравление является
циклической профессиональной деятельнностью, у которой имеется своя
собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней
специализации.
В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наинболее укрупненными
являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1)
стратегичеснкий анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синнтез-
развитие); 3) реализация стратегии.
Отметим, что рассматриваемая модель характеризует странтегическое управление
организации и как органичную синстему. В такой системе все элементы
взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс
по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в
целом.
В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в
качестве непрерывного и достаточно диннамичного процесса. И при этом
соответствующая высоконпрофессиональная и рационально специализированная
упнравленческая деятельность оптимальным образом распренделяется по всей
структуре организации.
Наконец, предполагается, что данная модель стратегичеснкого управления
коммерческой организаций позволяет обеснпечить необходимую адекватность и
гибкость.
Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в
конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса,
которая достигается при самых различных изменениях внешней сренды
организации.
Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к
процессу управления стратегичеснкими изменениями. А эффективность
стратегического меннеджмента Ч к эффективности и особому качеству
соотнветствующих стратегических преобразований.
Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, Ч это еще и модель стратегического
управления, которая создает для организации возможность осуществления
эффективных стратегических изменений.
Выводы
1. В данном модуле рассматривается стратегическая управнленческая
деятельность современных организаций. Стратенгический аспект управления
такими организациями прежнде всего связан с внешними факторами их развития на
отнносительно долгосрочную перспективу.
Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение
эффективной адаптации организации к изнменениям ее внешней среды.
Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы
менеджмента организации. В каждой из панрадигм менеджмента существует своя
концепция стратегинческого управления: стратегическое планирование,
концепнция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического
менеджмента 2-го этапа.
2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеснпечении
конкурентоспособности организации на долгосрочнную перспективу.
Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для
конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.
Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке
бизнес-успеха посредством своих коннкурентных преимуществ.
Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие
базовой конкурентной стратегии. Органнизация по каждому ключевому продукту
должна выбинрать и осуществлять только одну из четырех
БКС.
Организация должна стремиться обеспечить себе как можнно больше преимуществ
во всех звеньях цепочки стоимоснти, а также Ч в различных элементах всей
системы стонимости.
Стратегическое управление организации должно синтезинровать менеджмент-науку,
менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит,
и Вашей организации) должна удовнлетворять следующим характеристикам:
1) ментальной правильности;
2) ситуационноеЩ;
3 ) уникальности;
4) будущей неопределенности как стратегической возможнности;
5) гибкой адекватности.
3. Существенные изменения внешней для организации рынночной среды
(объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления
(субъективный фактор) прендопределили практический переход многих компаний от
стратегического планирования к стратегическому управленнию.
Главным моментом при таком переходе в теории и практинке менеджмента стала
смена ключевого ментального приннципа: вместо мышления лот прошлого Ч к
будущему пенрешли к мышлению лот будущего Ч к настоящему.
4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу ознначает способность
увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную
конфигурацию деятельноснти соответствующей организации.
Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние,
которое соответствует стратегическонму мышлению и стратегическому видению
образа будущенго бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной
модели стратегического управления.
Учебный элемент № 2. Стратегический анализ
Учебные цели элемента
Дать представление о многофакторном системном странтегическом анализе
внешней и внутренней среды органнизации.
Показать, как строится стратегическая система сценарнного планирования
для современной организации.
Научить проводить первичный стратегический
анализ для организации.
2.1. Анализ внешней среды
Чаще всего стратегический анализ начинают с исследованния так называемой
внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1
отдельным блонком.
При этом, по уже устоявшейся традиции исходным метондом стратегического
исследования внешней среды являетнся
SWOT-анализ.
2.1.1.
SWOT-анализ
SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как инндивидуально, так и в
группах. Практический опыт, осонбенно для ситуаций первого цикла
SWOТ -
исследований, свидетельствует в пользу группового
SWOТ - анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполннению табл. 2.1. По
правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется
квадрант лВозможнности, а затем Ч лУгрозы. На втором этапе сначала
занполняется квадрант лСильные стороны, а затем Ч лСланбые стороны.
К особенностям целевого
SWOТ - анализа при исследованнии внешней среды
организации относятся следующие.
Рис.
2.1. Модель стратегического управления
Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную поснледовательность этапов,
т.е. первым должен быть анализ лвозможности/угрозы.
Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе
желательно увязывать с соответствующинми результатами, которые были выявлены
и зафиксированны на первом этапе.
2.1.2. PEST- анализ
В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все
зафиксированные в таблице позиции были прончитаны вслух каждым участником
анализа. При этом те понзиции, с которыми согласны все или существенное
больншинство участников, можно выделить как уже достигнунтый результат
анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода
отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты пернвичного ^И^ОГ-анализа
компании лАэрофлот, которые были зафиксированы ее генеральным директором в
теченние получаса.
Для практического освоения техники
SWO Т- анализа Вам предлагается
сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2;
а затем по аналогии строго в указанной последовательноснти заполнить все
четыре квадранта табл. 2.1.
SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитичеснким инструментом,
областями применения которого монгут быть: стратегический анализ; общий и
целевой тактинческий анализ; функциональный анализ (например, ананлиз
по
продукту, маркетинговый анализ, финансовый ананлиз) и т.д.
PEST Ч это аббревиатура четырех английских слов: Р -
Policy Ч
политика. Е Ч
Economy Ч экономика, S Ч
Society-общество
(социум), Т Ч
Technology Ч технология.
Таблица 2.1 SWOТ - анализ Ч первичный стратегический анализ
__________________________________ (наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
Возможности | О | Сильные стороны | S |
1 | | 1 | |
2 | | 2 | |
3 | | 3 | |
4 | | 4 | |
. | | . | |
n1 | | n2 | |
Угрозы | Т | Слабые стороны | W |
1 | | 1 | |
2 | | 2 | |
3 | | 3 | |
4 | | 4 | |
. | | . | |
m1 | | m2 | |
| | | | | |
Внешнее окружение Организация
Таблица 2.2 SWOТ -анализ Ч первичный стратегический анализ компании лАэрофлот
Возможности | О | Сильные стороны | S |
1 | Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики | 1 | Географическое положение |
2 | Увеличение потребности в авиаперевозках в мире | 2 | Разветвленная инфраструктура |
Угрозы | Т | Слабые стороны | W |
1 | Низкая покупательная способность у населения России | 1 | Отсутствие единой информационной системы |
2 | Рост цен на традиционных курортах | 2 | Старый авиапарк |
3 | Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков | 3 | Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк |
| | 4 | Неэффективная эксплуатация некоторых линий |
| | | | | |
Внешнее окружение Организация
Из названия метода видно, что среди бесчисленного мнонжества факторов,
характеризующих воздействие внешней среды на организацию,
PEST - анализ
выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом
стратегинческого анализа исследуются политический, экономичеснкий,
социокультурный и технологический аспекты внешнней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как
главный политический вопрос Ч это вопрос о власти. А центральная власть
регулирует механнизм обращения денег в государстве, а также ряд других
ключевых условий получения основных ресурсов для деянтельности любой
организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организанции позволяет понять,
как на уровне государства форминруются и распределяются основные
экономические ресурнсы. Для большинства конкретных организаций это являетнся
важнейшим общим условием их деловой активности.
Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития
конкретной организации имеют эконномические решения, принимаемые на уровне
дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей стенпени связана с
формированием потребительских предпочнтений населения. Этим, как правило, и
определяется ее осонбое значение при анализе возможного спроса на продукт
организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды преднставляется тоже почти
очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед
любой органинзацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его
вытеснения технологически более совершенным прондуктом.
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития
внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией,
которая позвонляет ей вовремя перестроиться на производство и/или реанлизацию
технологически перспективного продукта; и панраллельно с этим организация
обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов
и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу бонлее перспективных.
При освоении
PEST -анализа, особенно на начальном этанпе, Вам, уважаемый
читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3.
В заключение по
PEST -анализу отметим следующие две понзиции.
1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компоннент должен быть
достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и
сложнным образом взаимосвязаны. Значимое изменение люнбой из компонент, как
правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации
в кажндой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой
стратегической возможностью ее бундущего бизнес-успеха.
2.
PEST-aнализ Ч это инструмент исторически сложивншегося
четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь,
во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-втонрых, для
каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор
ключевых фактонров, который непосредственно и наиболее существеннным образом
влияет на ее конкретный бизнес.
2.1.3. Многофакторный системный анализ
Внешняя среда организации Ч это конкурентная среда, где организация
осуществляет реализацию своего продукта. Сонстояние такой среды постоянно
меняется.
Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача странтегического
управления организации Ч обеспечение ее эффективной адаптации к любым
значимым изменениям внешней среды.
Таблица 2.3
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
__________________________________(наименование организации)
на перспективу до 2000 г.
Политика | P | Экономика | E |
1 | Выборы Президента РФ | 1 | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) |
2 | Выборы Государственной Думы РФ | 2 | Инфляция |
3 | Изменение законодательства РФ | 3 | Динамика курса российского рубля к доллару США |
4 | Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом | 4 | Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ |
5 | Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности | 5 | Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации |
6 | Государственное регулирование конкуренции в отрасли | 6 | Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: |
. | | 6.1 | Затраты на энергоносители |
. | | . | |
n1 | | m1 | |
n+1 | Сценарий №1: Политика | m+1 | Сценарий №1:экономика |
n+2 | Сценарий №2: политика | m+2 | Сценарий №2: экономика |
Социум | S | Технология | T |
1 | Изменения в базовых ценностях | 1 | Государственная технологическая политика |
2 | Изменения в уровне и стиле жизни | 2 | Значимые тенденции в области НИОКР |
3 | Экологический фактор | 3 | Новые патенты |
4 | Отношение к работе и отдыху | 4 | Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий |
5 | Отношение к образованию | 5 | Новые продукты |
6 | Демографические изменения | 6 | Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации |
7 | Изменение структуры доходов | | |
. | | . | |
p1 | | k1 | |
p+1 | Сценарий №1: социум | k+1 | Сценарий №1: технология |
p+2 | Сценарий №2: социум | k+2 | Сценарий №2: технология |
| | | | | |
Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор,
мониторинг и стратегический анализ сонответствующей информации. Так как
современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным
нанрастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический
анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и
высокопрофессиональным.
Анализ дальней внешней среды. При проведении системнонго стратегического
анализа внешней среды организации ценлесообразно различать дальнюю и ближнюю
внешние сренды.
Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что
дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости
особого или специнфического значения именно для данной конкретной
органнизации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду нанзывают также общей
внешней средой организации.
АБ'5'Т-анализ Ч это конкретный инструмент стратегичеснкого анализа именно
дальней внешней среды организации.
Отдельные факторы внешней среды на разные организанции оказывают разное
воздействие. При этом считается обнщепризнанным, что крупные организации от
дальней внешнней среды зависят больше, чем мелкие.
Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный стратегический анализ дальней внешней
среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень
ключевых факторов данной сренды и соответствующий специфический
многофакторный системнный анализ. При таком стратегическом анализе у
организации как минимум должен быть полный перечень:
1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние
на бизнес организации;
2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;
3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса
организации.
Составление указанных перечней, мониторинг соответствунющей информации,
системный анализ всех факторов и теннденций, разработка на основе анализа
проектов адекватнных стратегических решений и, наконец, превращение самих
решении в конкретные позиции лживой стратегии органнизации Ч все это
содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из
рабочих ее наинменований Ч подсистема стратегического анализа дальней внешней
среды организации.
В разных организациях возможны различные варианты понстроения указанной
подсистемы. Лучший вариант Ч это когнда мониторинг и первичный анализ
конкретных позиций правильно распределены между соответствующими
специнализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции
внешней среды анализирует финаннсовая служба, маркетинговые Ч отдел
маркетинга, технонлогические новинки Ч технологи и т.д.
Но при этом общий свод всех частных позиций стратегинческого анализа дальней
внешней среды должно делать канкое-то одно специализированное подразделение,
например, отдел стратегического развития организации.
В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных
центральных средств массовой информации, конторые можно использовать при
стратегическом анализе дальнней внешней среды организации. Поэтому первый
простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в
Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании
подсистемы регулярного монниторинга указанных источников.
Таблица 2.4
Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать
при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
№п/п | Вид СМИ | Источник | №п/п | Вид СМИ | Источник | |
Телевидение | Пресса | |
| 1 | OPT | Программы: лВремя, лНовости | Журналы | |
| 7 | | лЭксперт | |
| 8 | | лКомпания | |
| 2 | PTP | Программы: лВести, лПодробности, лЗеркало | 9 | | лБОСС | |
| 10 | | лВласть | |
| 11 | | лДеловые люди | |
| 12 | | лБизнес Уик | |
| 3 | ТВ Центр | Программы: лНовости, лДеловая Москва, лНа самом деле | 13 | | лКонсультант директора | |
Газеты | |
| 14 | | лРоссийская газета | |
| 4 | НТВ | Программы: лСегодня, лИтоги, лГерой дня | |
| 15 | | лИзвестия | |
| 16 | | лЭкономика и жизнь | |
| 5 | Культура | Программа: лНовости | 17 | | лСегодня | |
| 18 | | лКоммерсантъ-Daily | |
| 6 | ТВ 6 | Программы: лТСН-6, лНовости дня, лОбозреватель | |
| 19 | | лИнтерфакс-АиФ | |
| 20 | | лМосковские новости | |
Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема
стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему
стратегического контролинга организации.
Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а
вместе с другими функциями отдела стратегического развития Ч в 5.5 настоящего
модуля.
Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации Ч это не
только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно
предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда
Ч это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.
В основном именно в качестве ресурса выступает опреденленная часть так
называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части
ближнего окружения организации относятся:
1 Ч рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
2 Ч рынок капитала (финансовый ресурс);
3 Ч рынок технологий (технологический ресурс);
4 Ч рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперанции);
5 Ч рынок всех других факторов бизнеса организации (синстемный ресурс
факторов бизнеса).
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значенние для эффективной
деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого
отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный
многофакторный анализ в целом Ч это приноритетная цель подсистемы
стратегического анализа и всенго стратегического управления организацией.
Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды органнизации должен быть
одним из центральных объектов ее специализированного стратегического
исследования. А эфнфективные системные решения по их использованию Ч это
предмет особых специализированных стратегий.
Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда Ч
предмет стратегии управления персонанлом организации. Ресурс кооперации Ч
предмет производнственной стратегии. Эффективное использование возможнностей
рынка капитала Ч одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный
технологический ресурс Ч преднмет технологической стратегии и т.д.
Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов
ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.
Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сренды организации
составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера
является оченвидным, что и тактический и стратегический анализ покунпателя Ч
это важнейшая задача управления организацией.
Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компонненты продуктово-
маркетинговой стратегии Ч ей посвянщен раздел 3.1 настоящего модуля.
Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации
являются ее конкуренты.
Важность стратегического анализа главных и основных коннкурентов организации
очевидна. Стратегический анализ коннкурентов Ч это специальный объект
продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение
конкуреннтоспособности нацелены все специализированные стратенгии
организации.
Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию
и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной
организации.
2.2. Анализ внутренней среды организации
2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды
Современная организация Ч это часто сложная органичеснкая система. Все, что
находится внутри такой системы, нанзывается внутренней средой организации.
Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа
внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную
стратенгию.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа
представляет отдельный блок
(рис. 1.1).
Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических
целей, так же как и стратегичеснкий анализ внешней среды, должен быть
системным и мнонгофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные
подсистемы и компоненты рассматнриваются как стратегический ресурс развития
организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами тернмина
лстратегический анализ внутренней среды организанции выступают термины
лстратегический анализ внутреннних ресурсов организации и лстратегический
анализ ренсурсов организации.
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на
подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения
организации на составнляющие с последующим стратегическим анализом и
органничным синтезом, который завершается выработкой странтегии, Ч это
внутреннее дело организации.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в
зависимости от конкретной ситуации, монжет быть в той или иной степени
уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие Ч
полннота стратегического анализа, его качество и конечная эфнфективность.
Наиболее известное внутреннее разделение Ч это выделенние в организации
структурных подразделений (департанменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках
традиционных фуннкциональных подсистем (служба планирования, финансонвая
служба, служба маркетинга, служба по работе с персонналом и т.д.).
Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при
реализации как отдельных специальнных стратегий, так и стратегии в целом не
следует чрезнмерно увлекаться и фетишизировать не только функционнальное, но
и любое другое разделение организации на ее подсистемы.
В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе
стратегического управления организации решаюнщее значение имеет именно
полнота и правильное стратенгическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеднжмента, в данном модуле
рекомендуется следующая струкнтура стратегического анализа внутренней среды
организанции:
1) отдельных бизнесов организации;
2) функциональных подсистем организации;
3) основных структурных подразделений организации;
4) всех бизнес-процессов организации.
Такой структуре стратегического анализа внутренней сренды организации
соответствует структурное построение пронцесса разработки общей стратегии
организации и соответнственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.
Понэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента
№3, который как раз и посвящен разнработке стратегии.
2.2.2.
SNW-подход к анализу внутренних ресурсов
Наиболее традиционный подход к стратегическому аналинзу внутренней среды как
ресурсу организации Ч это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части
SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.
Управленческие цели традиционного
SW-подхода очевиднны: сильные стороны
как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а
слабые стороны Ч т.е. плохой внутренний ресурс Ч устранить.
Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней
среды первичные элементы ее силы надо использовать как лкирпичики для
построения унинкального конкурентного преимущества именно данной
органнизации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичнную основу
конкурентного недостатка, Ч лликвидировать как класс, который для данной
организации является вреднным и чуждым.
SNW Ч это аббревиатура трех английских слов, которые означают:
S Ч
Strength Ч сильная позиция (сторона),
N Ч Neutral Ч нейтральная
позиция,
W Ч Weakness Ч слабая позиция (сторона).
Таким образом, при
SNW- подходе или стратегическом
SNW-анализе
все изложенное про SW-подход сохраняетнся, но при этом еще добавляется особая
нейтральная, т.е.
N-позиция.
Как показала практика, в ситуации стратегического ананлиза внутренней среды
организации в качестве нейтральнной позиции лучше всего фиксировать
среднерыночное сонстояние для данной конкретной ситуации.
В результате получаем: во-первых, при
SNW -подходе все достоинства
SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при
SNW-анализе четко
фиксируется ситуационное среднерынночное состояние, т.е. своеобразная нулевая
точка конкунренции.
Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оканзаться достаточным состояние,
когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по
всемЧ кроме одной Ч ключевым позициям или факторам нахондится в состоянии
N
(нейтральная) и только по одному фактору Ч в состоянии
S (сильная).
Следовательно,
SNW-noдxoдa Ч это значимое развитие SW/SWOT-подхода.
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о
стратегическом анализе внутренней среды организации на основе
SNW-
подхода предлагается заполннить табл. 2.5.
В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по матенриалам именно Вашей
организации. При этом, разобравншись с логикой и структурой трафарета, Вы
можете изменнить и количество, и содержание его конкретных позиций в
зависимости от Вашей конкретной ситуации.
Вместо знака лt следует поставить конкретную цифру, конторая определяет
исследуемую Вами стратегическую перснпективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.
Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой стронке трафарета Вы
должны поставить только один крестик: или в колонке
S, или в колонке
N, или в колонке
W. лКрестик означает выбор одной из трех указанных
альтернантивных позиций.
Причем альтернатива Ч это интегральная качественная оценнка соответствующей
конкретной позиции внутренней сренды Вашей организации в данной конкретной
ситуации отнносительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды
_______________________________(наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
№ л/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиций |
S Сильная | N Нейтральная | W Слабая |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Стратегия организации | | | |
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: | | | |
| Бизнес № 1 | | | |
| Бизнес № 2 | | | |
| | | | |
| Бизнес № т | | | |
| 3 | Оргструктура | | | |
| 4 | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | | | |
| 4.1 | Финансы как состояние текущего баланса | | | |
| 4.2 | Финансы как уровень бухучета | | | |
| 4.3 | Финансы как финструктура | | | |
Продолжение таблицы 2.5 |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4.4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) | | | |
| 4.5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | | | |
| 5 | Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: | | | |
| Продукт № 1 | | | |
| Продукт № 2 | | | |
| | | | |
| Продукт № t | | | |
| 6 | Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: | | | |
| Бизнес № 1 | | | |
| Бизнес № 2 | | | |
| . | | | | |
| Бизнес № т | | | |
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: | | | |
| 7.1 | Как материальная структура | | | |
| 7.2 | Как умение торговать | | | |
| 8 | Информационная технология | | | |
| 9 | Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | | | |
| 10 | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | | | |
| 10.1 | Способность к лидерству 1-го лица организации | | | |
| 10.2 | Способность к лидерству всего персонала | | | |
| 10.3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | | | |
| 11 | Уровень производства (в целом), в том числе: | | | |
| 11.1 | Качество материальной базы | | | |
| 11.2 | Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) | | | |
| 11.3 | Как качество рабочих (основное производство) | | | |
| 12 | Уровень маркетинга | | | |
| 13 | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | | | |
| 14 | Качество торговой марки | | | |
| 15 | Качество персонала (в целом) | | | |
| 16 | Репутация на рынке | | | |
| 17 | Репутация как работодателя | | | |
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе: | | | |
| 18.1 | С федеральным правительством | | | |
| 18.2 | С правительством субъекта федерации | | | |
| 18.3 | С органами местного самоуправления | | | |
| 18.4 | С системой налогового контроля | | | |
| . | | | | |
Продолжение таблицы 2.5 |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
18. k | | | | |
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | | | |
| 19.1 | С корпоративным | | | |
| 19.2 | С отраслевым | | | |
| 20 | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | | | |
| 21 | Инновации как исследования и разработки | | | |
| 22 | Послепродажное обслуживание | | | |
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | | | |
| 24 | Корпоративная культура | | | |
| 25 | Стратегические альянсы | | | |
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
| 26 | | | | |
| 27 | | | | |
| 28 | | | | |
| 29 | | | | |
| 30 | | | | |
| | | | |
| n | | | | |
| | | | | | | | | | | |
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей
организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне
достойным пернвым шагом на пути построения в Вашей организации сиснтемы
эффективного стратегического управления.
2.3. Сценарное планирование
2.3.1. Первичное представление
Сценарное планирование Ч это один из наиболее эффекнтивных инструментов
стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в
последние годы.
Указанная особенность (принадлежность к стратегии) сунщественна и для
современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми
стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысинлись
требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для
разработки и/или выбора сонответствующих стратегий.
Для получения первичного представления о сценарном планнировании рекомендуется
ознакомиться с тремя глобальнными сценариями развития на стратегическую
перспектинву до 2005 г., которые представлены в книге:
Schwartz Р. The Art
of the Long View (Библ. 57).
Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии поканжутся слишком общими и
неопределенными. Не берусь сундить. Но отмечу, что именно таковыми являются
сценарии Питера Шварца Ч общепризнанного в мире специалиста-лидера по
сценарному планированию. П.Шварц возглавлянет организацию
Global Business
Network (дословноЧглобальнная бизнес-сеть), специализирующуюся в области
сценарнного планирования на глобальном уровне.
2.3.2. Стратегические беседы
Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения
эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая
стратенгическая культура коммерческой организации.
Особую роль в становлении высокой стратегической кульнтуры организации может
сыграть система так называемых лстратегических бесед
(strategic
conversations). Один из рензультативных способов построения системы
стратегических бесед Ч это проведение в организации серии бесед-диалонгов между
соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития
метода сценарнного планирования.
Сценарный метод был разработан для того, чтобы в комнмерческой организации
сформировать некоторое общее поннимание стратегических целей организации,
которое понзволит ее персоналу согласованно действовать для достинжения
главных стратегических целей организации. В совренменной организации наиболее
стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою
фунданментальную работу не только в том, чтобы принимать пранвильные
управленческие решения, а в том, как сформиронвать правильное стратегическое
представление и адекватнное общее понимание перспективы развития организации.
Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.
Форма проведения стратегических бесед, конечно, во мнонгом определяется
конкретной ситуацией, присущей кажндой конкретной организации. Но при этом
общей конечнной целью бесед вполне могут быть качественные сценанрии бизнес-
развития на ту или иную конкретную стратегинческую перспективу.
Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они
должны быть хорошо организонванными и высокоэффективными.
Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям
необходимо учиться: правильно форнмировать соответствующие группы персонала,
уметь фокунсировать беседы и вести результативные обсуждения.
Наряду с целью отдельных бесед Ч получением сценариев развития организации на
заданную стратегическую перснпективу,
важнейшая цель всей системы
стратегических бесед Ч это создание и развитие в организации процесса ее
стратегического самообучения.
Таким образом, стратегические беседы представляют сонбой одну из форм
превращения коммерческой организанции в обучающуюся организацию
(Learning
Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед Ч
это обучение сценарному планированию, а широнкая Ч стратегическому управлению в
целом.
В качестве отправной точки построения системы стратегинческих бесед в Вашей
организации предлагаются методинческие рекомендации по созданию эффективного
процеснса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый вариант такой
методики.
2.3.3. Восемь шагов методики
В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые метондические рекомендации*
по осуществлению процесса сценнарного планирования.
Внимательно ознакомившись с методическими рекоменндациями, Вы получите
глубокое и конструктивное преднставление о сценарном планировании.
Сценарное планирование Ч это методически вполне опренделенный инструмент,
который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по
странтегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.
Методические рекомендации по сценарному планированию
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов
Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по
внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на
момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап
стратегического анализа организации излангаются в 2.1, 2.2 настоящего
модуля).
Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда
разработчиков сценариев (подбор такой команды Ч это самостоятельный
методический вопрос, поэтому в даннном контексте будем считать, что сценарии
разрабатывает отдел стратегического развития органнизации (см. 5.5)), во-
первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного.
определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития
бизнеса органнизации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются
все ключевые стратегичеснкие решения, которые организация собирается принять
с учетом разрабатываемых сценариев.
Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен
интегриронвать и
специфику бизнеса организации, и
специфику
заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной
конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Понэтому
предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.
Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-
менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые
уже обсуждались и принимались (например, за последние 2Ч3 месяца), обсудить
самые актуальные и самые важные стратегичеснкие вопросы, стоящие перед
организацией на текущий момент.
Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят
топ-менеджеров организации: лДолжна ли наша организация в течение ближайшего
года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных
продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам
приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начиннать ли практическое
осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока
воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды
Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды
организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений,
установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по
выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются
по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее понтребителям и,
конечно, по конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ,
следуюнщий:
что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры
организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный
выбор того или иного варианта решения
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды
организанции, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2.
Речь идет о факторах и тенденциях уровня
PEST-анализа внешней среды
организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы,
влияющие на данную конкретную организацию именнно через факторы шага 2.
Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне
прендопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые Ч
неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3
очень важно установить, что коннкретно по ключевым факторам дальней внешней
среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг Ч
один из самых интенсивных и сложных.
Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов
возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с
учетом соответствуюнщих последствий в данной среде как сложной и динамичной
системе. Во-вторых, надо предстанвить, как изменения уровня дальней внешней
среды изменят ключевые факторы уровня ближнней внешней среды (шаг 2). В-
третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и
описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно
решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по
двум критериям.
Первый критерий Ч это важность каждого фактора для принятия стратегических
решений уровня шага 1. Второй критерий Ч степень неопределенности по факторам
уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.
Основная задача шага 4 Ч это определение основных факторов по каждому
критерию! т.е. 2Ч3 факторов, которые являются самыми важными, и 2Ч3 Ч самых
неопределенных! факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех
сценариях) такие факторы действуют одинаково.
Сценарии будут существенным
образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
Результатом данного шага должны стать так называемые ллогические стержни,
т.е. альтерннативные логики развития каждого сценария.
Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими
стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются
действительно существенно разнными по критерию содержания решений,
принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать
положительные рензультаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия
соответствующих стратегических решений уровня шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в
идеальнном варианте Ч не более четырех.
В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется
как особенный, так называемый лсценарный драйвер.
В зависимости от числа
сценарных драйверов получается соответствующее
многообразие коннкретных сценариев. При одном сценарном драйвере Ч линейный
спектр, при двух Ч матрица, при трех Ч куб и т.д.
Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом
стратенгическом периоде
сценарными драйверами являются цена на бензин и
политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4
сценария, соответствующие 4 разным логинкам.
Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях
повсеместного протекнционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут
иметь местные производители малонлитражных машин, т.е. экономичных по фактору
бензина автомобилей.
Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия
на глобальнном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать
импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования
дорогого бензина.
Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма.
Тогда, нанпример, американские автомобили, которые по части бензина являются
довольно лпрожорлинвыми, будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е.
в США, но не за рубежом.
Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого
глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно
интенсивно конкуринровать между собой по всему миру, но при этом большие
автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики
соответнствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии
стратегических решений уровня шага 1.
Но на практике Ч в условиях современного сложного и неопределенного мира Ч
всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы
определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между
сценарными драйверами, как это поканзано, например, в ситуации с
автомобилестроительными компаниями?
Шаг 6. лОчистка сценариев
На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-
драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым
факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо
уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать
предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы
Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага
1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого
сценария.
Главная цель данного этапа Ч
оценка устойчивости отдельных возможных
стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития
организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть
достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих
случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные
стратегические реншения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при
одном или нескольких конкретных сценариях и плохими Ч при других сценариях.
Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо
оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или
иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких
стратегических решений, которые станут приемнлемыми для организации
относительно всех разработанных сценариев.
В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется,
лзакладываться только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е.
выберет для себя так называенмую лстратегию-пари), то даже для подобных
случаев такой
азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов
Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно
как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных
оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так
называемые лхарактерные или лидируюнщие индикаторы.
Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой
задачей.
Например, попробуйте назвать несколько конкретных
характерных индикаторов,
которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода
мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую Ч
информационно-насыщенную фазу развития.
Тем не менее, на задачу определения
характерных индикаторов
соответствующие интелнлектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты
целесообразны, так как в случае сонздания с их помощью достаточно эффективной
системы раннего обнаружения конкретных сценанриев соответствующая
организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на
качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для
данной конкнретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее
сильного и именно странтегического конкурентного преимущества.
Кроме того,
характерные индикаторы и
система раннего обнаружения
играют исключительнно важную роль в обеспечении для организации реальных
возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса
необходимых стратегических маневров.
2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
Сценарное планирование как элемент системы стратегинческого управления и этап
стратегического анализа вполнне определенным образом интегрирует результаты
предншествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные
анализа внешней и внутренней среды органнизации.
Различные сценарии как продукт сценарного планированния Ч это лишь
определенным методическим образом понлученная и представленная информация,
которая испольнзуется при принятии основных стратегических решений,
Сценарии необходимы для разработки и принятия так нанзываемой лминистратегии
организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических
приоритентов. Достаточно подробно министратегия организации изнложена в
следующем подразделе.
Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех
специализированных стратегий организанции (производственной, маркетинговой,
финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
Стратегическая значимость, или собственно лстратегичность сценариев, в
первую очередь определяется степеннью их соответствия требованиям отдельных
ключевых странтегических вопросов и общему требованию построения эфнфективной
корпоративной стратегии организации на соотнветствующий период.
Как обеспечить необходимую стратегичность при практинческой разработке
сценариев, подробно изложено, напринмер, в методических рекомендациях в 2.3.3
настоящего эленмента.
Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента
стратегического управления организации сунщественным образом зависит от
качества отдельных иннформационных позиций, а также от общего качества
полунченных сценариев. А конкретное содержание отдельных понзиций и общее
качество каждого сценария, в свою оченредь, складывается из качества
конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном
этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому
из 8 этапов представленной метондики).
На конкретное содержание и качество сценариев Ч как конечный результат
процесса сценарного планирования Ч существенно влияет качество самой
методики, в соответнствии с которой этот процесс осуществляется.
В заключение еще раз подчеркнем следующее.
Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. Ч начало 2000 г. из всей
области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной
является трехуровненвая система сценариев.
Уровень 1. Глобальные сценарии развития.
Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.
Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.
Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария
GBN,
представленные в источнике
(Библ. 57).
На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценанрия развития Вашей
организации (например, на стратегинческую перспективу до 2004 г.
включительно). j
Наиболее подробными и качественными должны быть сценнарии уровня 3.
Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательнно должны быть
синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.
Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристинческой сказкой про Вашу
организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и
обоснованнный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать
качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.
Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной
прикладной стратегичности отнонсительно основных целей и важнейших интересов
Вашей организации.
2.4. Миссия, цели, приоритеты
С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый луправленческий
мост от стратегии органинзации к ее тактической деятельности. В данном
контекст слово лмост ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру Ч
MOST. М Ч
mission Ч миссия,
0| objectivesЧ цели,
S Ч
strategy as strategic priorities Ч стратегические приоритеты, Т Ч
tactics Ч тактика.
Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического
анализа к непосредственной разработнке стратегии организации, т.е. к этапу
стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии
органинзации.
2.4.1. Определение миссии
Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глунбоко осмысленное,
хорошо сформулированное и известнное всему персоналу Ч вещь не очень нужная.
Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из
России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило,
удивленно. Причем нередко это удивление особое: лКак такие малокультурные в
облансти менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль
в частности?
Определение миссии должно включать следующие моменты:
Х провозглашение ценностей и убеждений;
Х продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые
она собирается удовлетворять;
Х рынок, на котором организация позиционируется;
Х способы выхода на свой рынок;
Х ключевые технологии, которые будут использоваться;
Х стратегические принципы развития и/или финансиронвания.
Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.
В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиненты данной организации
должны видеть некий ее достанточно привлекательный образ-символ.
При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и
основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие
ключевые монменты корпоративной стратегии.
Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объясннять и доносить такое
видение и сотрудникам своей органнизации, и тем более ее клиентам, которые
являются понтенциальными покупателями продукта организации.
Как формулируют миссию?
Миссия стратегического управления организации Ч это ее наиболее общая цель.
Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
Таблица 2.6
Примеры миссий
Российские компании | Зарубежные компании |
Миссия концерна (АВПК) лСухой: лАвиационный комплекс лСухой стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок лСу, лБе, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа*. Миссия АБ лИнкомбанк: лБанк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли**. | Sun Banks: лМиссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании***. Eastman Kodak: лСтать мировым лидером в химическом и электронном изображении. Apple Computer: лПредлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей. Delta Airlines: лМы хотим стать избранной всемирной авиалинией. Ericsson: лПонять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов. PRG Itochu Finance Ltd: лРазвитие через превосходство в сервисе****. |
*0дна из рабочих формулировок. ** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994 | ***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264. ****Компания №27. Август 4. 1998. |
Как разрабатывать и формулировать миссию?
Считается, что для формулирования миссии своей органинзации достаточно
разобраться с миссией как понятием, прончитать примеры миссий нескольких
известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.
В этом Вам поможет заполнение разработанного нами транфарета на рис. 2.2 для
Вашей организации.
Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйнста, посильные для Вас
шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально
обсуждены наинболее компетентными сотрудниками Вашей организации.
Удачная формулировка миссии Ч это краткое, ясное и четнкое определение
основных направлений деятельности органнизации, которые мотивируют ее
сотрудников.
Миссия ___________________________________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________ __________________________________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации _______________________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу Ч достойное и справедливое вознагнраждение. |
Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии |
|
Рис.
2.2. Миссия
2.4.2. Цели организации
Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием
соответствующих конкурентных преимуществ для организации.
Представление о стратегических целях Вы получите, изунчив табл. 2.7. В ней
стратегические цели сравниваются с опенративными.
Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей
Оперативные (финансовые) цели | Стратегические (организационные) цели |
| 1. Ускоренный рост доходов | 1. Рост доли рынка |
| 2. Ускоренный рост денежных поступлений | 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли |
| 3. Более высокие дивиденды | 3. Повышение качества продукта-товара |
| 4. Более широкие пределы получения прибыли | 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами |
| 5. Рост прибыли на вложенный капитал | 5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта |
| 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам | 6. Повышение репутации организации среди клиентов |
| 7. Увеличение притока денежных средств | 7. Улучшение обслуживания клиентов |
| 8. Повышение цены акций | 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций |
| 9. Достижение прочного финансового положения фирмы | 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке |
| 10. Диверсификация базы получения прибыли | 10. Полное удовлетворение запросов клиентов |
| 11. Стабильных доход в периоды экономических спадов | |
2.4.3. Стратегические целевые приоритеты
Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней
и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется
следующая сиснтема приоритетов:
1-й уровень: оптимальная концентрация;
2-й уровень: достаточный минимум;
3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное пренкращение
отдельных программ и проектов).
При этом для своей внутренней работы конкретная органнизация может принять и
любую другую систему приоринтетов.
Целевые приоритеты. В результате аналитического соединнения принятой
системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система
стратегичеснких целевых приоритетов организации.
В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и
программа конкретных действий, обеспенчивающих их практическое осуществление,
для любой органнизации вполне могут выполнять роль первичной стратенгии.
Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей
российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком
формате вообще монжет оказаться достаточной и вполне эффективной.
На этапе определения миссии, установления целей и целенвых приоритетов
обязательно необходимо учитывать даннные всех предыдущих этапов
стратегического анализа. В оконнчательной формулировке миссии, целей и
целевых приоринтетов организации все ключевые результаты (исследования ее
внешней и внутренней среды, а также данные разрабонтанных сценариев развития)
должны быть соответствуюнщим образом синтезированы и отражены.
При этом одним из критериев, который говорит о професнсионализме и качестве
конкретной стратегической разранботки, должна быть инвариантность миссии и
системы приноритетов относительно всех спланированных для организанции
сценариев ее будущего.
Выводы
1. Стратегическое управление организации вообще и странтегический анализ в
частности начинаются с анализа внешнней среды организации. Общий
SWOТ-
анализ организации,
PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы,
а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации
имеют одну общую и главную цель Ч получение максимума значимой информации об
угнрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии
ключевых решений по стратегии разнвития организации на данную конкретную
перспективу.
2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и
стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и
системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации
раснсматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и
теоретическое содержание, и практичеснкое значение понятий лстратегический
анализ внутренней среды организации и лстратегический анализ ресурсов
органнизации совпадают.
При проведении стратегического анализа внутренней сренды организации возможны
его различные структурные понстроения. По критерию конечной эффективности
равнонзначны все различные структурные построения стратегинческого анализа,
которые соответствуют различным внутнренним структурам организации.
Существенно значимыми являются 2 позиции.
Х Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов
организации должна органично сонответствовать структуре разрабатываемой
стратегии органнизации.
Х Стратегический анализ внутренних ресурсов организанции должен быть (и это
важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного
бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.
3. Сценарное планирование является особым инструменнтом стратегического
управления коммерческой организанции, посредством которого предсказываются
несколько сунщественно разных, но примерно одинаково возможных для
организации вариантов ее будущего развития.
Особенность таких предсказаний Ч это исходная и приннципиальная ориентация
всех сценариев на получение иннформации (об основных факторах и тенденциях),
которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим
вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени.
Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать
одним из средств создания хороншей внутренней среды для эффективного
сценарного планнирования, а также для повышения общей стратегической культуры
организации.
Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат
процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества
методики, ренгулирующей данный процесс в конкретной организации.
Получение качественных сценариев Ч причем для больншинства конкретных
ситуаций Ч гарантирует точное и добнросовестное следование методике
сценарного планированния, которая представлена в учебном элементе.
Для конкретной коммерческой организации идеальной явнляется система,
состоящая из сценариев трех уровней. Уронвень 1 Ч это глобальные сценарии,
уровень 2 Ч сценарии развития национальной экономики, уровень 3 Ч сценарии
развития данной конкретной организации.
Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и
конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того,
как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая
является стратегически важной именно для даннной конкретной организации.
4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной)
стратегии составляет так называнемая лминистратегия.
Министратегия организации состоит из трех элементов: миснсии, целей и
стратегических приоритетов.
Миссия Ч это главная цель организации, которая может быть сформулирована
в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать
основную причинну существования именно данной организации.
Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации.
В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы
приоритетов по ее ресурсам полунчается система
стратегических целевых
приоритетов органнизации.
Программа конкретных действий организации, которая разнработана для
реализации установленной системы ее странтегических целевых приоритетов на
данную конкретную пернспективу, может быть одним из вариантов первичной
странтегии для любой организации.
Учебный элемент № 3. Разработка стратегии
Учебные цели элемента
Х Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о
продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.
Х Научить разрабатывать общую и функциональную странтегии в организации.
Х Научить проводить
SWOT-анализ,
SNW-анализ и вынбирать
базовые конкурентные стратегии для конкретнных продуктов организации.
3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия
3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
Продуктово-маркетинговая стратегия Ч это подсистема стратегии организации,
которая нацелена на анализ, разнработку и принятие стратегических решений по
номенклантуре, ассортименту, качеству и объему производства прондуктов, а
также реализации продуктов на соответствующих рынках.
(Термины лПродуктово-маркетинговая стратегия/программа, лпродуктовая
стратегия/программа, лмаркетинговая странтегия/программа употребляются как
синонимы.)
Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая
стратегия представляет собой ключевую странтегию выживания, спокойного
существования, экономинческого роста, крупного успеха организации.
Продукт Ч это целостный комплекс, который может сонстоять из отдельного
материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е.
это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде
конкретной товарной единицы.
Продуктово-маркетинговая стратегия Ч основная и клюнчевая подсистема
корпоративной стратегии.
Продуктово-маркетинговая программа Ч это долгосрочная программа конкретных
действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.
Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг
сегодня Ч это не функция, а способ денлать бизнес.
Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой странтегии/программы Ч
официальное утверждение двух базонвых классификаторов по продукту.
лКлассификатор по продукту-1 Ч это официально утвернжденный документ,
содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже
производит и собирается производить на период корпоративной странтегии.
лКлассификатор по продукту-2 Ч официально утвержденнный документ,
содержащий стратегический классификантор всех продуктов организации,
составленный методом агрегирования всех позиций лКлассификатора по продукнту-1
в укрупненные позиции, которые соответствуют зандачам стратегического анализа и
стратегического менеджнмента в целом.
Весь персонал организации в любых разговорах по продукнту постепенно должен
перейти на язык двух указанных класнсификаторов как единый и понятийно точный
язык пронфессионального общения.
Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.
Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить
на следующие ключевые вопнросы.
Х Что за продукты будут производиться и продаваться?
Х Кому будут продаваться продукты?
Х Где (в каких регионах и точках) будут продавать прондукты?
Рис.
3.1. Модель стратегического управления
Х Как цены на продукты организации конкурируют сейнчас и будут конкурировать
с ценами соответствующих аналогов?
Х Как организация устанавливает цены на свои продукнты: является ли она
ценовым лидером или устанавливанет их вслед за конкурентами?
Х Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих
продуктов на соответствующих рынках?
Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой
стратегии/программе должен быть детально разработан.
Последовательность и основные этапы разработки продукнтово-маркетинговой
стратегии/программы организации отнражены на рис. 3.2. Первичные методические
рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.
В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отндельных важнейших
элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.
3.1.2. Продуктовый профиль
Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ренального
менеджмента, и она же составляет ключевой эленмент продуктово-маркетинговой
стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на
текущий год и заданную стратегическую перспективу.
Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-
товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.
Для решения данной задачи используют различные метонды и подходы. Один из
таких подходов Ч набор формалинзованных процедур, обобщающих результаты
соответствунющих маркетинговых исследований, Ч изложен в Прилонжении 4.
Второй подход состоит в последовательном заполнении сонответствующих анкет-
трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.
Использование данных, полученных при первом подхонде, во время заполнения
трафаретов (т.е. при втором поднходе), повышает качество и скорость
принимаемых реншений.
Таким образом, первый подход дополняет и усиливает втонрой подход.
В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,
незаменимым, а зачастую единственно вознможным решением оказывается именно
трафаретный поднход.
Рис.
3.2. Продуктовый аспект развития организации
Применяя при работе над продуктовым профилем конкнретной организации
предложенные трафареты, рекоменндуется использовать максимум конкретных
данных, а такнже иной формализованной и неформализованной инфорнмации по
продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими
службами организации.
При проведении аналитической работы по продукту силанми коллегиального
исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые
другие эффективнные методы современного менеджмента. Хорошо зареконмендовали
себя коллегиальные целевые (по продукту)
SWOT/SNW-анализы.
SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедунру
трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на
текущий год и на конкретнную стратегическую перспективу.
Завершается процедура утверждением двух перечней:
Х полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль
организации на текущий год (табл.3.2);
Х полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль
организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).
По поводу указанных перечней разработчики продуктовонго профиля организации
всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его
полноту и реанлистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательнно
должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового
профиля в соответствующие конкнретные периоды времени.
Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним
аналитическим этапом в процессе принятия реншения по утверждению продуктового
профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую
оценку по утвержденной процедуре полезно провондить на заседаниях
уполномоченного коллегиального иснполнительного органа организации (например,
правления), После всесторонней системной оценки принимается офинциальное
решение по утверждению соответствующего прондуктового профиля.
Подобная проблема возникает и при разработке полноценнного бизнес-плана
организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное
обеспечение реализанции утвержденного текущего продуктового профиля, а такнже
при разработке в рамках стратегии комплекса конкретнных указаний, призванных
обеспечить реализацию продукнтового профиля организации, утвержденного на
конкретнную стратегическую перспективу.
При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и
достаточно эффективным средством является так называемый целевой
SWOТ-анализ, т.е.
SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.
Для проведения
SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год
и конкретную стратегическую перснпективу (2000 г.) предлагается использовать
табл. 3.4.
Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа
продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным
позициям, рекомендунется учитывать данные по так называемому жизненному циклу
рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикнла представлена на рис. 3.2.
В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа
жизненного цикла рынка по конкретнным продуктам, входящим в продуктовый
профиль органнизации.
В идеале при разработке и принятии стратегических и пронграммно-тактических
решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по
продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз
будущей динамики жизненного цикла рынка сонответствующего конкретного
продукта.
В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что
при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного
цикла продукнта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) транекторий
абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных
траекторий жизни конкретнного товара на конкретном рынке.
На практике проведение маркетинговых исследований, понлучение необходимых
исходных данных и построение ренальных графиков достоверных траекторий Ч это
отдельная и зачастую весьма сложная проблема.
Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта
При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по
каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать
оценку пройнденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка
соответствующего конкретного продукта.
SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой
стратегии/программы наряду со
SWOТ-анализом по продукту и анализом
жизненного цикла продукта можно применять техники
SNW-анализа, т.е.
целевой
SNW-анализ по продукту.
SNW-анализ является своего рода развитием
SWOT-анализа. В нем
когда к анализу/оценке сильных и слабых
(SW) сторон/позиций
анализируемого объекта добавляется ананлиз/оценка его нейтральных
(N)
сторон/позиций. А в общем плане
SNW- анализ Ч весьма универсальный
аналитинческий инструмент, областями применения которого монгут быть следующие
виды анализа: стратегический, тактинческий, функциональный (например,
маркетинговый, ананлиз персонала, финансовый), структурный и т.д.
Целевой
SNiV-анализ по продукту может быть как группонвым, так и индивидуальным.
ХТехника проведения группового
SNW-анализа по продукту на заседаниях
исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике
осуществления
SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь
в том, что вместо определенных форматов
SWOТ- анализа (нанпример, в
формате табл. 3.4) используются конкретные форнматы
SNW-анализа.
Индивидуальный
SNW-анализ по продукту обычно провондят специалисты,
давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.
Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной технники S7\W-анализа
приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке лПолный перечень продуктов
указываются сокранщенные наименования (марки) различных типов самолентов.) В
данном примере представляются некоторые резульнтаты
SNW-анализа,
полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового
профиля Иркутснкого авиационно-производственного объединения.
Представленные данные демонстрируют технику
snw-анализа при работе с
продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для
анализа всего продукта; т.е. для лКлассификатора по продукту-1.
3.1.3. Базовые конкурентные стратегии
БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализанции
продуктово-маркетинговой стратегии/программы органнизации надо четко определять
базовые конкурентные странтегии (БКС) (см. 1.2).
По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обянзательно устанавливать
БКС; по отдельным позициям прондуктового профиля организации Ч желательно. А
в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклантурной позиции
продуктовой программы.
Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида коннкурентных преимуществ.
Первый Ч это лидерство по изндержкам, а второй Ч дифференциация.
Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:
первый Ч все рыночные ниши, на которых реализуется даннный продукт, или
глобальный рынок; второй Ч фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных
специализированнных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.
В результате соединения каждого из двух видов конкурентнных преимуществ с каждым
из двух видов рыночной сфенры получаем четыре
БКС.
БКС Ч базовые конкурентные стратегий:
1.
CL Ч Cost Leadership strategy Ч стратегия лидерства по издержкам.
2.
D Ч Differentiation strategy Ч стратегия дифференциации.
3.
FCL Ч Focus Cost Leadership strategy Ч стратегия фокунсированного
лидерства
по издержкам,
4.
FD Ч Focus Differentiation strategy Ч стратегия фокусинрованной
дифференциации.
При практическом применении базовых конкурентных странтегий по продукту
необходимо строго придерживаться слендующего главного правила: из четырех БКС
на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период
времени может применяться только одна.
Главные и основные конкуренты. Относительно конкретнного продукта его
конкуренты-продукты, а также соответнствующие конкуренты-организации (компании)
делятся на главных и основных.
Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный
конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному
продукту на коннкретном рынке являются те, которые претендуют на роль
лидеров.
Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниням важно разобраться с
понятием частного и интегральнонго конкурентного преимущества.
Конкурентные преимущества продукта могут быть:
Х частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по
какому-то одному или нескольким конкнретным свойствам/параметрам;
Х общими, или интегральными, т.е. представлять собой опнределенную
комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим
данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систенмы.
В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского
истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих
продуктов. При этом в, графах лКонкурентные преимущества и лКонкунрентные
отставания отмечены некоторые частные конкунрентные преимущества/отставания
Су-30М от его конкретнных конкурентов.
Для освоения техники анализа главных и основных конкунрентов по аналогии с
примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам,
включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чинтатель,
рекомендуется заполнить табл. 3.10.
Полная лкартинка продукта организации, которая составнлена из перечней
качественных частных конкурентных пренимуществ/отставаний в разрезе первичных
элементов ананлиза, Ч это очень важная информационная база для следунющих
этапов разработки продуктово-маркетинговой странтегии/программы организации и
для принятия ключевых решений по данной стратегии.
БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту
организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и
перечень показантелей частных и общих конкурентных преимуществ, то можнно
приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.
Таблица
3.9
Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*
(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)
| Наименование продукта- конкурента | Название организации-конкурента | Конкурентные преимущества | Конкурентные отставания |
I | Главные конкуренты |
| 1 | F-15M | MDD (Boeing/McDonnell Douglas) | 1. Себестоимость | 1. Политические факторы |
| 2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д. | 2.Военная инфраструктура |
| 3. Силовая установка/УВТ | 3.Авионика |
| 2 | F/A-18M | MDD (Boeing/McDonnell Douglas) | 1. Себестоимость | 1. Политические факторы |
| 2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д. | 2.Военная инфраструктура |
| 3. Силовая установка/УВТ | 3.Авионика |
3 | F-22 | Lockheed Martin/Boeing | ? | Комплекс преимуществ 5-го поколения |
II | Основные конкуренты | |
| 1 | Rafale | Dessault | 1. Себестоимость | 1.Авионика | |
| 2.Вооружение | 2. Военная инфраструктура | |
| 3. Маневренность | 3. Экономическая инфраструктура | |
| 2 | Mig-29M | ВПК лМАПО | 1. Дальность полета | 1. Себестоимость | |
| 2. Вооружение | 2.Военная инфраструктура | |
| 3. Силовая установка/УВТ | | |
| | | | | | | | |
Таблица
3.10
Главные и основные конкуренты
по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового
профиля)
для ____________________________ (наименование организации)
| Наименование продукта-конкурента | Название организации-конкурента | Конкурентные преимущества | Конкурентные отставания |
I | Главные конкуренты |
1 | | | | |
| |
| |
2 | | | | |
| |
| |
. | | | | |
k | | | | |
| |
| |
II | Основные конкуренты |
1 | | | | |
| |
. | | | | |
p | | | | |
После выбора БКС по конкретным продуктам следует свендение частных решений в
общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей
стратенгии по продукту производятся окончательные системные согласования и
уточнения.
3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту
организации возможны только две приннципиальные ситуации.
Первая ситуация Ч когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной
ситуации проводить дополнительнный анализ сделанного выбора не надо, а
следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-
маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформнлению, согласованию и
официальному утверждению.
Вторая ситуация Ч выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый
раз. Тогда до перехода к заверншающей фазе разработки необходимо совершить
ключевое управленческое действие Ч произвести изменения. Это сенрьезное и
ответственное аналитическое действие, и оно долнжно отвечать двум основным
критериям.
Во-первых, должно быть четко определено и зафиксированно именно существо
каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе
относительно предыдущего.
Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую
перспективу должны быть правильнно и четко сформулированы с точки зрения их
максимальнной технологичности для соответствующих управленческих решений.
Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют
принять адекватные
конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора
БКС
на заданную странтегическую перспективу.
Базовый формат. После разработки всех конкретных позинций, которые
указаны выше, полученные данные и конкнретные результаты сводятся в базу данных
продуктово-марнкетинговой стратегии/программы так называемого лвторичнного
уровня.
Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой
стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций
представлен табл. 3.11.
Нахождение точных, высококачественных и высокотехнолонгичных (с
управленческой точки зрения) ответов на все вопнросы может оказаться вполне
хорошим завершением разранботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.
Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы
на вопросы, которые задаются форнматом в табл. 3.11, а также все данные и
частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатынваются
во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные)
позиции продуктово-маркентинговой стратегии организации.
На данном этапе возникает естественный вопрос о перенходе или границе между
продуктово-маркетинговой странтегией и продуктово-маркетинговой программой. В
учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный разндел. Здесь же
отметим, что граница, которая отделяет странтегию от оперативного
менеджмента, Ч это так называенмые лстратегические указания.
Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-
маркетинговой стратегии должна преднставлять собой систему соответствующих
стратегических указаний.
По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разнработано не менее
одного стратегического указания Ч для стратегии и не менее одного оперативного
управленческонго решения Ч для программы.
Согласование и утверждение. Будем считать, что разработнка
продуктово-маркетинговой стратегии и соответствуюнщей программы в организации
завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми
поднразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как
правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития
организации). Затем странтегия и программа официально утверждаются в
соответнствии с установленным в организации порядком.
Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это
позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего
стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.
Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе
является исключительно важным результатом стратегического управления.
Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как поднсистема является
ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.
Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии опнределит качество общей
стратегии развития организации.
Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)
| Наименование позиции | Ключевой вопрос | Вид решения (деятельности) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
1. | Продукт | |
1.1 | Конкурентные преимущества | |
| 1.1.1 | Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции | Чем лучше? | Стратегичеснкий анализ |
| 1.1.2 | Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции | Чем лучше в целом? | Стратегичеснкое решение |
| 1.1.3 | Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции | Чем лучше в целом и насколько? | Стратегичеснкое решение |
1.2 | Номенклатура | |
| 1.2.1 | Полный перечень продуктов приоритета №1 | Что? | Стратегичеснкое решение |
| 1.2.2 | Полный перечень продуктов приоритета №2 | Что? | Стратегичеснкое решение |
| 1.2.3 | Полный перечень продуктов приоритета №3 | Что? | Стратегичеснкое решение |
1.3 | Ассортимент | |
| 1.3.1 | SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции | Что конкретно? | Стратегичеснкий анализ | |
| 1.3.2 | Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение) | Что конкретно? | Стратегичеснкое решение | |
| 1.3.3 | Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) | Что конкретно? | Пограммно-тактическое решение | |
1.4 | Объем | |
| 1.4.1 | Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение) | Что конкретно, сколько? | Стратегичеснкое решение | |
| 1.4.2 | Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) | Что конкретно, сколько? | Пограммно-тактическое решение | |
1.5 | Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта | |
| 1.5.1 | Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства Ч расширение, сокращение, сохранение) | Что конкретно, сколько, как? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение | |
| 1.5.2 | Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.) | Что конкретно, сколько, как? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение | |
2 | Рынок (маркетинг) | |
Продолжение таблицы 3.11 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
2.1 | Сегментация рынка сбыта | |
| 2.1.1 | Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции | Что конкретно и где? | Стратегичеснкое решение | |
| 2.1.2 | Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции | Что конкретно, где конкретно, сколько? | Стратегичеснкое решение, программно-тактическое решение | |
2.2 | Продвижение продукта | |
| 2.2.1 | Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегичеснкое решение, программно-тактическое решение | |
| 2.2.2 | Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегичеснкое решение, программно-тактическое решение | |
| 2.2.3 | Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегичеснкое решение, программно-тактическое решение | |
2.3 | Ценообразование | |
| 2.3.1 | Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^ZЧлидерство по издержкам, /^Ч дифференциация, /VZЧ фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /УЧ фокусирование на подсегменте на основе дифференциации) | Что конкретно, где конкретно и каким образом? | Стратегичеснкое решение | |
| 2.3.2 | Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта | Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем? | Стратегичеснкое решение, программно-тактическое решение | |
2.4 | Сбыт и техники продаж | |
| 2.4.1 | Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка | Что конкретно, где конкретно и как? | Стратегичеснкое решение | |
| 2.4.2 | Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно? | Стратегичеснкое решение, программно-. тактическое решение | |
| | | | | | |
3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле преднложена продуктово-
маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии
изложены выше.
На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых
лфункциональных стратегий организации. Но на самом деле данный подход
является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной
странтегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы
стратегий ее относительно обособленных бизненсов и их централизованного
обеспечения.
3.2.1. Стратегия организации Ч система бизнес-стратегий
Важнейшим направлением развития современной предприннимательской организации
является ее становление как синстемы, которая эффективно сочетает в себе два
главных элемента: подсистему из небольшого количества относинтельно
обособленных бизнесов и подсистему из нескольнких агрегированных видов
обеспечивающей деятельности.
Одно из основных различий двух указанных главных эленментов заключается в
способе их финансирования. Конкнретный бизнес в структуре предпринимательской
органинзации должен финансироваться из своего собственного донхода и в основном
развиваться в меру роста этого дохода.
Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого
лцентрализованного внутреннего бюджента предпринимательской организации. При
этом у центранлизованного бюджета предполагаются два основных источнника его
пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в
основном Ч это привленченные кредиты).
В предпринимательской организации по каждому отдельнному бизнесу и
агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя
специализированная странтегия.
Каждая такая стратегия в идеале должна представлять сонбой относительно
обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность Ч
составлять общую целостную систему, которая и называется, например,
лСтратегия организации на 1999 Ч 2003 годы.
Таким образом, получаем следующий упрощенный алгонритм создания
предпринимательской стратегии организации.
1. По каждому конкретному бизнесу организации разранбатывается отдельная
бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной
лстратегинческий бизнес-блок, или ведущую подсистему корпоративной стратегии
организации.
2. По каждому крупному специализированному виду деянтельности, который в
структуре организации тоже явнляется относительно обособленным,
разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспенчивающей
деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или
обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.
3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей
подсистем, т.е. на их основе вырабантывается своя стратегия.
Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает
общая структура организации, сонстоящая из блока отдельных бизнесов и блока
специализинрованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность
бизнесов организации.
Указанное структурное построение организации само по себе представляет
довольно непростую управленческую зандачу. В настоящем модуле данная задача
решаться не будет, так как непосредственно в предметную область
лстратегинческое управление она не входит.
Следует подчеркнуть, что именно такая структура харакнтерна для современной
предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно
в данном направлении представляется очень перспективным.
Один из конкретных вариантов структуры российской органнизации, которая
построена как система бизнесов, поканзан на примере ниже, а соответствующие
структуры извеснтных зарубежных компаний Ч в конкретных ситуациях к учебным
элементам № 3 и № 5.
| Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент) |
| № п/п | Перечень бизнесов универсального коммерческого банка | Содержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам |
| 1 | Операции с корпоративными клиентами | 1.1 | Рублевое и валютное кредитование |
| 1.2 | Рублевые текущие счета и платежи |
| 1.3 | Валютные текущие счета и платежи |
| 1.4 | Валютная конвертация |
| 1.5 | Услуги по инкассации |
| 1.6 | Документарный бизнес |
| 2 | Операции с частными клиентами | | |
| 3 | Операционные услуги другим банкам | | |
| 4 | Казначейские/торговые операции | | |
| 5 | Инвестиционная деятельность | | |
Общекорпоративное обеспечение |
| 1 | Международные платежи | | |
| 2 | Кассовые операции и инкассация | | |
| 3 | Внутреннее обеспечение | | |
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса Ч это основная и важнейшая подсистема
стратегии организации.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес,
бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация
одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная,
стратегия Ч это система эффективных бизнес-стратегий.
лЖивая бизнес-практика, как известно, с одной сторонны, сложнее и богаче
любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых
очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью правонмерен и в
отношении бизнес-стратегий.
Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что
хорошо разработанная странтегия должна заканчиваться достаточно конкретными,
точными и технологичными с управленческой точки зренния стратегическими
указаниями. Другими словами, коннечные стратегические позиции должны быть
простыми и понятными.
В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организанции в целом тоже
должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических
указаний.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных
бизнес-стратегий теории стратегического упнравления удалось свести их к
некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в
пракнтике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают
реализацию только одного явно домининрующего стратегического указания. Как
правило, такое указание присутствует в самом названии типовой странтегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них
существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная
стратегия оканзывается наиболее эффективной. Также существуют перечнни
достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых
эффективных стратегий.
Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными
табл. 3.12, 3.13.
Таблица 3.12 Ч это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13
типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 3.13 Ч пример одного из вариантов набора типонвых бизнес-ситуаций:
для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень
типовых синтуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказынвается
достаточно эффективной.
Таблица 3.12 Типовые
стратегии
№ п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| 1 | Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
| 2 | Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
| З | Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
| 4 | Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
| 5 | Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
| 6 | Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
| 7 | Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
| 8 | Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации |
| 9 | Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
| 10 | Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| 11 | Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
| 12 | Отторжение | Продажа отделения или части организации |
| 13 | Ликвидация | Продажа всех активов организации |
| 14 | Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |
Таблица 3.1 3
Типовые ситуации
№ п/п | Стратегия | Ситуация |
1 | 2 | 3 |
| 1 | Прямая интеграция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
| Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
| 2 | Обратная интеграция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта |
| Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
| 3 | Горизонтальная интеграция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе |
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
| Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
| 4 | Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации |
| Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти |
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
| 5 | Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта |
| Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе |
| Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
| 6 | Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями |
| Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене |
| Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
| 7 | Концентрическая диверсификация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам |
| Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу |
| Когда организация располагает сильной управленческой командой |
| 8 | Конгломеративная диверсификация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли |
| Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
Продолжение таблицы 3.13 |
1 | 2 | 3 |
| 9 | Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных |
| Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе |
| Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
| 10 | Совместное предприятие | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга |
| Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
| 11 | Сокращение | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли |
| Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров |
| Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
| 12 | Отторжение | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта |
| Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом |
| Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией |
| 13 | Ликвидация | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату |
| Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели
Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных
инструментов стратегического управнления были разработаны примерно по
следующей логичеснкой схеме: эффективная стратегия Ч это в основном
рензультат ряда типовых стратегических решений, включаюнщих выбор одной
альтернативы из заданного набора типонвых стратегий для каждого конкретного
бизнеса организанции.
Поэтому далее приводится изложение нескольких наибонлее известных моделей
подобного рода с краткими комнментариями и рекомендациями по их практическому
принменению в специфических российских условиях.
Модель BCG. Модель
BCG (модель называется по имени
фирмы-разработчика:
Boston Consulting Group) или матрица лдоля рынка Ч
темп роста представляет особое отображенние позиции конкретного бизнеса в
стратегическом пронстранстве, которое задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось Ч это измерение относительной доли конкретного бизнеса
коммерческой организации по даннному конкретному продукту на конкретном рынке
даннонго продукта. Вертикальная ось Ч измерение темпов приронста рынка
соответствующего продукта.
Матрица
BCG представлена на рис. 3.4.
Модель
BCG предлагает следующий типовой набор стратенгических решений по
конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант
матрицы:
1.
Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответнствующего
бизнеса на данном рынке в заданной стратенгической перспективе следует
сохранять или увеличинвать.
2.
Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиронвать и, конечно,
лдоить, т.е. по таким бизнесам на странтегическую перспективу следует
установить оптимальнные инвестиции и жестко их контролировать, а отнонсительный
избыток денежной наличности
{Cash Flow) от таких бизнесов
направлять на развитие других бизне-
сов.
3.
Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобнным бизнесам в
стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций
какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка
сохранить, или данный конкретный бизннес постараться сократить.
4. От
Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в
стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то
других особых причин для их сохранения).
Практика использования модели
BCG выявила как ее плюнсы, так и минусы, а
также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями
по испольнзованию модели
BCG является типичной для других пондобных
моделей, то сформулируем общее правило соотнветствия.
Таким образом, в конкретной ситуации на заданную странтегическую перспективу
рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного
разнвития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную понзицию организации
можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель
BCG,
которая хороша своей простотой и четкостью.
Но если заданная стратегическая перспектива значительнно сложнее и/или
соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то
необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического
синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органинзации.
Модель GE/McKinsey. Модель
GE/McKinsey, или матрица
McKinsey, Ч многофакторная модель анализа стратегичеснких позиций конкретных
бизнесов. В названии модели уканзываются фирмы, которые ее разработали и
реализовали на практике:
GE Ч компания
General Electric и
консалтиннговая фирма
McKinsey & Со.
Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый
популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно
среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45%
американских компаний, входивших в спинсок
Fortune 500.
Матрица
McKinsey Ч матрица формата 3х3, которая иснпользуется для
отображения и сравнительного анализа странтегических позиций различных бизнесов
организации. Счинтается, что плюсом модели
GE/McKinsey является то, что
она преодолевает существенный недостаток модели
BCG-слишком упрощенное
построение горизонтальной и вернтикальной осей матрицы.
В матрице
McKinsey горизонтальная ось Ч это интегральная многофакторная
оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось Ч
интегральное многофакторнное измерение привлекательности рынка по данному
коннкретному бизнесу.
Рис. 3.4. Матрица
BCG
При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не
только показатели так называенмых лобъективных материальных факторов типа
прибынли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так
называемых лсубъективных факторов, таких, как привлекательность рынка по
спросу, влияние на рыннок фактора технологий, изменчивость доли рынка,
оценнка качества соответствующего менеджмента и т.д.
Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели
GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели
является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели
GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники
(Библ. 1, 6, 18, 21,
22, 32, 49)
Указанные сложные оценки делают модель
GE/McKinsey как аналитический
инструмент стратегического управления сунщественно более богатым и мощным, а
как модель бизненса Ч значительно более реалистичной.
Один из главных конечных результатов применения моденли Ч это стратегическое
позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель
организации, При этом цель такого позиционирования Ч будущая прибыль
конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.
Таким образом, модель
GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную
ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по
критерию бундущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Если конкретная организация сумеет правильно позиционнировать свои бизнесы по 9
клеткам матрицы
McKinsey, то в зависимости от конкретной
бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные
стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использованния
модели.
При этом следует учитывать, что обширная практика принменения модели
GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить
соответствующие тинповые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант тинповых
решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.
Модель
GE/McKinsey, как и любая другая модель, относинтельно бесконечно
разнообразной лживой бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений.
Например, к таконвым относятся следующие три ограничения.
1. В соответствии с методикой модели конкурентный стантус конкретного бизнеса
устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных
измененний экстраполируется на рассматриваемый стратегичеснкий период.
Но на практике в течение стратегического периода коннкурентная ситуация и
реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным
обранзом.
2. Процесс стратегического выбора по модели Ч это паснсивный упреждающий
процесс, т.е. организация предунгадывает будущее, которое должно состояться
как бы без ее участия.
Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не
ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его
создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку
новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса,
внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель
GE/McKinsey структурирует
бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей
матрицы.
Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как
надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать
данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных
ресурсов организации.
Таблица 3.14
Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey
№ п/п | Наименование позиции | Стратегические указания |
| 1 | Победитель №1 | Инвестировать или удерживать позиции |
| 2 | Победитель №2 | Инвестировать, реинвестировать прибыль |
| 3 | Победитель №3 | Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду |
| 4 | Промежуточный №1 | Инвестировать, реинвестировать, уходить |
| 5 | Промежуточный №2 | Извлекать максимальную выгоду или уходить |
| 6 | Промежуточный №3 | Извлекать максимальную выгоду или уходить |
| 7 | Проигравший №1 | Оставаться или медленно уходить |
| 8 | Проигравший №2 | Медленно уходить |
| 9 | Проигравший №3 | Уходить быстро (медленно) или оставаться |
Модель ADL-LC. Модель
ADL-LC {ADL Ч аббревиатура на
звания известной консалтинговой фирмы
Arthur D. Little, LC Ч сокращение
от
Life Cycle Ч жизненный цикл), ил матрица
ADL, Ч это
многофакторная модель для стратегинческого анализа диверсифицированных
компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает
принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.
Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концепнтуальному подходу, в
основном различаются по 3 ключенвым характеристикам:
1)
оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе
определяют существенные характеристики кажндого конкретного бизнеса;
2)
содержание и форма самих
матриц, характеризующие уровень
глубины и детализации позиционирования;
3)
наборы типовых стратегических решений, которые соотнветствуют
различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам
возможного движения бизннеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.
Модель
ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный
развивающий вклад и соответствующие отлинчия от других подобных моделей
касаются именно 3 отменченных характеристик.
{Полная методика модели ADL-LC
по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для
более глубокого ознакомления мы реконмендуем следующие источники: Библ. 6, 18,
22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.
Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
| №п/п | Наименование уточнения |
| 1 | Прямая интеграция |
| 2 | Обратная интеграция |
| 3 | Вхождение в рынок |
| 4 | Первичное развитие рынка |
| 5 | Увеличение производственных мощностей |
| 6 | Рационализация дистрибьюторской системы |
| 7 | Развитие производства за рубежом |
| 8 | Развитие бизнеса за рубежом |
| 9 | Экспорт традиционного продукта |
| 10 | Лицензирование за рубежом |
| 11 | Осторожные действия |
| 12 | Новые продукты/традиционные рынки |
| 13 | Новые продукты/новые рынки |
| 14 | Системное повышение эффективности |
| 15 | Действия при национализации рынка |
| 16 | Полная рационализация бизнеса |
| 17 | Улучшение ассортимента продукта |
| 18 | Совершенствование продукта |
| 19 | Традиционные продукты/ новые рынки |
| 20 | Традиционные продукты/традиционные рынки |
| 21 | Переход на эффективную технологию |
| 22 | Традиционное снижение стоимости |
| 23 | Обеспечение выживания |
| 24 | Отказ от бизнеса |
С учетом всех представленных методических положений основные моменты
стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели
ADL-LC
сводятся к следуюнщему.
1. В соответствии с указанными оценочными показателянми осей матрицы
ADL
проводится целевой анализ кажндого конкретного бизнеса организации; по
результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетнки и точки
матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из
2Ч3 возможных вариантов денлается выбор одного конкретного стратегического
марншрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбиранется возможная типовая
стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора
типонвых стратегических уточнений (ТСУ).
По бизнесам, которые попали во все другие клетки, пронводится аналогичная
аналитическая процедура, но тольнко в усеченном виде, т.е. в условиях
фактически прендопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и
соответствующие ТСУ.
3. Посредством специальных процедур и аналитических иннструментов производится
стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение
сбаланнсированности бизнес-портфеля по модели
ADL-LC осунществляется по
следующим критериям:
Х на заданную стратегическую перспективу делается банлансировка развития
бизнесов с учетом стадий жизнненного цикла соответствующих рынков;
Х бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по
размеру суммарного потока деннежной наличности;
Х проводится балансировка по показателю
RONA (RONAЧ аббревиатура
Return On Net Assets, что доснловно означает лвозврат на чистые активы),
т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
Х бизнес-портфель балансируется по всем другим кринтериям.
В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой
из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо
Правила соответствия.
Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут
ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация
существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной
модели?
3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы
процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно
системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна
рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом
всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации,
является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще
бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности
корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему.
Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по
каждому бизнесу организации в обязательнном порядке должен наступать так
называемый лэтап сиснтемной доработки.
На данном этапе сначала проводятся окончательные взанимные согласования всех
отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических
целей органинзации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии
(именно как системы бизнес-стратегий), по странтегиям отдельных бизнесов
устанавливаются соответствунющие приоритеты. Затем в соответствии с
утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими
приоритетами производится распределение ресурсов органнизации.
Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов
организации в теории стратегического управления является относительно новым и
весьма нованторским направлением (особенно для российских предприннимателей).
При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой
мощной и успешной организации всенгда существуют ресурсные ограничения (как
по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развинтия
каждого отдельного бизнеса, как особенного и частнонго, регулярно будет
входить в противоречие с логикой разнвития организации, как общего и целого.
Следовательно, возникает особая системная задача Ч странтегически оптимальное
ресурсное обеспечение всех отдельнных бизнес-стратегий в каждый конкретный
стратегичеснкий период, и она всегда будет актуальной для организанции,
которая реально практикует более чем один бизнес.
На выходе из этапа системной доработки
стратегия дивернсифицированной
организации должна представлять собой именно
стратегию системы
бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно
обособленных бизнесов.
Синергия. Термины лсинергия и лсинергизм, которые являются синонимами,
были введены в научно-практичеснкий оборот в конце 60-х классиком
стратегического менеднжмента Игорем Ансоффом.
Суть синергии Ч это эффект, который характеризуется уснловной формулой: 2+2=5.
Другими словами,
синергия имеет место тогда, когда эффект совместных
действий сунщественно больше, чем простая сумма эффектов индивидунальных
усилий.
Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам)
системным эффектом теоретинчески существует какая-то значимая разница, но на
пракнтике эти понятия тождественны.
Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с
менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со
стратегией организации.
Истоки общей синергии организации Ч в эффективности' использования всех ее
различных ресурсов, а особенность стратегической синергии Ч в эффекте от
использования именно стратегического фактора.
Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения
синергии (синергетического эффекта).
1. Функциональная возможность Ч достижение эффекта за счет того, что
многие функциональные службы организанции используют ее особую профессиональную
компетеннцию как в тактике
всех специализированных видов деянтельности
организации, так и по всем ее бизнесам.
2. Собственно стратегическая возможность Ч достижение положительного
эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на
всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая
корпонративной стратегией в качестве системной стратегии сиснтемы бизнесов.
3. Управленческая (менеджерская) возможность Ч достиженние эффекта
посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.
Таким образом,
специфическая ключевая цель стратегинческого управления,
которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации
(а не тольнко теми, кто непосредственно занят разработкой стратенгий), Ч
это достижение максимальной синергии по странтегическому фактору.
Другими словами, главная цель процесса разработки корнпоративной стратегии
как системы бизнес-стратегий Ч это максимальная стратегическая синергия в
аспекте лотдельнная бизнес-стратегия Ч система бизнес-стратегий.
Кроме того, задача максимизации стратегической синернгии является актуальной
и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах Ч
функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной
стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный
подход.
Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь раснсматриваются три основные
функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к
стратегии в целом.
3.3.1. Производственная стратегия
Производственная стратегия Ч это подсистема корпоративнной стратегии,
представленная в виде долгосрочной пронграммы конкретных действий по созданию и
реализации продукта организации; подсистема предусматривает испольнзование и
развитие всех производственных мощностей органнизации в целях достижения
стратегического конкурентнного преимущества.
В настоящем модуле в качестве синонимов термина лпронизводственная стратегия
предполагаются термины: лпронизводственно-операционная стратегия и
лоперационная стратегия. В дальнейшем мы больше не станем это огованривать
особо.
Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для
промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило,
является наиболее сложнной и масштабной деятельностью.
Поэтому для таких организаций (и особенно для российснких промышленных
предприятий) адекватной структурой денятельности оказывается та, в которой
производство являетнся главным компонентом. Например, как это показано на
рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие
данной идеи способу мышления высших и среднних менеджеров российских
предприятий.
Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная деянтельность самым
тесным образом связана со всеми другинми основными видами деятельности
организации: финаннсовой деятельностью, маркетингом, деятельностью служнбы
персонала и т.д.
Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратенгия сложно
взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации,
представляющими эленменты ее внутренней деятельности. А кроме того,
стратенгия развития производства завязана и на множество факнторов внешней
среды организации.
Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена
не только ее собственным содержаннием, но и тем, насколько комплексно и
органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями
организации.
Системное взаимодействие с различными специализиронванными подразделениями
организации необходимо и для качественной разработки производственной
стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разранботчиков
производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте
на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех
друнгих значимых изменениях на рынке технологий и т.д.
В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное
обучение менеджеров высшего и средненго звена далее информацию о
производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее
первичного формата, представляемого в табл. 3.17.
Цели и критерии. Ведущий элемент производственной странтегии, так же как
и любой другой специализированной странтегии, Ч это ее особые стратегические
цели.
Рис.
3.7. Структура деятельности организации
При правильно поставленном процессе разработки корпонративной стратегии
система целей производственной странтегии должна логически вытекать из
министратегии органнизации, а если говорить более конкретно, то из
опреденленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система
целей производственной стратегии формирунет свою особую
производственную
ветвь общего дерева странтегических целей организации.
Таблица 3.17
Производственная стратегия
(первичный формат)
(наименование организации)
на период f-летней стратегии организации
№ п/п | Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) | Стратегические цели (отдельные примеры) | Стратегические указания (отдельные примеры) | Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Производственные мощности (фокусирование по параметрам) | 1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N | 1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу 1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу 1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N | 1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа лТребования к производственным мощностям Завода N на 1999Ч2003 гг. до 01.02.1999г. 1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г. 1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999Ч2003 гг. до 15.01.1999г. 1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999Ч2003 гг. до 10.02.1999г. |
| 1.1 | География размещения |
| 1.2 | Продуктовые группы |
| 1.3 | Общность технологии |
| 1.4 | Стадия жизненного цикла рынка продукта |
| 1.5 | Объем производства |
| 1.6 | Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования) |
| 1.7 | Другие параметры |
| 2 | Вертикальная интеграция | | | |
| 3 | Технологические процессы | 3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства | 3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT | 3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT 3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании лА |
3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT 3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT | 3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г. 3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г. |
| 4 | Масштаб производства традиционных продуктов | | | |
| 5 | Масштаб производства новых продуктов | | | |
| 6 | Использование производственного персонала | | | |
| 7 | Управление качеством производства | | | |
| 8 | Производственная инфраструктура | | | |
| 9 | Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации | | | |
| 10 | Управление производством | | | |
Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с
определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре:
1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество
производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так
называемая лгибкость по спросу.
При системной оценке
производственных затрат как для
стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели:
удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость
товарных запасов; а также интегральный показатель Ч себестоимость производства
единицы продукта.
Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению
дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного
стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного
функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или
профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и
т.д.
Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному
соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек
и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и
других условий доставки продукта.
Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может
оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в
абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент
продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления
продукта и т.д.
Основные позиции. Особое предметное содержание произнводственной
стратегии раскрывается в ее основных позинциях. Приведем 5 моментов позиций.
1. Основные стратегические решения по производству, конторые надо принять на
заданную стратегическую перснпективу.
2. Формулировка и обоснование различных возможных ванриантов основных
стратегических решений по произнводству.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня
конкретных стратегических уканзаний.
4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекнватного набора
конкретных действий и мероприятий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по кажндой позиции в целостную
производственную стратегию как органичную программу соответствующих
конкретнных действий.
Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям
производственной стратегии (в формате табл. 3.17)
1. Производственные мощности
Решения по развитию производственных мощностей являются классическими
стратегичеснкими решениями. Причем ключевой момент таких решений Ч это
специализация или фокусирование мощностей.
Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих
факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому
признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему
производства, в зависимости от стадии жизненнного цикла продукта и т.д.
Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с
учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-
ситуации.
2. Вертикальная интеграция
У производственных менеджеров всегда существует так называемая лтяга к
вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет
сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой
производственной цепочкой.
Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с
учетом многих факторов и критериев.
Не вдаваясь подробно в их
изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.
Х Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции,
долнжна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм,
который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.
Х Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной
цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и
качеством соответнствующего менеджмента.
3. Технологические процессы
В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют
специнального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия
стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать
множество разных факторов.
Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-
технологов не явнляется безусловно доминирующим. При принятии стратегических
решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или
финансистов должны на равных учинтываться с позицией технологов.
4. Масштаб производства традиционных продуктов.
При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных
прондуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация
о стадиях жизнненного цикла соответствующих рынков и данные по главным
конкурентам.
5. Масштаб производства новых продуктов
Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального
стратегичеснкого анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в
небольших объемах апробинровать на рынке.
6. Использование производственного персонала
Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных
уснловиях,
человеческий фактор является решающим. В стратегической
перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому
стратегические решения по производственному персонналу в обязательном порядке
нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обонснованиях.
7. Управление качеством производства
Качество продукта существенно зависит от системного качества его
производства. КаченствоЧ это не только важнейшая характеристика
потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием
восприимчивости продукта тем или иным конкретным рыннком. Поэтому любое
стратегическое решение по управлению качеством производства всегда именет
особое значение.
8. Производственная инфраструктура
Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как
правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда
содержат серьезные резернвы экономии.
Следовательно, стратегические решения по развитию производственной
инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор
обеспечения конечной эффективности производства.
9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит
в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов:
конкурентного или
кооперативного.
Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность
конкурируюнщих между собой источников по одному и тому же элементу
производственной кооперации.
Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные
отношенния с ограниченным кругом партнеров
по кооперации, которые
основываются на взаимной зависимости и доверии.
10. Управление производством.
Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного
менеднжмента как особой подсистемы общей системы управления организации.
Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым
обеспенчивают развитие производства как объекта управления, решения по данной
позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.
В таком контексте становится очевидным, что
качество решений по объекту
управления сунщественно зависит от качества соответствующего субъекта
управления. А качество субъекта упнравления Ч производственного менеджмента
Ч существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.
Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной
стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые
предъявлянются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем
модуле такие требования описаны соответнственно в 2.4 и 5.3.
С другой стороны, они обязаны адекватным образом раснкрывать предметную
специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных
целей и стратенгических указаний производственной стратегии приводятнся в
табл. 3.17.
Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом
раскрывается понятие лграница стратенгии, т.е. того, что отделяет
стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что
границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.
Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 слендующие позиции.
1. Система стратегических указаний и адекватных конкнретных действий
производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее
конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и
на все конкретные годы заданного странтегического периода.
2. На текущий период в рамках действующей системы опенративного менеджмента и
в общем бизнес-плане органнизации по каждому стратегическому указанию
произнводственной стратегии на соответствующий тактичеснкий период (например,
на 1999 г.) должна разрабатынваться адекватная локальная система конкретных
дейнствий и мероприятий. На конкретный период тактичеснкого управления
(например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и
соответствунющие позиции бизнес-плана организации должны полнностью
совпадать.
В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по
производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода
(2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно
этого периода (2000 г.).
При этом стратегические указания на все будущие тактинческие периоды вполне
могут быть сформулированы и утнверждены на момент утверждения корпоративной
стратенгии в целом.
Так, если производственная стратегия в составе корпорантивной стратегии
организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997Ч2001
гг.), то система коннкретных указаний производственной стратегии должна быть
расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включинтельно.
Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной
стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому
проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной
странтегии.
Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации
мониторинг производственной странтегии и ее гибкие изменения должны
осуществляться сонгласно особой
производственной логике. Согласно такой
лонгики, например, стратегические указания, которые сущенственно детерминируют
производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства
конкнретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5
лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных
продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных
морских судов.)
Во-вторых, производственная стратегия
как, органическая составляющая
корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими
составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя
особая логика и своя специфика, проявляемая в кажндой конкретной позиции.
В заключение порекомендуем
Вам обратить внимание еще на два следующих момента.
1. Конкретный формат и конкретное содержание производнственной стратегии
прежде всего предопределяются даннной конкретной бизнес-ситуацией.
Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обязантельно адаптировать к
Вашей конкретной ситуации.
Это можно сделать так:
1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разранботки
производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто
заполнить все указанные позиции;
2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Ваншей бизнес-
ситуации; ,
3) окончательно доработать все необходимые позиции.
2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван
первичным не случайно. С этого форнмата рекомендуется начинаться работу над
производственнной стратегией, а затем, на втором и последующих шангах
практического освоения как производственной странтегии, так и стратегического
управления в целом, оснновное значение будут иметь более общие и глубокие
странтегические представления и соответствующие ментальнные модели. Для более
углубленного изучения производнственной стратегии предлагаются следующие
источники:
Библ. 8, 16Ч20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнительнную
информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля
представляемой Модульной программы, который называется лУправление
производнством и операциями.
От производства продукта к системе лпродуктЧсервис.
В рамках раздела, посвященного производственной стратенгии, необходимо особо
выделить общую глобальную теннденцию, связанную со все большим превращением
совренменного производства из системы, традиционно произвондящей в качестве
товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара
создает некий материнальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с
практическим потреблением данного продукта.
Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных
российских условий.
Суть системы лпродуктЧсервис заключается в том, что организация вместо
завершенных продуктов начинает пронизводить и продавать так называемые
лпакетные решения, которые наряду с самим продуктом включают и предельно
широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными
потребителями. Причем все такие услуги изнначально учитываются в предлагаемой
потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс
лпродуктЧсервис устанавливаются на уровне, обеспечинвающем жесткую
конкуренцию с товаром в виде отдельнного (без сервиса) продукта-аналога.
По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный спонсоб конкуренции в
ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа
лпродукт-сервис станут ключевым фактором бизнес-успеха.
Наряду с
Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре
лпревосходный сервис являются:
Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu,
Nissan, а также
General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.
Напомню, что
General Electric Co. является не только крупннейшей в мире
корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и
общепризнаннным лидером.
В соответствии с творческим осмыслением всех представнленных примеров можно
сказать, что главной целью пронизводственной стратегии организации вполне
может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко
конкурентных систем лпродуктЧсервис.
3.3.2. Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом Ч это подсистема странтегии организации,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации
концепнции использования и развития потенциала персонала органнизации в целях
обеспечения ее стратегического конкуреннтного преимущества.
Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются
термины: лстратегия человеческого фактора, лстратегия управления
человеческими ресурсанми, лстратегия использования и развития (формирования)
потенциала персонала.
Особое значение лстратегии человеческого фактора. Странтегия
использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой
стратегией является клюнчевой функциональной стратегией организации.
Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том,
что стратегия управления пернсоналом, или так называемая лстратегия
человеческого фактора, все больше
становится первичной и главной
не столько в силу логики желаемого стратегического развинтия, но все чаще как
единственный реально возможный стратегический фактор.
Да, именно на основе человеческого фактора лраскручинвался начальный этап
развития и в ОАО лПромтрактор, и в ПО лПромприбор. Исследования многих
других конкнретных бизнес-ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций
современного периода экономического развинтия России показывают: такая
ситуация уже является тинпичной и характерной, и ее типичность в
стратегической перспективе будет только усиливаться.
Другими словами, в подавляющем большинстве конкретнных бизнес-ситуаций начать
любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством
ченловеческого фактора.
В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная
специфика, или особая исключительнность стратегии использования и развития
потенциала пернсонала, определяется первостепенным или даже решающим
значением для современной организации именно качества ее персонала.
По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой
современной организации Ч это работающие в ней люди. Причем в
стратегической перснпективе значимость человеческого фактора будет возраснтать.
Существует много различных описаний и перечней конкнретных причин,
обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но
все они сводятнся к одному: на современном этапе создание и эффективнное
использование высококачественного потенциала пернсонала организации является
главным фактором для доснтижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе
как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в
современной организации, т.е. реальную текунщую и перспективную значимость
как всей системы упнравления персоналом, так и ее стратегической
составляюнщей.
Основные виды решений. Стратегия управления человечеснкими ресурсами
должна быть всеобъемлющей в смысле нанцеливания кадрового состава организации
на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания
такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений,
которые приниманются организацией в области стратегии управления персонналом.
Х Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем клюнчевым позициям
организации.
Х Оценка положения человека в организации.
Х Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко
обозначенные выгоды и мотиванцию поведения служащих на всех уровнях.
Х Развитие управления, создающее механизмы повышенния квалификации и
продвижения по служебной лестннице.
Эти конкретные стратегические решения занимают клюнчевые позиции в стратегии
использования и формированния потенциала персонала конкретной организации.
Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому
отмеченному виду решений.
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии
Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить
следующими словами-терминами:
лсоздать или
лкупить.
Стратегия, которая реализует принцип
лсоздать, позволяет формировать
персонал органнизации, исходя из возможностей действующего в ней процесса
привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия
создает у сотрудников необходимые профессионнальные навыки, обеспечивающие
достаточную эффективность их деятельности.
Стратегия, реализующая принцип
лкупить, предполагает привлечение
трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется
на каждом
иерархическом уровне организации.
На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между
данными двумя полюсами.
Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления
человеческими ресурсами принципов
лсоздать и
лкупить для
каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При
этом к соответствующим ключевым особенностям отнонсятся: специфика данного
бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфинка выбранной
корпоративной стратегии в целом.
2. Оценка персонала как элемент стратегии
Выбор: лсистема, ориентированная на процесс или лсистема, ориентированная на
резульнтат.
В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только
то, чтонбы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору
показателей соответнствующей деятельности. При этом условия и факторы,
улучшающие или ухудшающие его деянтельность, реального значения не имеют.
Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в
обстоянтельства, которые как раз и являются частью процесса достижения
желаемых результатов.
В системе, построенной по принципу
лсоздать, определение потребностей в
обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и
знания у уже сущенствующей в организации рабочей силы развиваются.
В системе, построенной по принципу
лкупить, вместо процесса
формирования необходинмого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.
3. Система вознаграждения как стратегический выбор
Выбор: лкомпенсационная система, ориентированная на положение или
лкомпенсационнная система, нацеленная на индивидуальный результат и
эффективную деятельность в рамках всей организации.
С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение
диктунется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть
специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они
занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую
величину вознаграждения.
С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание
иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены
на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.
4. Развитие менеджмента как стратегический выбор
Выбор: лнеформальные (интенсивные) или лформальные (экстенсивные) программы
разнвития менеджмента; лсоздание необходимого профессионального уровня или
лего определенние и приобретение.
Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень
привернженности организации к развитию своего менеджмента.
Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в
обласнти управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е.
интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в
качестве стратегической цели ставится;
создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний
менеджеров, требуюнщихся им для эффективного осуществления своей работы.
В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило,
практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще
спорадические програмнмы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом
случае такие программы в основном используются для определения именно тех
навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка
труда.
Согласованность и органичность стратегии управления пернсоналом.
Стратегические выборы по всем указанным 4 виндам решений должны быть совместимы
друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может
потерять внутреннюю целостность.
Связь между всеми указанными выборами просматриваетнся достаточно просто.
Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные
кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются
критически важными.
Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и
умения должны постоянно совершеннствоваться. Кроме того, умелый и хорошо
обученный пернсонал по отношению к своей лродной организации долнжен быть
достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения
и мотивационного менханизма.
Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не
работает эффективная система оценнки. Она должна обеспечивать:
соответствующий подбор канндидатур из уже имеющегося персонала для выполнения
всех необходимых работ в организации; планирование и осущенствление усилий в
области развития менеджмента; созданние и функционирование лумной системы
вознагражденния и т.д.
Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует
адекватного управления, а значит Ч сонответствующего развития собственно
менеджмента персоннала и системы менеджмента в целом.
Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщантельно согласовываться
со всеми другими специализиронванными стратегиями организации.
Кроме того, являясь одной из основных подсистем, котонрая непосредственно
связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия
использования и развинтия потенциала персонала должна быть и наиболее
органничной частью корпоративной стратегии, т.е. общей странтегии развития
организации в целом.
Стратегическая программа действий. В рамках стратегии упнравления
персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого
стратегического менеджмента, монжет разрабатываться и реализовываться так
называемая лпрограмма действий.
Программа должна базироваться на информации, собраннной на стадии
диагностики; а также на конкретных стратенгических выборах по указанным
основным видам решений.
Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18.
Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограмнмы нацелены на
устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.
Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий,
нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений.
Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться
избыточным. Поэтому Вам надо будет сденлать из него правильный конкретный
выбор или осуществнлять иную конкретную адаптацию.
Стратегическая программа широкого действия, представнленная в формате табл.
3.18, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться
и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала
персонала организации.
Дополнительная информация о стратегии управления пернсоналом содержится в
модуле лУправление человеческими ресурсами, который входит в состав
представляемой Мондульной программы.
Таблица 3.18
Персонал:
стратегическая программа широкого действия
(первичный формат)
(наименование организации)
на период 1-летней стратегии организации
| Вид решения | ЦЕЛИ | Конкретные подпрограммы действий | |
| стратегические | тактические | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров | Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем | Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации | План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации | |
| 2.Оценка персонала | Превращение системы оценки в систему лтренерЧобучение | Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента | Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента |
| 3. Система вознагражндения (компенсаций) | Реализация принципа дифференцированного вознаграждения | Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала | Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. / Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации |
| 4. Развитие менеджмента персонала | Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность | Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса | Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования |
3.3.3. Финансовая стратегия
Финансовая стратегия Ч это подсистема корпоративной стратегии,
представленная в виде долгосрочной програмнмы конкретных действий по
использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в
органинзации для достижения стратегического конкурентного пренимущества.
В других терминах финансовая стратегия Ч это область пенресечения и
специализированной интеграции финансовонго и стратегического менеджмента.
Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финнансовой стратегии,
т.е. стратегического аспекта финансонвого фактора деятельности организации,
представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях,
которые по критериям нормального финансовонго состояния можно оценивать только
как длительно и уснтойчиво кризисные.
Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то разнвивается.
Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности
подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.
Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчеркннуть, что финансовый
фактор Ч это важнейший критинческий фактор любого бизнеса, причем как в его
тактичеснком, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой
характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель Ч единый
измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ
каждой спенциализированной стратегии и для всех них является сущенственным;
финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом Ч
это внутренние моменты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной
стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое Ч
посредством финансов Ч интегрирование всех специализированных странтегий и
всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую
стратегию организации.
Характерная особенность финансовой стратегии заключанется также в том, что
деятельность по ее разработке и коннтролю за реализацией и в теории, и на
практике является одной из наиболее централизованных.
Система целей. При правильно поставленном процессе разнработки
корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией,
система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии
организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня
система финансовых целей должна лвырастать как особая финансовая ветвь общего
дерева стратегических целей организации.
В случае построения дерева стратегических целей организации, как это было
показано на рис. 2.2, методика формирования финансовой ветви дерева, т.е.
системы целей финансовой странтегии, может быть следующей.
Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево
стратегических ценлей организации, например из 4 уровней, как это показано на
рис. 2.2.
Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1
общего дерева стратегинческих целей задается только одна интегральная или общая
финансовая цель организации.
Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне
2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям
установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19).
Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3
задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью
соответствуют указаниям установнленного формата финансовой стратегии (например,
формата табл. 3.19).
Краткое описание базового формата. При наличии конкнретных примеров
возможных позиций финансовой стратенгии, которые демонстрирует табл. 3.19,
содержание каждонго раздела предполагаемого формата представляется достанточно
очевидным. Поэтому далее приводятся лишь краткие пояснения и рекомендации по
отдельным позициям табнлицы.
1. Показатели корпоративной стратегии
Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной
стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии
должны быть представлены обязательно.
В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда
корпорантивная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов
и стратегий их обеспенчения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес-
ситуации, возможны и другие постронения общей стратегии организации;
например, как системы функциональных стратегий.
2. Решения по оптимизации корпоративных финансов
Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о
стратегичеснких решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую
рассматриваются тактические финнансовые вопросы.
Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является
исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная
позиция может и даже должнна быть существенно разной.
3. Финансово-инвестиционная стратегия
Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой
стратенгии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии
организации.
Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном
объенме, Ч это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое
конкретное стратегичеснкое решение
по инвестициям, как правило, требует
специального серьезного анализа и обоснонвания.
4. Лизинг
В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект
лизинговой деятельности организации.
5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами
Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций
организанции, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.
6. Решения по финансовым рынкам
Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных
финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной
перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные
рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового
регулирования.
7. Стратегические альянсы
К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим
альяннсам, исключая тактику и технику осуществления таких решений.
8. Решения по венчурному капиталу
Имеются в виду именно стратегические решения Ч без излишней конкретизации по
моденлям, механизмам и т.д.
9. Поглощения и слияния
Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых
показатенлях.
Все примеры, представленные в колонках лСтратегические цели, лСтратегические
указанния и лКонкретные действия, имеют исключительно иллюстративное
значение.
Стратегические указания. Цели и указания финансовой странтегии должны
удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и
стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложенны в 2.4 и
5.3 соответственно.
Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом
раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.
Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических
указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19.
Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям
конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл.
3.19. ,
В данном контексте, не вдаваясь в более подробное опинсание возможных для
финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2
позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответнствующим
позициям производственной стратегии, котонрые ранее были изложены в 3.3.1.)
1. Система стратегических указаний и адекватных конкнретных действий
финансовой стратегии должна быть разнработана не только в разрезе всех
конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы занданного
стратегического периода.
2. На каждый текущий тактический период в общем бизннес-плане организации в
разделе финансовый план
по каждому стратегическому указанию финансовой
странтегии должна разрабатываться и утверждаться адекватнная локальная система
конкретных действий организанции.
Так, на конкретный период тактического управления (нанпример, на 1999 г.)
конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с
соответствующинми позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в
следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по
финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны
разрабантываться согласно стратегическим указаниям, установленнным именно для
этого периода (2000 г.).
При этом с самого начала конкретные стратегические уканзания финансовой
стратегии уже могут быть сформулиронванными и утвержденными по всем годам
заданного странтегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает
возможность их уточнения на каждый текущий тактичеснкий период,
Так, если финансовая стратегия как подсистема корпорантивной стратегии в 1997
г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997Ч2001 гг.), то система
конкретных уканзаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому
году. Поэтому, например, такие конкретные дейнствия по реализации финансовой
стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на
2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указаниням именно на
2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г.
Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на
конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного
стратегического баланса или их системы.
Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можнно установить систему
следующих стратегических балансов:
на 2 года, на 3 года, на 5 лет.
Стратегические балансы должны составляться по существеннно более укрупненным,
т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми
балансами организации.
Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов Ч это
ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать
самостоятельнно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется
творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа лбритвы
Оккама).
Расходная часть стратегического баланса обязательно долнжна соответствовать
структуре основных позиций применняемого формата финансовой стратегии.
Доходная часть стратегического баланса допускает различнную степень
конкретизации.
Традиционно Ч посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации
именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на
развитие организации в данном стратегическом периоде по основнным укрупненным
источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можнно оптимизировать
структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и
другие собнственные доходы; развитие собственного капитала; крединты и иные
привлеченные средства.
В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного
варианта финансовой странтегии конкретной организации является весьма
упрощеннным. Кроме того, дополнительную информацию о финаннсовой стратегии
можно получить из другого модуля преднставляемой Модульной программы, который
называется лУправление финансами. Для более углубленного изученния финансовой
стратегии рекомендуются следующие иснточники:
Библ. 33, 55, 58, 59.
Поэтому на практике представнленный формат финансовой стратегии в соответствии с
конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.
Стратегическая ориентация на лдвойную жизнь. Финансонвая стратегия
современной организации должна решать сонответствующие вопросы в рамках трех
основных направленний:
1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и
реализующих продукт организации;
2) эффективный финансовый бизнес на временно свободнных средствах организации;
3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой
дочерних и/или аффилированных фирм организации.
Для большинства российских коммерческих организацийЧ особенно для
промышленных предприятий Ч более-менее знакомым и освоенным является только
первое направленние, а второе и третье для многих организаций не только
практически, но и теоретически новое.
Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке,
коммерческая организация должна однновременно эффективно работать по всем трем
указанным направлениям.
На практике это означает одновременное существование организации как бы в
двух относительно независимых минрах, или бизнес-пространствах: в своем
особенном произнводственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров
современная организация может и должна жить отнносительно самостоятельной
жизнью.
Реальное непосредственное пересечение указанных пронстранств происходит
только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем
первого направнления зачастую (в значительной мере или даже полностью)
обеспечивается успешной деятельностью по второму и трентьему направлениям.
Характерный пример Ч это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной
компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего
нанправления.
Даже краткое описание основных видов сервисной финаннсовой деятельности и
отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем
осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Понэтому
ограничимся только общей установкой. Приоритетнной стратегической ориентацией
для российских коммернческих организаций должна стать принципиальная установка
на одновременное практическое освоение и системное разнвитие всех трех
указанных направлений деятельности.
Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на
ближайший стратегически:
период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из
возможных основных целей финансовой стратегии организации.
Таблица 3.19
Финансовая стратегия
(первичный формат)
(наименование организации)
на f-летний период стратегии организации
№ п/п | Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) | Стратегичеснкие цели (отдельные примеры) | Стратегические указания (отдельные примеры) | Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели) | n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%) n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза (>. 170%) n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций n3. Обеспечить рост потока денежной наличности m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода ml. Повысить кредитный рейтинг организации | n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза. n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5% | n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза m.2.3. Обеспечить л| контроль за приростом Х экономии, связанной с J заменой 50 грузовых ч транспортных единиц J марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ (лГазель) |
| 1.1 | Бизнесы |
| 1.1.1 | Стратегические показатели по Бизнесу № 1 |
| 1.1.2 | Стратегические показатели по Бизнесу № 2 |
1.1 m | Стратегические показатели по Бизнесу № |
| 1.2 | Подсистемы обеспечения |
| 1.2.1 | Стратегические показатели по Обеспечению № 1 |
| 1.2.2. | Стратегические показатели по Обеспечению № 2 |
1.2. k | Стратегические показатели по Обеспечению № А' |
| 1.3 | Другие сводные позиции |
| 2 | Решения по оптимизации корпоративных финансов | | | |
| 2.1 | Укрупненный баланс | | | |
| 2.1.1 | Дебиторская задолженность | | | |
| 2.1.2 | Кредиторская задолженность | | | |
| 2.2 | Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков | | | |
| 2.3 | Стратегические изменения финансовой системы (организации) | | | |
| 2.4 | Решения по налогам | | | |
| 2.5 | Решения по дивидендам | | | |
| 2.6 | Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации | | | |
| 2.6.1 | Проведение оценки организации | | | |
| 2.6.2 | PR-акции | | | |
| 2.6.2.1. СМИ | | | |
| 2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации | | | |
| 3 | Развитие и финансовая реструктуризация | | | |
| 3.1 | Финансово-инвестиционная стратегия | | | |
| 3.1.1 | Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период) | | | |
| 3.1.2 | Объем инвестиций по годам -стратегического периода | | | |
| 3.1.3 | Стратегические инвестиционные проекты | | | |
| 3.1.3.1. Проект № 1 | | | |
| 3.1.3.2. Проект № 2 | | | |
| | | | |
| 3.1.3. j? Проект № s | | | |
| 3.2 | Лизинг | | | |
| 3.3 | Решения по операциям с собственными ценными бумагами | | | |
| 3.4 | Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами) | | | |
| 3.4.1 | Отечественные рынки | | | |
| 3.4.2 | Зарубежные рынки | | | |
| 3.5 | Стратегические альянсы | | | |
| 3.5.1 | Партнеры по конкретным бизнесам | | | |
| 3.5.2 | Финансовые институты | | | |
| 3.5.3 | Другие партнеры | | | |
| 3.6 | Решения по венчурному капиталу | | | |
| 3.7 | Поглощения | | | |
| 3,8 | Слияния | | | |
3.3.4. Многообразие функциональных стратегий
Функциональный аспект корпоративной стратегии в нанстоящем модуле представлен
продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования
потенциала пернсонала, а также производственной и финансовой стратенгиями.
Организация может разрабатывать столько отдельных фуннкциональных стратегий,
сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот
счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их разнработке.
Во-первых, разработка функционального аспекта корпонративной стратегии
существенным образом лзавязана на конкретную бизнес-ситуацию и
эффективность, как пранвило, достигается только в результате некоторого
практинческого опыта работы с различными функциональными стратегиями.
Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу
лбритвы Оккама Ч принципу ранзумной достаточности для стратегии (3.5.2).
В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отнмеченных функциональных
стратегий, довольно часто такнже встречаются: технологическая стратегия;
инвестиционнная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований
и разработок
(R&D); информационная странтегия; стратегия развития
собственно менеджмента или управления организацией и т.д.
При этом простой анализ показывает, что общее многообнразие
функциональных стратегий задается огромным мнонгообразием конкретного
функционального различия деянтельности в различных организациях
(см. Библ.
4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^
Кроме того, дополнительная информация о функциональнных стратегиях
содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы,
которые полнонстью посвящены некоторым специализированным фуннкциям
управления. Прежде всего это относится к следунющим модулям программы:
лУправление маркетингом;
лУправление инновациями; лУправление информационными ресурсами; лУправление
инфраструктурой органнизации: зданиями, сооружениями, оборудованием и
мантериалами.
3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии
В данном разделе в качестве необходимого логического занвершения темы
лРазработка стратегии излагаются три закнлючительные позиции, которые в
основном относятся к корпоративной стратегии в целом.
3.4.1. Полифония стратегии организации
В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная
система может иметь несколько сунщественно разных концептуальных построений
на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отранжены три
логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно-
практическом аспекте.
Из всех стратегий основных подсистем организации выденляется одна
ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и
существенным обранзом детерминируется весь процесс разработки других частнных
стратегий организации, а также ее корпоративной странтегии а целом.
Такую логику построения стратегии можно назвать
логинкой первичного
выделения ведущей ключевой стратегии-поднсистемы с последующим производным
построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также
корпорантивной стратегии как системы в целом.
В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современнном этапе одно из
наиболее результативных построений корнпоративной стратегии Ч это создание
эффективной систенмы эффективных стратегий отдельных бизнесов организанции.
Данное системное построение можно назвать лМодель двойной эффективности, или
Модель 2Э (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их
системы).
Таким образом, вторая логика формирования корпоративнной стратегии Ч
логика
системы стратегий отдельных бизннесов.
В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе странтегий основных
функциональных направлений деятельнонсти организации. Другими словами, третья
логика стратенгии организации Ч
логика построения системы функционнальных
стратегий.
В связи с вышеизложенным надо отметить, что существунют и другие логики или
принципы как исходного разбиенния (анализа), так и последующего воссоединения
(синтенза) стратегии организации.
Так, параллельно с указанными весьма успешно развиванется так называемый
лресурсный подход к стратегии органнизации.
Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге:
CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the
Firm. {см.: Библ. 24)
Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной
является концепция, конторая предлагает создавать корпоративную стратегию
прежде всего на основе стратегий основных элементов так называнемой лключевой
компетентности
(Core Competence) органнизации.
Эта концепция хорошо представлена, например, в книге:
Camp-bell A., Luchs
K.S. Core Competency Ч Based Strategy (см.:
Библ. 23), а также в некоторых других изданиях
(см.: Библ. 26, 29, 30, 44).
Сознательно избегая подробного рассмотрения всех уканзанных подходов, т.е.
строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо
выделить еще только две принципиальные позиции.
Х Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие
неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных
логик постронения корпоративной стратегии.
Х В России, по сравнению со всеми другими концепциянми, относительно более
известным является функционнальный подход.
С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и
стратегическому управлению в целом необхондимо подчеркнуть следующее:
Х по критерию конечной эффективности излишне абсонлютизированный или
традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные
ограниченния;
Х поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной
стратегической перспективе традиционнный функционально-стратегический подход
целесообнразно дополнять разными другими методологическими подходами и
соответствующими методами построения эффективных стратегий.
В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только
реально возможной, но главное Ч весьма полезной и результативной.
3.4.2. Разумная достаточность стратегии
В данном модуле дается представление о возможных теонретических подходах и
практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной
организации. Но существует великое множество организаций, которые реально
функционируют в различных конкретных ситуанциях.
Следовательно, окончательный выбор как по принципинальному подходу, так и по
конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.
Поэтому такой выбор:
Х обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей
конкретной ситуации;
Х его рекомендуется делать в соответствии с так называенмым принципом лбритвы
Оккама, т.е. принципом ранзумной достаточности.
Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации
заключается в том, что выбор адекнватного подхода и инструментария по
разработке стратенгии,
с одной стороны, должен обеспечивать достаточную
эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложнности, затратам
и прочим факторам он
обязан быть отнонсительно простым и экономичным.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальнностьЧ это умение
сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным
минимумом по усинлиям и в целом Ч по совокупным затратам на ее создание,
3.4.3. Органичность корпоративной стратегии
По ходу изложения уже не раз упоминалось что, напринмер, продуктово-
маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со
всеми другими стратенгиями основных подсистем организации. Между
корпорантивной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощеннием должен
существовать эффективный органичный пенреход. Корпоративная стратегия как
лразработка обязана представлять собой органическую проектную целостность;
а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и
органичность должна являть миру пракнтически; и т.д.
Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акнцентировать следующие
две позиции.
Х Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной,
органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех
процеснсах ее развития Ч это обязательное существенное тренбование к
стратегии современной организации.
Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными
тенденциями современной конкурентной борьбы.
Х Начальная стратегия и в целом первичная модель странтегического управления
любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в
неконторых конкретных ситуациях Ч особенно) они могут! оставаться
относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения
современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей
стратегии.
Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных
изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама
не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно
самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.
1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо Хпроизводить некоторый
продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому
построение странтегии организации логично
начинать именно с
продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и
.маркетинг в организации.
Продуктово-маркетинговая стратегия Ч это подсистема стратегии организации,
представленная в виде долгосрочнной программы конкретных действий по созданию
продукта организации и его реализации на рынке в целях достиженния
конкурентного преимущества.
Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия являнется ключевой
стратегией-подсистемой, которая существеннно детерминирует все другие
специализированные стратенгии организации и, таким образом, задает
определенную направленность в разработке как отдельных частных странтегий,
так и общей стратегии организации в целом.
2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой странтегии сначала к
созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному
сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной
логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в
соответствующих схемах анализа и разранботки как частных специализированных
стратегий основнных подсистем организации, так и ее общей стратегии.
Указанные схемы демонстрируют модель построения странтегии организации
посредством выделения так называемой
лведущей ключевой
стратегии-подсистемы с последующим созданием на ее основе всех других
стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.
3. Важнейшее направление развития организации Ч это ее становление именно в
качестве современной предпрининмательской структуры, т.е. организации,
которая интегринрует в органическую систему отдельные относительно
обонсобленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.
Следовательно, перспективный и в принципе результативнный подход построения
стратегии Ч это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных
эффективных
бизнес-стратегий и их адекватного
стратегического
обеснпечения.
Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значинтельную базу данных о
типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому
при вынборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной
конкретной бизнес-ситуации вначале всегда слендует внимательно изучить и
проанализировать известные варианты
типовых бизнес-стратегий для
соответствующих типовых ситуаций.
Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную
стратегию, которая обеспечивает опнтимальное стратегическое развитие сразу
нескольких ее разнных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлаганет
различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три
таких варианта: модель
BCG, модель
GE/McKinsey и модель
ADL-LC.
Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным
системным инструментарием сонздания эффективных корпоративных стратегий. И,
кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.
Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в
случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных,
так и обнщих стратегий конкретных организаций в российских уснловиях.
4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой
стратегических аспектов тех или иных основнных специализированных или
функциональных видов ее деятельности.
Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейнся продуктово-
маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены:
производственная стратенгия, стратегия управления персоналом, финансовая
странтегия.
Указанные четыре специализированные стратегии составнляют минимально необходимый
набор основных функционнальных стратегий для большинства российских
организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестинционной,
технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д.
Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает
необходимые практические навыки, котонрые помогут Вам при разработке
эффективных функционнальных стратегий для различных российских организанций.
5. Существует много разных способов создания общих странтегий, а также
специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле
представлены 3 концепнтуальных подхода построения как специализированных
чанстных, так и общих стратегий организаций. Такими подхондами являются:
Х подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсиснтемы;
Х построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения;
Х создание стратегии организации как системы функционнальных стратегий бизнесов.
Но возможен и так называемый лресурсный подход понстроения стратегии,
концептуальный подход на основе ключевой компетентности
{Core Competence),
а также разнличные другие подходы. Причем сам по себе концептуальнный
подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии
и удачная общая стратенгия организации могут быть созданы в рамках любого
поднхода.
Для выхода на действительно эффективную корпоративнную стратегию в процессе
ее практической разработки сунщественно значимыми являются гибкость и
адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точнное
творческое применение принципа лбритвы Оккама.
Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть
одновременно и достаточно эффекнтивной, и относительно простой.
Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый
уровень органичности стратегии организации.
Органичность стратегии как сложной системы означает:
Х все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют
взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на
достижение единых конечных результатов;
Х стратегия адекватно и гибко реагирует на происходянщие и на возможные
изменения внешней среды органнизации и соответствующим образом
саморазвивается.
Достижение в развитии стратегического управления органинзации уровня
органической стратегии Ч это создание сущенственного компонента
стратегического конкурентного пренимущества, а также ключевой предпосылки Ч
получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.
Учебный элемент №4. Реализация стратегии
Учебные цели элемента
Х Получить представление об основных этапах реализации стратегии.
Х Изучить различные концептуальные подходы к управнлению процессом
стратегических изменений.
Х Научить выделять из системы стратегических измененний лидирующие
стратегические изменения и провондить их в приоритетном порядке.
4.1. От выполнения долгосрочного плана Ч к реализации стратегии
4.1.1 Существенные отличия
Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации
стратегии представляет собой традинционную, т.е. обычную рутинную,
деятельность по выполннению принятого долгосрочного плана. Отсюда на
пракнтике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том,
что, на самом деле, традиционнный процесс выполнения долгосрочного плана
существеннным образом отличается от процесса реализации стратенгии.
Рис.
4.1. Модель стратегического управления
Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является
весьма творческим действием, котонрое в обязательном порядке предполагает
постоянный мощнный мониторинг результатов реализации стратегии, а такнже
гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своневременных изменений.
Существует только один критерий правильности для люнбых стратегических
изменений Ч это бизнес-успех и коннечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от
процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии
творчеснкого подхода и эффективной обратной связи.
Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического
управления показана на рис. 4.1.
Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратенгии является то, что
на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех
значимых услонвий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех
будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратенгии от процесса
выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение
плана Ч это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решенний,
заданных в достаточно четких и строгих границах.
Другими словами: лвот тебе план и приступай к его исполннению, думай только о
том, как его точно выполнить;
а само содержание плана Ч это не твоя забота.
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации
стратегии с самого первого этапа свонего осуществления Ч это не просто начало
выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей,
т.е. будущей, стратегии организации.
Как только приступают к реализации официально принянтой стратегии, через
обратную связь системы стратегичеснкого управления начинает поступать
информация о резульнтатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих
результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегичеснкой рефлексии и
вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации стратегии органнизации, которым
завершается один цикл стратегическонго развития, одновременно является
началом другого цикнла такого развития.
Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.
Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного
процесса выполнения долгосрочнонго плана обусловлено принципиальным различием
двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществлянются.
Необходимые условия. Можно выделить два принципиальнных условия, которые
необходимо выполнить для успешнной реализации стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках странтегию организации в виде
системы четких стратегичеснких указаний и осуществлять такие указания строго
в соответствии с текущим оперативным планом реализанции стратегических
изменений.
1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход
2. Гибкий ситуационный (emergent) подход
Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана
Менеджмент организации в ходе всего процесса осущенствления стратегии обязан
обеспечить данному процеснсу полноценное поступление всех необходимых
ресурнсов.
Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс ренализации стратегии; такое
сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления
стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие
решения, направленные на практическое достижение таких целей.
2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текунщие стратегические
указания должны быть доведены до сведения персонала организации.
Желательно, чтобы стратегия организации соответствованла всем критериям
эффективности, которые указаны, нанпример, в 5.1.
Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточнную мотивацию и стимулы
для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на
осущенствление стратегии Ч это необходимое условие ее успешнной реализации.
4.1.2. Основные этапы цикла реализации
На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегинческого
управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок лРеализация
стратегии характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е.
тольнко как определенный этап общего цикла данной конкретнной стратегии.
лРеализация стратегии в широком смысле Ч это непренрывная цикличная
деятельность, когда одна корпоративнная стратегия регулярно заменяется
другой, качественно новой.
Другими словами, при расширенном толковании понятия лциклическая реализация
стратегии и лстратегический менеджмент, понимаемая как постоянная
профессиональнная деятельность, фактически совпадают.
На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уронвень менеджмента
организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют
решения уровння топ-менеджеров.
На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.
Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешнней среды организации.
Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые
изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая
коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по
обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, высшие руководители организации должны утнвердить стратегию, а
затем по всей организации дается обнщая команда о так называемом лзаконном
запуске стратенгии в действие.
После официального запуска процесса реализации конкнретной корпоративной
стратегии на всех уровнях органинзации и по всем ее специализированным
подсистемам пронизводится системное осуществление именно данной конкнретной
стратегии.
Основные стратегические изменения. На этом этапе реалинзации стратегии
главным содержанием деятельности являнется воплощение в жизнь всех основных
стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретнной
стратегией.
Этот этап процесса реализации стратегии является основнным и решающим,
поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.
Завершение стратегии. В соответствии с канонами совренменного
стратегического управления гибкая коррекция ренализуемой корпоративной
стратегии осуществляется постонянно. Причем на практике это проявляется в виде
необхондимых конкретных изменений, которые проводятся в ренальном режиме
времени, как по отдельным специализиронванными стратегиям организации, так и по
ее корпорантивной стратегии в целом.
Но при этом все изменения стратегии имеют два качественнно разных уровня.
Изменения первого уровня осуществляются в процессе реанлизации данной
конкретной стратегии, оставаясь в гранинцах именно ее особого исходного
качества.
К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей
сути означают: произошел принципинальный пересмотр прежней (исходной)
стратегии, разранботан проект новой стратегии и начинается процесс реанлизации
обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное
содержание.
Любая организация в процессе деятельности рано или позднно, но всегда
проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы
своего собственного разнвития.
Именно такие стратегические переходы являются стратенгическими изменениями
второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной
корпоративной странтегии к другой качественно иной стратегии.
При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического
управления могут быть принципинально разными.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии
могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В
любом слунчае за этим всегда следует значимое падение эффективноснти
деятельности организации вплоть до ее полного банкнротства.
Способность организации различать указанные стратегичеснкие изменения первого
и второго уровней и соответственнно делать переходы от одной стратегии к
другой (т.е. каченственно новой) Ч это один из самых важных моментов ее
развития.
Кроме того, такая способность является одним из исходнных и ключевых факторов
создания именно стратегическонго конкурентного преимущества организации.
Дополнительнную информацию об этом Вы найдете в 5.4.
Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного
выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со
следующими 4 моментами.
Х Ментальность выполнения долгосрочного плана Ч
это мышление лот
прошлого к будущему; ментальность ренализации стратегии Ч мышление лот
будущего к настонящему.
Х Выполнение долгосрочного плана Ч это исполнительнность; реализация
стратегии Ч креативность.
Х Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обуснловлено внутренними
решениями организации; реалинзация стратегии существенным образом зависит от
внешнней среды и предполагает гибкую и адекватную реакнцию на ее изменения.
Х При обычном выполнении долгосрочного плана происнходит только его
исполнение; с самого начала реализанции конкретной стратегии начинается и
процесс ее отнрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания
качественно новой стратегии.
4.2. Стратегические изменения
4.2.1. Система стратегических изменений
Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был
выделен отдельный этап стратегических изнменений, который является основным и
решающим.
Конечно, стратегические изменения Ч это не самоцель. В реальной бизнес-
практике существует множество применров долгого и вполне удачного
функционирования различнных бизнесов в соответствии с одной и той же
стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основнными моментами. Во-
первых, стабильность бизнеса ознанчает выбор эффективной стратегии. Во-
вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического
упнравления, но они не являются предметом стратегического развития,
обусловленного соответствующими изменениянми внешней среды организации.
Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на
все возрастающий фактор неопренделенности внешней среды (т.е. на ее
изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем
функционинрования и тем более развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изменнениям ее внешней
конкурентной среды, Ч это объективнная необходимость (см. 1.1Ч1.4, 5.1).
Актуальность таких изменений связана с объективными современными
тенденнциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития
рынка.
Следовательно, стратегические изменения Ч это основное конструктивное содержание
любой стратегии. Именно
странтегические изменения являются главными
носителями новонго качества в ходе развития организации, и именно
стратенгические изменения представляют собой ключевой объект управления в
процессе реализации как каждой специалинзированной стратегии, так и
корпоративной стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.
Стратегические изменения переводят организацию из однного ее стратегического
состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно
стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее
деятельнности в результате цепочки таких последовательных перенходов. Причем
эффективное стратегическое развитие органнизации характеризуется тем, что в
ходе постоянного пронцесса перехода от одного состояния к другому происходит
неуклонный рост ее качества.
Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы
изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах
деятельности данной организации.
Традиционно к основным областям стратегических изменнений относят следующие:
Х информирование и мотивация персонала;
Х лидерство и стиль менеджмента;
Х базовые ценности и корпоративная культура;
Х организационная и другие структуры;
Х финансирование и иное ресурсное обеспечение;
Х компетенция и навыки.
Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические
рекомендации, связанные с реализацией странтегических изменений в каждой из
указанных областей денятельности.
1. Информирование и мотивация персонала
Реализация стратегических изменений Ч это очень сложный и тонкий процесс. А
персонналЧ это основной капитал и главная ценность современной организации.
Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации
подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь
персонал организации.
Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание
динректора корпорации
Xerox П. Алаира: лЕсли вы говорите об изменениях,
но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не
происходит.
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию
странтегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения,
а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2. Лидерство и стиль менеджмента
Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации
как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента
должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный
директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-
менеджеров.
3. Базовые ценности и корпоративная культура
Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и
подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться
неизменными.
В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические
изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения
надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их
принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же
ценностей.
Любая организация Ч это прежде всего лчеловеческая система, особый живой
организм. Иногда организационную структуру называют лскелетом организации, а
ее корпоративную кульнтуру Ч лдушой организации. Из такого сравнения
относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования
каждого стратегического изменения с существующей корнпоративной культурой, а
также и особую сложность, тонкость и деликатность таких лдушевных
взаимодействий.
4. Оргструктура и другие структуры
В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более
реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных
преобразований. И это мнение как ключенвая и лидирующая установка часто
реализуется на практике.
Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление
проблему первичности в паре лстратегия Ч структура решает однозначно:
стратегия первична по отношеннию к общей организационной, а также к любой
другой структуре организации.
Некоторые авторитетные специалисты (см., например,
Томпсон А.А., Стрикленд
А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии:
Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый
принцип стратегического меннеджмента. Следовательно, остается только добавить,
что в полное соответствие с новой стратенгией посредством адекватных изменений
должны приводиться: оргструктура организации, струкнтура ее системы управления,
финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение
Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым
финнансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей
их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством
выполнения такой финансонвой позиции является так называемый лстратегический
бюджет, т.е. особый Ч отдельный и целевой Ч бюджет организации.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью
обеспеченны и всеми другими необходимыми ресурсами.
6. Компетенция и навыки
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных
навынках соответствующих специалистов организации.
При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой лключевой
комнпетенции
(Core Competence) организации, так как именно с такими
изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической
конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
4.2.2. Лидирующие стратегические изменения
Лидирующие стратегические изменения Ч это суть лновонго порядка вещей для
организации. Другими словами, осунществление стратегических изменений Ч это
ключ к уснпешной реализации стратегии.
Реализация лидирующих стратегических изменений означает:
Х осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;
Х воплощение всей системы значимых стратегических изнменений, так как
реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных
осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой
изменения 2-го уровня и т.д.
Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях
предлагается внимательно ознакомитьнся с примерами из российской бизнес-
практики, приведенными в данном подразделе.
Так, в ситуации с консорциумом лАльфа-групп лидируюнщее стратегическое
изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже
производятся или бундут производиться консорциумом, в одном месте Ч в
лАльфа-банке.
Такое лидирующее изменение влечет за собой другие странтегические изменения
консорциума: слияние лАльфа-баннка с группой компаний лАльфа-капитал;
изменение органнизационно структуры лАльфа-банка; введение системы
стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.
В другом примере в ситуации с компанией лКсерокс (СНГ) стратегическое
изменение Ч это осуществление програмнмы лСтратегическое партнерство.
Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие
стратегические и тактические изменнения: преобразование дилерской сети
компании в соотнветствии с измененной концепцией продаж; целевой отнбор фирм-
партнеров; многоаспектная поддержка стратегинческих партнеров (обучение
персонала, специальные крендиты, совместная реклама, помощь в становлении
сервиса и снабжении запчастями) и т.д.
Дополнительная информация о лидирующих стратегичеснких изменениях, их
отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о
системе и менханизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и
Конкретной ситуации в элементе № 5.
4.2.3. Органичность стратегических изменений
Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии
(например, в 1.2 и 3.4), относится к системе странтегических изменений в полной
мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировканми
основных моментов.
Х Система стратегических изменений должна быть достанточно уникальной, т.е.
она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным
осонбенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
Х Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты
деятельности организации, а такнже обеспечивать ей действительно комплексный
и органничный переход из одного стратегического состояния в другое.
Х Органичность системы стратегических изменений преднполагает их определенную
внутреннюю гармонию, взанимозависимость и взаимодополняемость.
Поэтому правильно поставленная реализация стратегичеснких изменений означает
гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и
специализированных стратенгий, и стратегии как единого целого). Кроме того,
такой процесс характеризует развитие всей системы стратегичеснкого управления
организации в целом.
Х Система стратегических изменений должна быть достанточно гибкой и
адекватной по отношению к внешней среде организации.
При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не
только справляться с измененинями внешней среды как угрозы, но главное Ч
уметь их эффективно использовать как новые возможности для донстижения
бизнес-успеха.
Х Органичность системы стратегических изменений ознанчает не только ее
высокую эффективность по отношеннию к данной конкретной стратегии, но и
способность к адекватному саморазвитию.
Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней
среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной
реакции) лсамостоятельно перерастать из данной реализуемой странтегии в
другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.
4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений
4.3.1. Концептуальные подходы
Разнообразие в управлении изменениями. Существует мнонго разных
концептуальных подходов к управлению реалинзацией стратегических изменений. Но
при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бундет
полезно дать общее представление о методической обнщности таких подходов.
Одним из них является системный стратегический переход организации
посредством определенных стратегических изнменений из одного качественного
состояния в другое.
Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности
осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления
процессом реализации стратегических изменений.
При этом на практике переход организации из одного канчественного состояния в
другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий
всех ее спенциалистов.
Реализация новой стратегии связана с преодолением сонпротивлений изменениям
внутри самой организации.
Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и
некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать
сопротивления.
Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных
подсистем и аспектов деятельнности организации, например, такими, как:
мотивация пернсонала на стратегические изменения, адаптация под нонвую
стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекнватного финансирования и
т.д.
В лживой бизнес-практике существует много разных поднходов к управлению
процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и
множество различных классификаций и описаний этих подходов.
Поэтому, чтобы не лутонуть в таких описаниях и остаться в рамках
поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.
Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтиннговой фирмы
ADL
(аббревиатура от
Arthur D. Little) выденляют пять основных подходов, в
которых в качестве главнного признака, характеризующего все типовые подходы,
отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.
Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от
конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.
Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
| № п/п | Название подхода | Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) | Ключевая роль менеджеров организации |
| 1 | Командир (авторитарный подход) | Как я формулирую стратегию организации? | Специалисты в области стратегического планирования |
| 2 | Контролер (контролирующий подход) | Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? | Контроль реализации по всей структуре |
| 3 | Партнер (подход посредством сотрудничества) | Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? | Основные координаторы |
| 4 | Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) | Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? | Обучающие тренеры |
| 5 | Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) | Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? | Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
В соответствии с теорией парадигмы лМенеджментЧОбунчение (или лОбучающейся
Организации/
Learning Organiнzation), например, по П. Сенгу
(см.
Библ. 58), обучающаянся организация никогда не осуществляет стратегические
изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также
обучением тому, как такие измененния лучше находить и внедрять в свою
деятельность пракнтически.
Таким образом, в обучающейся организации наряду с обунчением современному
менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу лнахождения
(т.е. разнработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их
наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.
В соответствии с концепцией лМенеджментЧОбучение, главный элемент в
управлении реализацией стратегичеснких изменений Ч это эффективное обучение
персонала организации.
К ключевым элементам такого обучения относятся:
Х обучение в команде;
Х научение способности находить общее стратегическое виндение будущего
организации, а также обучение спосонбам его достижения;
Х обучение умению находить и избавляться от всего отринцательного в
деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j
Х научение персонала практическим навыкам как важнейншему активу организации;
Х обучение системному мышлению, которое интегрирует'
все аспекты деятельности организации, включая стратегический.
4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
Создание в организации специализированного информанционного подразделения и
его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии Ч это одна из
высших форм профессиональной деятельности в системе современного
стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких поднразделений для
российской практики, дадим им краткую характеристику.
По оценке американской консалтинговой фирмы
Futures
ХGroup Inc., ныне до 10% крупных американских компанний обзавелись
соответствующими информационно-ананлитическими подразделениями, это в 3 раза
больше, чем в 1988 г.,Ч и число их с каждым годом продолжает расти. лСоздание
информационного подразделения Ч это веление времени и единственный способ
выжить в острой коннкурентной борьбе Ч таково мнение многих корпоративнных
руководителей в США.
{Л. Каханер Ч автор книги Competitive Intelligence,
название которой дословно переводится как лКонкурентная разведка).
К основным функциям информационно-аналитического
подразделения относятся следующие.
Х Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по
соответствующим рынкам в рамках свонего особого круга источников, в которые
входят перенчень открытых отечественных и зарубежных изданий,
сонответствующие указания для работы в системе лИнтерннет, целенаправленное
сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными
структурами.
Х Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом,
например, на угрозах для органнизации, перспективных тенденциях и новых
возможнностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел
стратегического развития) своего иннформационного блока в будущую итоговую
лмозаику корпоративной стратегии.
Х Передача своим источникам, в том числе и на их пронфессиональном языке,
целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии
органнизации.
Х Изучение аналитических и других методов работы оснновных конкурентов; методов
их эффективного менеднжмента; проведение целевого бенчмаркинга
{Benchmarнking Ч системный метод современного менеджмента;
более подробно Ч см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной
информации в интересах органнизации.
Х Оперативная специализированная бизнес-разведка с иснпользованием различных
(но обязательно законных) ментодов, которая может быть сконцентрирована на
мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных
стратегий организации.
Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-
аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного
формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более
актуальной для многих российских организаций.
4.3.3. Программа конкретных действий
Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии
с базовым определением странтегии должны быть оформлены в программу действий.
В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управнлению стратегическими
изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И.
Ан-
соффа.
Представляемую программу Ч особенно для некоторых коннкретных бизнес-ситуаций
и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант
первичного формата Программы управления стратегическими измененниями.
Таблица 4. 2
Программа управления стратегическими изменениями
(первичный формат)
(наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
№ п/п | Наименование мероприятия (подпрограммы) | Конкретные действия |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Создать лстартовую площадку | 1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов |
| 2 | Планирование процесса изменений | 1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей ' 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие ладекватнь стратегических решений |
| 3 | Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами | 1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений |
| 4 | Планирование процесса внедрения стратегических изменений | 1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов |
| 5 | Управление производственнным процессом | 1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений |
| 6 | Институционализировать новую стратегию организации | 1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии |
| 7 | Осуществлять адекватное реагирование | 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет |
| | | |
1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в уснловиях стратегического
менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной
циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являнются: запуск
конкретной стратегии, осуществление странтегических изменений, завершение
данной конкретной стратегии.
2. В реализации стратегии основная роль принадлежит странтегическим
изменениям. Преобразовательный или практинчески созидательный аспект
стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим
изменениям.
Успешная реализация любой стратегии (как специализиронванной Ч частной,
так и общей Ч корпоративной)
завинсит от удачного осуществления
адекватной системы странтегических изменений. При этом их необходимо
осуществнлять правильным и эффективным образом во всех основнных областях
деятельности организации.
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирунющим стратегическим
изменениям. Практическое осуществнление всех лидирующих стратегических
изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е.
реализацию на практике нового стратегического качества.
3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы
к управлению реализацией странтегии в организации.
В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы
ADL, подход
обучающей организации
(Learning Organisation) и подход ллидирующие
стратегические изменения,
Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий
представляется
подход, связанный с приоритетной и концентрированной
реализацией именно
лидирующих стратегических изменений.
Модель управления процессом реализации любой стратенгии (т.е. и каждой
специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует
дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению
адекватной системы стратегических изменений.
Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ванриант программы
управления стратегическими измененинями (первичный формат), который
рекомендуется для пракнтического применения.
Учебный элемент №5.
Эффективность стратегического управления
Учебные цели элемента
Х Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о
том, как развивать свои знания в обнласти стратегического менеджмента.
Х Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей
стратегии к программе развития органнизации.
Х Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций
стратегического контролинга в организации.
5.1. Эффективность стратегического менеджмента
5.1.1
Сущность стратегической эффективности
Сущность стратегической эффективности и одну из кореннных причин текущей и
перспективной актуальности странтегического менеджмента раскрывает тезис: в
современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поранжению в
конкурентной борьбе и ослаблению позиций органнизации на рынке; при этом
стратегические ошибки иснправить сколь угодно эффективными приемами
оперативнного менеджмента нельзя в принципе.
Другими словами, в отличие от тактической эффективноснти организации, которая
показывает эффективность ее тенкущей деятельности; стратегическая
эффективность органнизации связана с качественными изменениями: сдача или
завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобнретение качественного
преимущества и т.д., включая ненбывалый взлет или, наоборот, быструю смерть
организанции.
5.1.2. Рефлексия на тему лСтратегия организации
Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от
reflexioЧ
обращение назад) Ч принцип человеческого мышнления, направляющий его на
осмысление и осознание собнственных действий.
Цель рефлексии как элемента стратегического управленния Ч новое знание о том,
как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент
эффективным в целом.
Основные задачи лстратегической рефлексии:
Х логическое завершение стратегии организации;
Х предложения по совершенствованию механизма разранботки следующей стратегии
организации;
Х предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности,
связанной с разработкой и реализацией стратегии.
Критерии лстратегичности и эффективности. После пракнтического написания
1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее
результанты могут оказаться исключительно важными как для оконнчательной
редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.
По существу лстратегическая рефлексия должна представнлять собой анализ и
системную оценку по следующим трем позициям.
Х Оценка полученного результата (1-й и последующих рендакций стратегии) по
так называемым критериям лстра-тегичности.
Х Оценка обеспечения стратегии ее главным лсырьем Ч информацией, т.е. оценка
сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию,
после внутренней обработки которой, собственно, и понлучается стратегия.
Оценка должна проводиться на полнноту, качество и своевременность поступления
инфорнмации.
Х Оценка технологии обработки внутри организации вхондящей и собственной
информации. Оценка должна пронводиться в двух главных аспектах.
Во-первых, с точки зрения эффективности лстратегичеснкой деятельности: 1)
процесса разработки базового варинанта стратегии; 2) управленческого
процесса, обеспечиванющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического
контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции странтегии.
Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации,
т.е. задействованного человенческого фактора, как в разрезе отдельных
подразделений, так и персонально каждого специалиста.
Оценка по критериям лстратегичности и эффективности должна дать приемлемые
ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным
позициям.
1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?
Согласно этому критерию в документе лСтратегия органинзации должны быть:
Х определение миссии организации, целей и установленнных на соответствующий
период стратегических приоринтетов;
Х перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как
долгосрочная программа действий;
Х оценка возможных для организации альтернативных ванриантов развития.
2. Как данная стратегия использует возможности, предоснтавляемые рынком?
Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходинмо дать в двух
аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2)
что она реально монжет и должна сделать в данный стратегический период.
3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ренсурсным возможностям?
Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным
в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов
деянтельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми ренально располагает
организация.
4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала
организации?
Стратегия должна обеспечивать интересы не только высншего менеджмента
организации, но и интересы менедженров ее среднего и первичного уровней, а
также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть
достаточно мотивированы на выполнение именно даннной стратегии.
Приверженность стратегии Ч это важнейнший фактор ее эффективной реализации.
Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку
привлекантельности корпоративной стратегии среди персонала органнизации во
всех указанных аспектах.
5. Является ли выбранная стратегия уникальной?
В стратегии необходимо наглядно представить, в чем даннная организации
отлична от своих главных и основных коннкурентов: в маркетинге, создании
нового продукта, пронизводстве, продаже или обслуживании своего продукта. В
такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет
основой именно ее конкурентоспонсобности.
6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?
Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегинческому выбору
развития организации относительно ее клюнчевых ресурсов: человеческих Ч по
составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям
менеджмента организации; финансовых Ч по лживым деньгам и их заменителям;
материальных Ч по основным фондам.
7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценнить ее эффективность?
Данный вопрос является главным на этапе реализации странтегии. Ответом на
него должна быть адекватная оценка эфнфективности деятельности организации по
показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым понзициям на
конкретных рынках и т.д.
Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных
текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что
методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности,
в системе постоянно действующего стратегинческого контролинга такие оценки
надо делать регулярно.
По сути дела, творческая деятельность по осмыслению уканзанных критериев, а
также методов и способов нахожденния соответствующих решений Ч это и есть
необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффекнтивного
стратегического менеджмента.
Организационные формы такой работы могут быть самынми разными: индивидуальные
доклады и отчеты, тематинческие семинары, лмозговые штурмы и т.д. Главное,
чтобы это делалось
системно, целенаправленно и
профессионально.
По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и
реализацией стратегии, она долнжна усиливаться (содержательно и качественно)
в следуюнщих своих аспектах:
Х методика мозаичного построения стратегии, т.е. разранботка
высококачественных информационных блоков в различных подразделениях
организации и высокоэффекнтивная финишная сборка из таких блоков качественной
корпоративной стратегии, например, в отделе стратенгического развития;
Х уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных
преимуществ;
Х методика наработки рекомендаций по усилению как отндельных конкурентных
преимуществ, так и интегральнного конкурентного преимущества в целом по
соответнствующим продуктам;
общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску,
контролю реализации и коррекнции стратегии организации.
5.2. Стратегический контролинг
5.2.1. Функции стратегического контролинга
На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель странтегического
управления как система деятельности. Стратенгический контролинг является
именно тем звеном, котонрое в стратегическом менеджменте обеспечивает
обратную связь.
К основным функциям стратегического контролинга отнносятся:
Х контроль реализации корпоративной стратегии;
Х становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;
Х мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по
внешней и внутренней среде;
Х первичный поэлементный и интегральный стратегичеснкий анализ;
Х первичная фиксация критических стратегических позинций организации (внешних
и внутренних);
Х участие в постановке целей организации;
Х участие в стратегическом анализе и лстратегической рефлексии;
Х координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.
Функции стратегического контролинга могут быть распренделены в
организационной и процессной структурах органнизации.
Существует ряд типовых моделей практического распреденления основных функций
стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям
стратегическонго управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отденла
стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других
коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего
собрания акционеров) и т.д.
На современном этапе в России наблюдается своеобразнный рост популярности
контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно
быстро нанрастает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При
этом явно лбросается в глаза очень широкий разброс в концептуально-
теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к
ее спенциализированной стратегической подсистеме.
5.2.2. Стратегический и тактический контролинг
Стратегический контролинг наряду с системой стратегинческого управления
одновременно может являться подсиснтемой общей системы контролинга организации.
Для ситунаций, когда общая система включает только стратегичеснкую и
тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга
представлены в табл.
5.1.
Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие
стратегического контролинга
от тактического или оперативного
контролинга.
Тактический контролинг оценивает эффективность отдельнных функций и
работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям
конкретных понказателей, сравнивая их с запланированными или нормантивными
значениями.
Стратегический контролинг как целевая подсистема в пернвую очередь
оценивает ход реализации стратегии; возможнность и целесообразность дальнейшего
следования заданнной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной
стратегии основных целей и миссии организации.
В организации с поставленным стратегическим управленинем функции
стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.
Основные функции и задачи стратегического контролиннга, для выполнения
которых требуется постоянная професнсиональная деятельность в так называемом
лрабочем понрядке, решаются и осуществляются отделом стратегичеснкого
развития.
Более подробно деятельность отдела стратегического разнвития представлена в 5.5.
Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга
Характеристики |
| Стратегический | Тактический |
Среда |
| Внешняя и внутренняя среда организации | Внутренняя среда организации |
Вид управления |
| Стратегический | Тактический/оперативный |
Цели |
| Поддержание стратегического потенциала | Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации |
Задачи |
| 1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций | 1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями |
| 2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями | 2. Контроль текущего и оперативного планирования |
| 3. Контроль стратегического планирования | 3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления |
| 4. Участие в постановке стратегических целей организации | 4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям |
| 5. Участие в разработке альтернативных стратегий | 5. Определение узких мест оперативного управления |
| 6. Анализ стратегической эффективности | 6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления |
| 7. лСтратегическая рефлексия |
Главным стратегическим контролером в условиях нормальнного стратегического
менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший
коллегиальный (инндивидуальный) орган управления организации, который
представляет интересы ее собственника.
5.3. От стратегии к программе развития организации
5.3.1. Схемы перехода
Переход от разработанной и утвержденной стратегии органнизации к программе
развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.
На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии
(обозначена прямоугольником лПрондукт), означает, что данная стратегия как
ключевая поднсистема стратегии была разработана первой, и соответственнно
первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей
программы развития организанции.
Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к
продуктово-маркетинговой подпрогнрамме представлен на рис. 3.2.
Посредством блоков лОрганизация (компания), лАнализ/ Системная диагностика,
лСтратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа и соответствующих
стренлок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития
всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее
продуктово-маркетинговой подсистемы.
Стрелки между блоками функциональных подсистем странтегии (лОргструктура,
лФинансы и т.д.) и соответствуюнщими блоками общей программы развития
означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деянтельности
и соответствующего раздела стратегии как офинциального документа определенным
образом задают содернжание соответствующих подсистем или разделов общей
программы.
В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций
двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.
Полное конкретное содержание подпрограммы лОрганизанционно-структурные
преобразования и подпрограммы лФинансы определяется спецификой каждой
конкретной организации.
Таблица 5. 2
Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2
| Подпрограмма № 2 программы развития организации |
| Организационно-структурные преобразования |
| 1 | Положение об оргструктуре организации |
| 2 | Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре |
| 3 | Материальное обеспечение оргструктуры |
| 4 | Информационное обеспечение оргструктуры |
| 5 | Целевое материальное стимулирование |
| 6 | Целевая мотивация |
| . | |
m | |
Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации
Таблица
5.3
Общая программа развития организации.
Подпрограмма №3
Подпрограмма № 3 программы развития организации |
Финансовая программа |
| 1 | Положение о финансовой структуре организации |
| 2 | Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО) |
| 3 | Операционная подпрограмма лБюджетирование |
| 3.1 | Бюджет движения денежных средств (БДДС) |
| 3.2 | Бюджет доходов и расходов (БД Р) |
| 3.3 | Бюджет по балансовому листу (ББЛ) |
| 3.4 | Бюджет реализации (продаж) |
| ... | ... |
| 3. | |
| 4 | Положение о финансовом анализе |
| ... | . |
| k | |
5.3.2. Стратегические указания
Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации
играет так называемая лграница стратегии. При этом под границей
подразумевается определенная система стратегических указаний.
Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое
качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает
качество перехода от стратегии к тактической программе разнвития.
А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере
качество самой стратегии и всей систенмы стратегического управления
организации в целом,
Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия.
Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных
подсистем (отдельные бизнесы, фуннкциональные направления и т.д.), так и
конкретных стратенгических позиций должна завершаться соответствующими
поднсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегичеснкие указания
задаются в заранее установленном формате.
Стратегическое указание Ч
это элемент стратегии, котонрый как достаточно
конкретное, точное и абсолютно упнравленчески-технологичное указание позволяет
осуществнлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные
тактические управленческие решения.
5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым
средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и
предопреденляет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая
неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция
объективна. Организация монжет ее либо осознавать, либо Ч нет.
В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепнления и/или усиления
конкурентоспособности организанции на перспективу за счет эффективного
стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на
сегодняшний день идеями-достижениями в области странтегической мысли.
Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице лНовая парадигма
стратегии из бестселлера
Compeнting for the Future (лКонкуренция за
будущее). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде
табл. 5.4
(см. Библ. 29).
Ментальные принципы и соответствующие им управленнческие модели, которые
провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто
интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем
более для их будущего.
Таблица 5.4
Новая парадигма стратегии
| Не только | А также |
| 1. Современный конкурентный вызов |
| 1.1. | Реинжиниринг процессов | Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии |
| 1.2. | Организационная трансформация | Трансформация бизнеса (системы бизнесов) |
| 1.3. | Конкуренция за долю существующего рынка | Конкуренция за возможную долю будущего рынка |
| 2. Поиск будущего |
| 2.1. | Стратегия как изучение и обучение | Стратегия как способность забывать устаревшее |
| 2.2. | Стратегия как позиционирование | Стратегия как предвидение |
| 2.3. | Стратегические планы | Стратегическая архитектура |
| 3. Мобилизация ради будущего |
| 3.1. | Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему) | Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил |
| 3.2. | Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов | Стратегия как аккумуляция и лрычаг успеха |
| 4. лСхватывать будущее первым |
| 4.1. | Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений] | Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех) |
| 4.2. | Конкурирование за лидерство конкретных продуктов | Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции |
| 4.3. | Конкурирование как обособленное существование (бытие) | Конкурирование как коалиция |
| 4.4. | Максимизация доли новых лпродуктовых хитов | Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований |
| 4.5. | Минимизация времени освоения (захвата) рынка | Минимизация времени на достижение глобального преимущества |
4.2. Новая парадигма стратегии
Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры органнизации для
достижения ее будущего бизнес-успеха должнны учиться разнообразно и
нетрадиционно думать в следунющих направлениях:
Х понимание-постижение существа современной и главнное Ч будущей
конкурентоспособности своей органинзации;
Х осмысление основ эффективности стратегии организанции;
Х глубинное понимание природы своей нынешней органнизации и сущности ее
качественного развития как пенрехода в организацию будущую.
Для успеха в современной и особенно в будущей конкунренции организация должна
обладать способностью к пранвильной и своевременной трансформации структуры
своенго бизнеса. Но одни компании обладают способностью пренвращать
трансформацию своего бизнеса в реальное конкунрентное преимущество, а другие
Ч нет.
Главное Ч это именно
внутренняя способность к реформинрованию
своего
бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации,
т.е. способность как имманеннтное свойство организации, которое в ней
существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально
подтверждающего ее конкурентную состоятельнность.
В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной
позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма
создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной
рыночной ситуации.
Таким образом, практическое освоение и удержание коннкурентной Ч как
тактической, так и стратегической позинции Ч сводится к познанию и
практическому запуску свонеобразного внутреннего лчеловеческого мотора
организанции, который может лкрутить постоянный процесс сонздания
конкурентных преимуществ.
Все наиболее эффективные перспективные подходы и коннкретные инструменты
стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4
(стратегическое предвиденние, сценарное планирование, стратегическое развитие
сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз
и обеспечивают первичную челонвеческую энергию, профессиональную
рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала органинзации
к своевременному созданию ее уникальных конкунрентных преимуществ; т.е.
преимуществ, которые по конкнретному механизму своего создания присущи только
даннной конкретной организации.
Для постижения факторов стратегической конкурентоспонсобности надо очень
хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как
лобъяснения после того и как ее лсущностную способность до того.
В результате стратегический аспект конкурентоспособноснти организации, т.е.
наиболее глубокое понимание и пронблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и
проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится
к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
Х Почему данная организация в своем конкретном бизннесе вообще испытывает
трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?
Х Что надо сделать, что надо изменить в самой организанции, чтобы в будущем
такие трудности не возникали?
Проведенные теоретические исследования, а также пракнтический опыт
показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности
организанции воспроизводить свою конкурентоспособность Ч это постижение так
называемого лгенетического кода органнизации.
В субъективно-управленческом контексте понятие
генетинческого кода
организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной
организации понимают и ощущанют ее бизнес, ее оргструктуру и организационную
культунру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие
ощущения предопределяют поведение меннеджеров в специфических обстоятельствах.
Следовательно, в данном контексте главное Ч это как или каким способом
менеджеры организации лзакодированы генетически на обеспечение ее
стратегической конкуреннтоспособности.
лЗакодированы генетически означает абсолютное понинмание исходных причин
того, что же заставляет менедженров думать определенным образом, именно так,
а не инанче, почему у них именно такая ментальность.
По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации
заключается не в непосредственнных результатах анализа своего рынка (аналогично
резульнтатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы),
а в том, что на самом деле исходно и
по существу лсидит в головах ее
менеджеров.
Другими словами, первопричина, или лкорень, успеха закнлючается именно в
самой ментальноеЩ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого
они реально управляют своей организацией.
Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению
стратегической конкурентоспособности органнизации, Ч это теоретическое
осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность
(иснходный момент) и какими конкретными средствами (пернвые производные
моменты) менеджеры конкретной органнизации-лидера заставляют ее лправильно
лсражаться на конкретном рынке в конкретное время.
5.5. Как поставить стратегический менеджмент
5.5.1. Заповеди становления
Первая и самая главная заповедь постановки стратегичеснкого управления гласит:
лЕсли хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!
Вторая заповедь напоминает:
лРыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя.
Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:
лБюрократия, так же как и мафия, Ч бессмертна!
Поэтому в соответствии с представленными великими занповедями при постановке
стратегического управления в организации:
во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации
действительно хочет и готово заниматься странтегическим управлением;
во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.
В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5Ч8
ведущих специалистов в области корпорантивной стратегии.
В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять
стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более
грандиозное, нанпример, управление, департамент или даже дирекция, а может Ч
сектор/группа или советник или помощник по стратегии.
В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.
5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на
постоянной профессиональной оснонве, стоят две главные задачи:
Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим
отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным
форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются
отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать
соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими
органами управления являются: генеральный директор или президент компании,
правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).
Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития
| 1 | Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации |
| 2 | Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функцинональных) подразделениях организации, в том числе: 1. в службе маркетинга; 2. в службе планирования; 3. в ключевом производственном звене; / 4. в службе развития персонала; 5. в финансовой службе; 6. в информационной службе; 7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; 8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации |
| 3 | Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразденлениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии |
| 4 | Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии |
| 5 | Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии |
| 6 | Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлекнсия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии |
Х Становление и совершенствование всех конкретных ранбот по стратегическому
менеджменту, т.е. специализинрованной циклической деятельности по разработке,
ренализации и развитию стратегии организации, что назынвается, в рабочем
порядке.
На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии
(особенно в ситуации становленния менеджмента новой организации)
подразделение странтегического развития зачастую запускает все необходимые
процессы, опираясь в основном только на свои собственнные интеллектуальные
силы и предоставленные материальнные возможности.
В условиях уже сложившейся системы стратегического упнравления подразделение
стратегического развития выполнняет все ключевые функции, которые указанны в
табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых
прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является
старшим или ведущим стратегом органнизации в смысле своей профессиональной
должностной специализации, а также по причине непосредственной
отнветственности за практическое осуществление и текущие результаты
соответствующей деятельности.
Главным стратегом организации (не по должности, связаннной с подготовкой
решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию лпринятие решений) всегда
является пернвый менеджер организации и/или ее коллективный/индинвидуальный
собственник.
В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение
подразделения стратегического разнвития и его руководителя первому менеджеру
организации,
т.е. непосредственно президенту или генеральному
дирекнтору.
В современной предпринимательской организации подразнделение стратегического
развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления,
а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в ценлом.
5.5.3. Привлечение консультантов
По общему мнению, деятельность по разработке и развинтию корпоративной
стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые
специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного
интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и
осуществления.
Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ханрактеризуют следующие
примеры, представленные на странницах журнала лБизнес Уик
(Business Week.
№7. 1996).
В корпорации
Electronic Data Systems из 55 тысяч сотруднинков на 1-м
этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов.
Затем на 2-м и послендующих этапах под руководством очень известного
консульнтанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 ченловек,
собранных из представительств корпорации по всенму миру, которая в течение года
занималась исключительнно выработкой стратегии
(см. Библ. 29,40).
В
Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработнке новой
стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения
стратегического развинтия
Nokia К. Джонсон полагает: лЧем больше
специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший
результат.
Аналогичный подход к выработке корпоративной стратенгии практикует и множество
других компаний, в том числе такие крупные, как
Marriot Hotels и
Helene Curtis Industries.
Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительнно агитируют за
полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического
управления соответнствующих консультантов.
Если в организации очень много денег, времени и амбинций, то к решению своих
стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму,
оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.
Например, опять же лочень скромно и, конечно, только после себя любимого, автор
рекомендует, во-первых,
McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого
мирового линдера из перечня, представленного в Приложении 5.
К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджнменту, которые
предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в
начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с
иностранными компаниями можно отметить ряд серьезнных преимуществ, которые
отдельные российские коннсалтинговые фирмы уже продемонстрировали на
пракнтике.
В данном контексте к серьезным преимуществам некотонрых отечественных
организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое
сочетается с несонпоставимо более высоким уровнем специализированной и общей
адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более
короткие сроки анализа и т.д.
С учетом собственного опыта, а также результатов провенденного анализа по
вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и
Делового Аднминистрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве
РФ, лРОЭЛ Консалтинг и др.
С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отеченственных специалистов по
стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях Ч их считанные
едининцы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом
положительно себя зарекомендовавших российнских консалтинговых фирм в данном
вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.
5.5.4. лСтратегические уединения
В передовых компаниях Ч особенно в последние годы -практикуют регулярные
заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации.
Такие заседанния, как правило, проводятся методом лполного погруженния.
Данный метод предполагает максимальную концентнрацию только на
рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие
вопросы. Пондобные заседания, получившие название лстратегические уединения,
обычно продолжаются 1Ч2 дня.
Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают
выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время
могут удаляться от оперативной лтекучки и по-настоящему лпогрузиться в
проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегинческих уединениях Ч это
лмозговой штурм.
В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.
В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило,
проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров
общества.
5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали лМенеджментЧОбучение
По данным ряда компетентных исследований, проведеннных с 1996 г. в США и
других странах Запада, руководитенли корпораций, консультанты по управлению и
преподанватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития
бизнеса являются ныне приоритетнынми задачами управления и сохранят
первостепенную знанчимость в долгосрочной перспективе.
Некоторые авторитетные специалисты считают, что странтегические проблемы
бизнеса и в России для многих комнпаний уже стали наиболее актуальными.
В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом
менеджменте объективно бундет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной
системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных,
но и для средних, а в определенной мере Ч и мелких организаций.
При этом задачи разработки и выбора правильной корпонративной стратегии,
организации современного стратегинческого планирования и создания эффективной
системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны
для крупных корпораций, ведущих коннкурентную борьбу на глобальных рынках.
Например, в Роснсии это в первую очередь относится к предприятиям и групнпам,
связанным с экспортом высокотехнологичных прондуктов, вооружений, а также к
крупным компаниям, осунществляющим экспорт сырья и энергоносителей.
В заключение прошу обратить внимание на следующие сунщественные моменты.
В данном учебном элементе неоднократно встречались принмеры, системы,
конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.
По другим учебным элементам можно добавить стратегинческие беседы; все
представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные
методы при развинтии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в ценлом
Ч это тоже одновременно и результат, и средство синстемы
лМенеджментЧОбучение.
В модуле приводятся конкретные ситуации и многочисленнные примеры из бизнес-
практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем
большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных
формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения
ментального принципа лМенеджмент-Обучение.
Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий странницы, и Вы увидите,
какое реальное значение управленнческая модель лМенеджментЧОбучение имела в
ситуацинях с лПромтрактором, Шатурским мебельным комбинантом и особенно на
лПромприборе.
Достаточно отчетливо значение фактора лМенеджмент-Обучение в обеспечении
глобального стратегического линдерства прослеживается по разным группам
крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу
составляют:
General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group,
Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.
Вы можете провести целевой анализ и по отдельным комнпаниям. Для этого лучше
всех подходит
General Electric. В результате самостоятельного анализа
Вы увидите, что и в системе деятельности
GE, и в практике ее
менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча)
лМенеджнментЧОбучению придается исключительное значение.
Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического
менеджмента в различных комнмерческих организациях, а также опыт работы над
данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пернвым шагом в
работе по стратегическому управлению, долнжен быть семинар лКак поставить
и/или развивать стратенгический менеджмент. Такой семинар целесообразно
пронводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога
с высшими и средними менедженрами организации.
Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных
теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так
называемой лОбучанющейся организации Ч
Learning Organization (LO).
Кроме того, параллельно развиваются теории
Knowledge ManageнmentЧ
лМенеджментЧЗнание или менеджмент посредством знания,
The Knowledge
SocietyЧ лОбществоЧЗнание и т.д.
Все они по своей сути раскрывают
одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. Ч
MBL
Ч лМенеджментЧОбучение.
Данное направление теоретического и практического меннеджмента на Западе в
настоящее время быстро приобрентает популярность и весьма активно развивается.
Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают
именно те моменты, которые в теории назынваются элементами системы
LO/MBL,
т.е. системы лМеннеджментЧОбучение. Перечень основных источников, конторые
рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для
более глубокого и поднробного изучения парадигмы/модели лМенеджментЧОбунчение
Ч
LO/MBL Ч Learning Organisation/Management by Learning Ч представлен в
Приложении 6.
К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит,
точнее Ч почти не происходит.
В итоге в качестве существенно значимой позиции заклюнчения и по учебному
элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:
с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится санмый первый
проблемный сигнал о необходимости занинматься стратегическим менеджментом) и
на всех последунющих этапах становления и развития стратегического
упнравления в Вашей организации практикуйте данную пронфессиональную
деятельность в соответствии с принципом лМенеджментЧОбучение;
осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей
организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского
мастерства по спинрали парадигмы/системы лМенеджментЧОбучение.
Методические рекомендации
по становлению и развитию стратегического менеджмента
в Вашей организации
1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей
организации.
2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развинтия.
3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического
развития Вашей организации нанстоящий модуль лСтратегическое управление; а в
каченстве более широкой методической базы Ч источники, указанные в
Библиографии.
4. Поставьте стратегические позиции как профессиональнную деятельность в
необходимых подразделениях Вашей организации.
5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовнлеките разумное
число специалистов Вашей организанции, т.е. всех тех, кто реально способен
обеспечить вынсокое качество стратегии.
6. Практикуйте метод группового лмозгового штурма в качестве основного
метода достижения значимых резульнтатов.
7. Внедрите лстратегические уединения, создайте особую эффективную систему
коллективной работы на каждом уединении.
8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему
лМенеджментЧОбучение по стратегичеснким вопросам.
9. Создайте в Вашей организации систему/культуру лСтрантегические беседы
(Strategic Conversation).
10. Организуйте взаимодействие с внешними консультаннтами по стратегическим
проблемам.
11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому
менеджеру Вашей организанции и/или ее высшему коллегиальному исполнительнонму
органу.
12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органинзации по спирали
лМенеджментЧОбучение
(Management by Learning).
Выводы
1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает
результативность текущей деятельноснти организации, эффективность
стратегического менеджнмента связана с существенными качественными
измененниями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или
приобретение качественно нового преимущенства и т.д.
2. Логическим завершением развития стратегического меннеджмента в качестве
системы профессиональной управнленческой деятельности стало создание
подсистемы странтегического контролинга.
В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет
обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов
систенмы.
3. Основным продуктом стратегического управления являнется стратегия
организации. Ее практическая реализация возможна только посредством
адекватных решений тактинческого управления. Непосредственный переход от
стратенгического менеджмента к тактическому осуществляется ченрез конкретные
стратегические указания.
Поэтому реальный переход от стратегии к программе разнвития организации
представляет собой практическое вопнлощение стратегических указаний в систему
адекватных решений оперативного менеджмента.
4. В настоящее время стратегический менеджмент пережинвает второй этап
развития. Новый этап связан с дальнейншим нарастанием неопределенности и
других качественнных изменений рыночной среды, наращиванием
инструнментального потенциала стратегического управления и уженсточением
конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.
В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая
модель стратегического менеджмента.
Одним из вариантов новой парадигмы является представнляемая в учебном
элементе концепция лКонкуренция за будущее как новая парадигма стратегии.
5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности
стратегического управления для российских организаций.
Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивнную информацию, помогающую
практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое
значение приобретают материалы настоящего модуля в ценлом; а в частности
предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке
стратегичеснкого управления в условиях современной российской органнизации.
В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его
становлении и развитии в любой организанции имеет парадигма/модель
лМенеджментЧОбучение.
Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в
том, что данный аспект ее обнщей единой системы менеджмента прежде всего
связан с внешними факторами развития организации.
Суть стратегического аспекта в управлении развитием органнизации Ч это
обеспечение эффективной адаптации органинзации к изменениям ее внешней среды.
На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется
концепция/модель, предполаганющая целенаправленное формирование лОбучающейся
организации
(Learning Organization), и регулярное воссозндание в такой
организации посредством лМенеджмент-Обучения устойчивого стратегического
преимущества.
Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспенчении
конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу.
Современный стратегический менеджмент синтезирует меннеджмент-науку,
менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна
удовлетворять следующим характеринстикам: 1) ментальная правильность; 2)
ситуационность;
3) уникальность; 4) будущая неопределенность как странтегическая возможность;
5) гибкая адекватность.
Стратегическое мышление применительно к бизнесу означанет способность увидеть
его будущую идеальную модель, а
значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей
коммерческой организации.
Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние,
которое соответствует стратегическонму мышлению и стратегическому видению
образа будущенго бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной
модели стратегического управления.
Стратегическое управление Ч это органическая система, состоящая из
определенных элементов и процессов, и комнплекс различных видов
профессиональной управленческой деятельности.
Важнейшее направление развития организации Ч это ее становление именно в
качестве современной предпрининмательской организации, которая интегрирует в
систему отдельные, относительно обособленные бизнесы.
Следовательно, перспективный и в принципе результативнный подход к построению
стратегии организации Ч это ее разработка как эффективной системы, состоящей из
отдельнных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного странтегического
обеспечения.
По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика наконпила значительную базу
данных о типовых вариантах странтегических решений в различных типовых
ситуациях.
Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале
всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты
типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций.
В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая
показывает результативность текунщей деятельности организации,
эффективность стратегинческого управления связана с качественными изменениями:
сдача традиционной или завоевание новой рыночной понзиции, потеря или
приобретение качественно нового пренимущества.
Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим
нарастанием неопределенности и ужесточеннием конкурентной борьбы за будущие
конкурентные пренимущества.
Поэтому в современных условиях формируется новая панрадигма стратегии и
адекватная ей новая модель стратегинческого менеджмента.
Одним из вариантов новой парадигмы является представнляемая в модуле
концепция лКонкуренция за будущее как новая парадигма стратегии.
На ближайшую стратегическую, а также тактическую перснпективу прогнозируется
резкий рост актуальности стратегинческого управления для российских
коммерческих организанций. В силу специфики стратегического менеджмента
ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации
имеет парадигма/модель лМенеджментЧОбунчение.
Глоссарий
Бенчмаркинг (benchmarking) Ч метод современного
менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей
деятельности с практиков других компаний в целях осуществления конкретных
изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее
коннкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярнности данного
метода, особенно в странах Западной Европы. К сондержательным характерным
особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1)
общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая
ее радинкальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на
достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобальнного рынка; 3)
практическая прикладная ориентация, т.е. нахожндение практических решений
вопроса лКак осуществить необходинмые улучшения?; 4) лучший уровень и
прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных
коннкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг
как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных
различий между ними не сунществует. При первичном опыте применения данных
методов оченвидны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга -это
акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) Ч
акцент на сравнение исходного уровня комнпании (benchmark) с уровнем лидеров;
во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг Ч
западноевнропейское (по преобладающему мнению Ч английское).
Бизнес-стратегия Ч конкретная стратегия для конкретного бизнеса.
Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой
коммерчеснкой организации. Если организация осуществляет только один бизннес,
то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают.
Главные и основные конкуренты Ч виды конкурентов по продукту-товару.
Конкурентные прейства конкретного товара определяются относительно его
конкретнных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и
главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный
конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному
конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров.
Дифференциация как конкурентное преимущество Ч способность обеспечить
покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового качества
продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного
обнслуживания.
Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency Ч based
corporate strategy) Ч знанния, практические навыки и творческие
способности организации в области создания и реализации стратегических
конкурентных пренимуществ.
Конкретная ситуация (case) Ч описание действительных событий бизнес-практики.
Конкурентное преимущество (competitive advantage) Ч это те
характеристики, которые создают да производящей и/или реализующей данный
продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.
Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому
продукту-тонвару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,
сопровожндающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д.,
специфичным для организации и/или ее продукта.
Конкурентоспособность Ч способность коммерческой организации производить
и продавать конку-" рентоспособный продукт; преимущество данной конкретной
органнизации по отношению к другим организациям-конкурентам в даннной отрасли
бизнеса.
Стратегия корпорации {corporate strategy) Ч это деловая
концепция организации на заданную стратенгическую перспективу, представленная в
виде долгосрочной пронграммы конкретных действий, которые способны реализовать
даннную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимунщества в
достижении целей. Наиболее важный элемент корпоративнной стратегии Ч это ответ
на вопрос: как вести конкурентную борьнбу? Решающий элемент корпоративной
стратегии Ч целевая ориеннтация всего комплекса ресурсов организации. В
конечном счете, корнпоративная стратегия конкретной организации сводится к
системе ее конкурентных преимуществ.
Маркетинговая стратегия (marketing strategy) Ч синоним
термина лпродуктово-маркетинговая странтегия.
Миссия (mission) Ч наиболее общая цель организации как
конкурентоспособной структуры, преднставленная в наиболее общей форме и четко
выражающая основнную причину существования организации. Цели 1-го и более
низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачаснтую по
тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько
ясна ее стратегия.
Низкие издержки как конкурентное преимущество Ч способность организации
продавать сопоставинмый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты.
Продуктовая стратегия Ч синоним термина лпродуктово-маркетинговая стратегия.
Продуктово-маркетинговая стратегия Ч ключевая подсистема корпоративной
стратегии коммерчеснкой организации. Продуктово-маркетинговая стратегия, прежде
всего, нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегичеснких
решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства
продуктов организации, а также в области ренализации продуктов на
соответствующих рынках.
Синергия (synergy) Ч стратегическое преимущество,
возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной
организации. Преимущества основынваются на эффекте совместных действий, который
должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий.
Система менеджмента Ч синоним термина лсистема управления.
Система управления Ч это основанная на передовых научных подходах и
практических методах сиснтема внутренней профессиональной деятельности
организации, осунществляющая эффективный процесс принятия и реализации
коннкурентоспособных решений. Система управления Ч главное среднство разработки
и практического осуществления общей программы развития (реформирования)
организации, а также создания и реанлизации ее корпоративной стратегии.
Ситуационный подход (contingency approach) Ч подход, который
ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления.
Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным образом
занвисит от его соответствия именно данной конкретной ситуации.
лСтратегическая рефлексия (strategic reflection) Ч
процесс получения особого (рефлективного) нонвого знания о том, как
разрабатывать правильную, т.е. эффективнную, корпоративную стратегию и как
сделать стратегический меннеджмент эффективным в целом. Рефлексия (от
reflexio Ч обращенние назад) Ч принцип человеческого мышления, направляющий
его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия
Ч критика и анализ теоретического знания, пронводимые на основе применения и
уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного
исследования. Понэтому сама рефлексия является особым источником нового знания
о своем предмете.
лСтратегические уединения (strategic solitude) Ч заседания
высших руководителей организаций, понсвященные только корпоративной стратегии.
Такие заседания, как правило, проводятся методом лполного погружения. Данный
метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриванемой
проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные
заседания, получившие название лстрантегические уединения, обычно продолжаются
1Ч2 дня. Мероприянтия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными,
т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время монгут
уединиться от оперативно-тактической лтекучки бизнеса и по-настоящему
лпогрузиться в его стратегию. Основной способ работы при стратегических
уединениях Ч это лмозговой штурм в его самых различных вариациях.
Стратегический контролинг (strategic controlling) Ч координация функции
стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии;
осуществленние контроля за функционированием всей системы в целом; развинтие
подсистемы информационного обеспечения.
Стратегический менеджмент (strategic management) Ч синоним
термина лстратегическое управленние.
Стратегическое планирование (strategic planning) Ч набор
конкретных действии и решений, преднпринимаемых руководством и ведущих к
реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных
ценлей.
Стратегическое управление Ч подсистема менеджмента коммерческой
организации, которая осущенствляет весь комплекс конкретных работ
профессиональной деятельнности по стратегическому анализу, развитию, реализации
и конт-ролингу стратегии организации.
Стратегическое указание Ч элемент стратегии, представляющий собой
достаточно конкретное, точнное и абсолютно управленчески-технологичное
указание, позволянющее осуществлять полноценное бизнес-планирование и/или
приннимать конкретные тактические решения. Качество стратегических указаний Ч
это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы
стратегического управления органинзации в целом.
Стратегия (strategy) Ч это качественно определенная,
обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо
осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и
координации своих ресурсов.
Стратегия управления персоналом (human resource strategy) Ч
подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы
конкретных дейнствий по реализации концепции использования потенциала
персоннала организации в целях обеспечения ее стратегического конкунрентного
преимущества.
Библиография
1.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.
3.
Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО лЖурнал
лЭксперт, 1998.
4.
Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.
5.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
6.
Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.:
Финпресс, 1998.
7.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со
швед. М.: Экономика, 1991.
8.
Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической
среде: риски, стратегии, безопаснность. М.: Экономика, 1997.
9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники
акционерного общестнва: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.
10.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива:
Пер. с франц. СПб.: Нанука, 1996.
11.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
М.: Дело, 1992.
12.
Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного
менеджмента//Консультант динректора. 1998. №2.
13.
Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного
предприятия//Консультант директора. 1998. №6.
14.
Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как
лволшебный ключ к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.
15.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные
отношения, 1993.
16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.
17. Современное управление, М.: Издатцентр, 1997.
18.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998,
19.
Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий.
Методика и опыт. М.: ПРИОР, , 1998.
20.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем.
М.: Финансы и статистинка, 1997,
.
21.
Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PrenticeЧHall, 1984.
22.
Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to
Implementation. The Dryden Press, 1996.
1\ CampbellA., Luchs K.S. Core
Competency Ч Based Strategy. ITBP, 1997.
24.
Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the
Scope of the Firm. Irwin, 1997.
25.
David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing
Company, 1986.
26.
DeWitB., MeyerR. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998.
27.
Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman
Talley Books/Plume, 1993.
28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.
29.
Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.
30.
Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
31.
Mint^berg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.
32.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and
Cases. 10th ed. McGrawЧHill, 1998.
33.
Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed.
ITBP, 1997.
34.
Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу лМенеджмент. М.:
Гардарика, 1998.
35.
Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с
англ. М.: Book Chamber International, 1992.
36.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое
планирование и анализ эффективнности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.
37.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.
38.
Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с
англ. М.: Издат. дом лВильняме, 1998.
39.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт
лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7.
41.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа лИнтел-Синтез, 1997.
42.
Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и
статистика, 1998.
43.
Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed.
Harper Business, 1997.
44.
Boyett J.H., Boyett J. T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top
Management Thinkers. John Wiley & Sons, 1998.
45.
Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996.
46.
David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.
47.
Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices.
Harper Business, 1993.
48.
Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. Harper Business, 1994.
49.
HaxA.C., MajlufN.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic
Approach. 2nd ed. PrenticeЧHall, Inc., 1996.
50.
Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire
organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc.,
1994.
51.
Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. HBS Press, 1996.
52.
Levicki С. The Strategy Workout: a journey to the heart of your
business. Pitman Publishing, 1997.
53.
Moore J.F. The Death
of Competition: Leadership and Strategy
in the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996.
54.
Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business.
McGrawЧHill, Inc, 1982.
55.
Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your
financial performance. Pitman Publishing, 1996.
56.
Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
57.
Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an
Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998.
58.
Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The
Learning Organization. Doubleday, 1990.
59.
Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of
the competition. HBS Press, 1996.
60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by
Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd,
1996.
61.
Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.
62.
Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to
Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.
63.
Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders.
AddisonЧWesley, 1995.
64.
Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial
Approach to Globalization. HBS Press, 1995.
