Доклад: Особенности реинжиниринга
Реинжиниринг и инновационные деловые процессы
Соотношение
инжиниринга и реинжиниринга
Выживание организаций в современных условиях динамичнно изменяющихся рынков
возможно лишь при их адаптанции и постоянном приспособлении к изменяющемуся
окнружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и
развитии какого-либо дела и организанции. Обобщение практики и теоретическое
представление о подобного рода задачах инновационного преобразованния
организаций в зарубежной литературе получило нанзвание инжиниринга.
Инжиниринговая деятельность осунществляется как самими компаниями, так и
многочисленнными инжиниринговыми консультационными фирмами.
Методики инжиниринга включают:
пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
эвристику (методы творчества) и прагматические решения,
позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным
целям.
Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммернческого
предпринимательства на конкурентоспособной осннове. По сложности и значению
решаемые методами инжинниринга задачи можно разделить на два класса:
1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям,
имеющие вид рационализации деловых процессов;
2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений
новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.
Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен
реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов
(так нанзываемых лбизнес-процессов), в результате которых пронблемы решаются
на качественно новом уровне, а показатенли улучшаются не на 10Ч50%, а во
много раз, то есть на 100-500% и более.
Таким образом, инжиниринг включает два принципинально разных подхода:
1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);
2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на
100% и выше).
Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных
основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:
1. почему она делает то, что делает?
2. почему она делает это таким способом?
3. какой хочет стать фирма?
При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают
правила и предположения (явно не вынраженные гипотезы), положенные в основу
текущего спонсоба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не
принимается на веру.
Радикальное перепроектирование деловых процессов затнрагивает корни явлений,
а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры
и пронцедуры и предлагается совершенно новый способ выполннения работы, то
есть изобретение, а не модификация.
Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайнней мере в 10 раз)
означают не менее чем 90%-ное сокранщение стоимостных или временных затрат
либо 90%-ное повышение качества.
Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов
(бизнес-процессов) показано в таблице.
Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов
ПАРАМЕТРЫ | МЕТОДЫ |
Усовершенствование | Реинжиниринг |
| Уровень изменений | Наращиваемый | Радикальный |
| Начальная точка | Существующий процесс | лЧистая доска |
| Частота изменений | Непрерывно / единовременно | Единовременно |
| Требуемое время | Короткое | Длительное |
| Направление | Снизу-вверх | Сверху-вниз |
| Охват | Узкий, на уровне функций | Широкий, межфункциональный |
| Риск | Умеренный | Высокий |
| Основное средство | Статистическое управление | Информационные технологии |
| Тип изменения | Культурный | Культурный / структурный |
Объекты реинжиринга
Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга
необходимо и целесообразно.
1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся
на грани краха в связи с неблагонприятными ситуациями в области цен,
требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут
решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от
времени находятся практически все фирмы.
2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в
текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят
неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением
новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения
отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния
макросреды.
3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику.
Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако
организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью
реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Условия успешного реинжиниринга
Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины
проектов по реинжинирингу. Исслендуются причины неудач и факторы,
способствующие уснпеху. К факторам успеха относятся:
1. мотивация проекта, заинтересованное и компетентнное руководство;
2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резульнтаты и приемлемый
риск;
4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
5. технологическая поддержка (методики и инструментальнные средства) и
консультационное сопровождение.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении
реинжиниринга встречаются следующие наинболее характерные ошибки:
1. попытка лишь улучшать существующий процесс вменсто того, чтобы
перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих
интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь
усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная
постановка задачи;
2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах)
или компании концентрируются только на перепроектировании процессов,
игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки
ее к внедрению проекта);
3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания
отступает, когда встречает сопротивление сонтрудников, недовольных
последствиями реинжинириннга; существующая корпоративная культура и принятые
в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;
4. попытки осуществлять реинжиниринг не лсверху-вниз, а лснизу-вверх;
5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который
не понимает, что это такое; неценлесообразно проводить реинжиниринг за год
или за два до отставки исполнительного директора компании;
6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество
проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое
проведение реинжиниринга.
Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга
Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархинческую стратегию, которую
необходимо представить в монделях. В качестве решающих выделяются основной,
обеснпечивающий и обслуживающий процессы, а также пронцесс управления.
Место реинжиниринга в инновационной деятельности
Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается
совершенно новый деловой пронцесс, а его реализация дает дерево последующих
инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственнной системы
организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной
деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде показано
место реинжиниринга в производственно-хозяйнственной системе. Видно, что
объектом реинжиниринга явнляется один из организационных элементов:
технология деловых процессов.
Процесс реинжиниринга
Шаги реинжиниринга:
1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не
в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса
обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить пронцесс, а не
его отдельные шаги.
2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе
используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей,
требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ
запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство
запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных,
что может сделать клерк, а не эксперт. Таким обранзом, существующий процесс
обработки был ориеннтирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоянщее
время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо
отказываться.
3. В новом процессе всю обработку выполняет один спенциалист, снабженный
информационной экспертной синстемой, обеспечивающей принятие решения и доступ
ко всем необходимым данным и инструментариям. Тенперь в большинстве случаев
(более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в
труднных случаях обращаясь к экспертам.
В результате реинжиниринга
IBM Credit радикально перенпроектировала
процесс обработки и достигла скачкообразнонго улучшения основных показателей
деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов,
количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении
количества сотрудников).
Шаги реинжиниринга:
1. Разработка продукта может выполняться последовательно или
параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги
и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью
завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время
разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем
работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами,
разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия
неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного
подхода.
Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия
последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры
разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия,
Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия,
используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided
Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие
непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что
значительно ускоряет разработку.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется
одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической
индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров
широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок
выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.
4.5.7. Методические средства реинжиниринга
Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и
многообразного арсенала метондов, подходов и инструментария, основная часть
котонрых отражена на слайде.
4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли
Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
лидер проекта Ч член высшего руководства компаннии, который
возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
владельцы процессов Ч менеджеры, отвечающие за обнновляемые процессы;
главный методист - специалист компании, отвечаюнщий за развитие
методик и инструментариев поддернжки реинжиниринга, а также координирующий
вынполнение различных проектов в рамках этой компаннии;
команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании,
а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения
реиннжиниринга выбранного процесса;
комитет наблюдателей образуется из представителей высшего
руководства компании. Основная цель коминтета - определение общей стратегии
по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
Выводы
Управление инновационными преобразованиями неразнрывно связано с реализацией
инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в
форме инновационной программы. Для достижения понставленных целей необходимо
иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на котонрый
влияют факторы внутренней и внешней среды, иннновационный климат, конкретная
ситуация.
Концепцию развития организации определяет лидер, нанзначаемый для проектного
управления инновациями. Поднходы к реализации проектов должны иметь
параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций
s сжатые
по времени сроки. Наиболее радикальные преобнразования осуществляются с
применением метода реиннжиниринга, который позволяет улучшить основные
понказатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются
проекты совершенно нового денлового процесса с использованием арсенала
прогрессивнных методов, подходов и инструментария.
