Курсовая: Делегирование полномочий
Содержание
Введение.......................................................................3
1. Реализация принципов оптимального управления в менеджменте....... 6
2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.. 13
3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект
при их
ликвидации...................................................................
.......................... 27
Заключение....................................................................31
Литература....................................................................34
Введение
Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом
которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и
желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои,
это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока,
все захвачены идеей и надеются на перспективы.
В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное
умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих
подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия
исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа
вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.
Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при
котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать
в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние
нормального человека.
Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление - это
не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного
комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в
инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса.
Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не
способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую
открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское начало" загорается,
и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве
случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного
прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом.
Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой
собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так
как главная сосредоточенность - на росте прибыли, а инвестиции в основной
капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого
невозможно полнокровное развитие организации.
Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора - отсутствие
внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав
работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат
причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана
организации.
Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость
управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям,
несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость,
роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на
первом плане и грозит потерей управляемости.
Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и
ответственности в системе менеджмента.
Задачи работы:
1) рассказать о принципах оптимального управления, основанного на разумном
сочетании централизма и доверия к трудовому коллективу организации;
2) раскрыть понятие и методы делегирования полномочий (организационный
диапазон исполнения управленческих решений, лзолотое правило в управлении,
аргументы лза и лпротив метода, пример исследования делегирования
полномочий между отделами предприятия);
3) показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования
полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при
применении данного метода в управлении.
Структура и содержание работы обусловлены целью настоящего исследования.
Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы.
Объем работы без списка литературы составляет 31 страницу.
1. Реализация принципов оптимального управления в менеджменте
Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых
реалинзуются связи (отношения) между различными структурами (элементами)
управнленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач
управления.
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания
централизации[1] и
децентрализации[2] в управлении.
Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема
распределения полномочий на приннятие конкретно определенных решений на каждом
уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда
централизованными являются реншения, относящиеся к разработке политики - целей
и стратегии фирмы в целом, а денцентрализованными - решения, относящиеся к
оперативному управлению[3].
Под децентрализацией понимается передача права принятия решенний низовому
оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся
хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую стенпень
координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как
единое целое.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предпонлагает
необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под
единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирнмы или
подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений,
и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе
мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей коннкретных
решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает
объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной
реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит
намного медленнее, чем индивидуальных.
Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения.
Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голонсов,
например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к
подгонтовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на
коллекнтивной основе.
Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав,
обязанностей и ответственности.
В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры
обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня.
Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически
отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления
наделянется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий
соотнветствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него
зандачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может
переданвать задание по выполнению решения, минуя непосредственного
подчиненного. Отнрицательным моментом в реализации такого принципа является то,
что руководинтель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности,
поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и
прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры
[4].
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является
демокрантизация управления, основанная на корпоративной организации
собственности, конгда денежные средства многих людей, вложенные в акции,
поставлены под единое административное управление.
Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом
нами внутрифирменным, и управлении производством, базируюнщемся на технологии
производства.
Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности,
масштабами, профилем и техннологией производства; характером и разнообразием
вынпускаемой продукции; степенью использования элекнтронно-вычислительных
методов обработки информации; объемом заграничной деянтельности и ее формами.
Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая
понстоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы
обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность
выпуснкаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы
деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы
централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных
форм управления.
Централизованная форма управления предусматривает осуществление
руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного
центра, жестнкую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие
у них хозяйстнвенной, самостоятельности вплоть до того, что их ответственность
за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар
сбытовому органу фирмы.
Такая форма организации управления используется обычно небольшими
комнпаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли,
техннологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в
донбывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или
нанциональный рынок.
Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускаюнщей
один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирнмы
обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее
управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством
продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и
всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита, интересов
компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение
бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.
Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид прондукции,
более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство
компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с
помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту,
занинмающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и
управляюнщий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству
подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер
предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по
сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение
рынка, организация рекланмы, использование всех форм и методов для
продвижения продукции компании на рынках.
Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько виндов
продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще
более сложно[5]. В помощь президенту в
такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся
производством, подчиняются ненсколько управляющих, каждый из которых ведает
вопросами производства продукнции закрепленной за ним номенклатуры.
Вице-президенту по сбыту обычно подчинняются два управляющих, один - по сбыту
продукции на внутреннем рынке и друнгой - по сбыту продукции на внешнем рынке.
Обычно имеется должность и вице-президента-распорядителя или главного
управляющего по общим вопросам, котонрый выступает помощником президента.
Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:
1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем
производственнные отделения;
2. имеется значительное число функциональных служб (отделов);
3. исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате
материннской компании;
4. при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть
производстнвенных отделений находится в подчинении у центрального отдела
сбыта;
5. функциональные отделы центрального аппарата материнской компании
осущенствляют функциональный контроль над отделениями по продукту,
производственнными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создаетнся
комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В
обязанности этого комитета входят определение основных принципов руководства
компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение
проекнтов финансирования нового капитального строительства, санкционирование
назнанчений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации
фирмы.
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы
производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной
самостоятельнностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере
производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение
прибылей. За высшей админнистрацией фирмы сохраняются функции контроля за
оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение
основных направлений для обеснпечения эффективности и прибыльности деятельности
компании, а также осущестнвление перспективного планирования. Обычно на
производственные отделения вознлагается вся полнота ответственности за
организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное
отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на
коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако
сам факт создания производственных отделенний еще не означает, что компания
управляется на основе децентрализации.
Стенпень децентрализации управления определяется степенью предоставления
полномончий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями,
т.е. имеет место делегирование полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным
задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения
организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать
реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы
[6].
Но в некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и
ведаюнщих ими высших администраторов президент компании принимает решения по
всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой
компаннией по существу является централизованным.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего
крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число
производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров,
работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с
конечными потребителями их продукции.
А. Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни
хонрошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять
или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она
всенгда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и
децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее,
наиболее благонприятную для предприятия".
Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов
централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности произнводства,
территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации вынпускаемой
продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа органнизационных
подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к
децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях
производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация
производства на определенный рынок и конкретного потребителя тренбуют
применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и
прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и
пронмышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации
деятельнности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность
усиления централизации управленческой деятельности.
Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы
процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей
диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация
перманентнно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности,
таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент"
и др.
2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности
В теории и практике управления существуют два подхода к реалинзации
управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных
результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти реншения.
Оба подхода трудно лстыкуются, но если доминирует второй, то конечных
результатов добиваться оказывается легче[7]
. Если же доминнирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию
управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может
соединить оба подхода, является делегирование полномочий ранботникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность
руководителя на достижение конечных результатов меншает ему лподнять голову,
осмотреться по сторонам, заглянуть впенред. Но удаленность от эпицентра
событий не дает возможности глубонко чувствовать рабочую обстановку во всех
задействованных управленнческих циклах. И все же руководитель-профессионал не
только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и лзаплывает вдаль, чтобы
ощунтить свободу своих собственных действий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения
управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора
поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно
представить, от чего должен ухондить руководитель и к чему он должен
стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
| Узкие организационные рамки руководителя | Широкие организационные рамки руководителя | |
| 1 | 2 .. | |
| 1. Выдача заданий в пределах обязаннностей работников | 1 | Выдача заданий в расширенных пренделах обязанностей |
| 2. Повседневная передача поручений | 2. | Разовая передача поручений |
| 3. Принятие мелких управленческих реншений на ходу | 3. | Право работников на свободу манневра |
| 4. Передача дополнительных разъясненний | 4. | Отладка постоянной лобратной свянзи с работниками |
| 5. Дополнение уже принятых решений новыми | 5. | Право работников решать на месте. |
| 6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться | 6. | Самоувязка управленческих решений в новые звенья |
| 7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, лпогонялы, наднсмотрщика | 7. | Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
| 8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами | 8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов | |
| 9. Руководитель лворочает камни, которые подрывают проявление творнческих возможностей | 9. Руководитель лразбрасывает зерна-которые расширяют поле его творнческих возможностей | |
| 10. Личностный ресурс руководителя лзатаптывается" | 10. Личностный ресурс руководителя возрастает | |
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него. Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту. Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: - доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей; - оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно; - использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. Как не надо делегировать полномочия? Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок: Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: лРазберитесь! или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших. Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать. Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного. Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо. Боязнь уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе. Итак, вы согласны, что делегирование полномочий хоть и сложное, но стоящее дело.? Между прочим, американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности. В заключение приведем слова Нормана Канерса: лЕсли мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя [11].Литература
1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. Ц 2-е изд., испр. Ц М.: Высшая школа, 2001. Ц с.109-138. 2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. Ц М.: Инфра Ц М, 2001. Ц с 9. 3. Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998. 4. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. 5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998. 6. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический университет, 1999. 7. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997. 8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998. 9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. 10. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 1991. 11. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997. 12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. 13. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. 14. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие Ц М., Гардарики, 1998г. 15. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова Ц М.: Экзамен, 2000г. 16. Светлана Мерзлякова лБизнес: парадоксы и эффекты делегирования 17. Экономика труда: учеб.пособие Ц М.: Магистр, 1998г. 18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Ц М.:Гадарики, 2003г. 19. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. Ц М.:Наука, 1993г.[1] Централизация Ц это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. [ , 324] [2] Децентрализация Ц это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующей этой ответсвенности прав на нижний уровень управления организацией. [ , 324] [3] Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. Ц М.: Инфра Ц М, 2001. Ц с 9. [4] Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. Ц М.: Инфра Ц М, 2001. Ц с 9. [5] Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие Ц М., Гардарики, 1998г. [6] Светлана Мерзлякова лБизнес: парадоксы и эффекты делегирования, [7] Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. [8] Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический университет, 1999. [9] Цит. по: [10] Шамхалов. Указ. соч., с. 88 [11] Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm