Курсовая: Внешняя и внутренняя среда, УП Деловая инициатива, Минск
ПЛАН
Введение.
- Понятие среды и её значение для успешной деятельности предприятия
на рынке.
1.1. Характеристика внутренней среды предприятия.
1.2. Характеристика внешней среды предприятия.
- Оценка среды предприятия на рынке.
2.1. Анализ факторов внутренней среды предприятия.
2.2. Анализ внешней среды предприятия
- Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом
факторов внутренней и внешней среды.
Заключение.
Список использованных источников и литературы.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. ...................................3
1. ПОНЯТИЕ СРЕДЫ И ЕЁ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСПЕШНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ....................4
1.1. Характеристика внутренней среды предприятия...................4
1.2. Характеристика внешней среды предприятия.................9
2. ОЦЕНКА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ
(на примере УП лДеловая инициатива.. ....................18
2.1. Характеристика предприятия .......................18
2.2. Анализ факторов внутренней среды УП лДеловая инициатива...........18
2.3. Анализ внешней среды УП лДеловая инициатива...............21
2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды...........25
2.4.1. SWOT-анализ ..............................25
2.4.2. PEST-анализ..............................28
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.................................30
Заключение. ...................................31
Список использованных источников и литературы. ....................32
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной
силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность
организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в
определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и
источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не
обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в
этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не
сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее
потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на
уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий
характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и
неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде
Ц основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того,
во все возрастающем числе случаев Ц это условие выживания и развития. Для
того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о
внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о
внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим
управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,
которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их
достижении.
1. ПОНЯТИЕ СРЕДЫ И ЕЁ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСПЕШНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ
1.1. Характеристика внутренней среды предприятия
В качестве внутренней среды предприятия приннято рассматривать все
внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся
некотонрому определенному управляющему воздейнствию со стороны сотрудников
фирмы (руководителей и исполнителей).
Внутренние переменные Ц это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это
цели,
структура,
задачи,
технология и
люди.
Взаимосвязь внутренних переменных в организации изображена на рис. 1.
Рис. 1.Взаимосвязь внутренних переменных в организации
Цели Ч это конкретное конечное состояние или желаенмый результат,
которого стремится добиться определеннная группа, работая вместе.
Цели обладают свойством быть долговременно постоянным и определенным уровнем
объективности. К эффективным рензультатам ведут только ясные, четко
сформулированные цели, совокупность которых имеет системный характер.
[1]
Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все
члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации,
имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей,
называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом
цели были реальными и выполнимыми.
[2]
В основу своей планируемой или осуществляемой деятельнонсти фирма в лице
руководства лзакладывает (определяет) главную цель, достижение которой
просто невозможно из ряда подцелей, каждая из которых, в свою очередь,
состоит из подцелей очередного уровня (подуровня) и т.д., которые в конечном
итоге составляют лдерево целей (рис.2).
Рис. 2. Дерево целей организации
В результате формирования и формулирования всей системы лдерева целей должны
быть получены лглавная цель как результат окончательной деятельности фирмы
(организации), совокупность подуровней до самого лнижнего, которая долнжна
представлять собой конкретные задания, обеспечиваюнщие достижение
непосредственных (соседних) для заданий подцелей (n-1). Под лn понимается
общее число подуровней в лдереве целей.
[3]
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных
подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений
в единое целое.
Структура организации Ц это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
В процессе анализа внутренней среды необходимо выявлять соответствия между
структурой организации и анализируемой ею стратегией, между которыми
существует определенная связь. А.Чандлер обнаружил, что изменение в стратегии
позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько
важных предположений:
з Организация с ограниченными рынками сбыта продукции и
простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной
структуры и в вопросах стратегии централизованы.
з По мере развития организации появляется тенденция к
децентрализации ее структурных подразделений.
з По мере того как организации становятся более
дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в
выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят
информированность и творчество.
Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.
Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли
структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной
структуры Ц это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны
со структурными проблемами.
[4]
Задачи. Под
задачей в менеджменте понимается
предписаннная (заданная) работа, серия работ (совокупность) или часть работы,
которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее
оговоренные сронки. С технической точки зрения задачи предписываются не
личности, а должности, в которой данное лицо состонит. Руководство организации,
создавая структуру (организационно-функциональную) для кажндой должности
определяет сотруднику ряд задач (задания, операции, действия), которые
раснсматриваются как необходимая деятельность для донстижения целей
организации. Считается, что задача, выполненная предписанным спосонбом и в
заданные сроки, обеспечивает успешность деятельнности организации и
подразделений.
Традиционно задачи организации принято делить на три кантегории: работа с
людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инструнментами) и с информацией. Частота и
совокупность выполнняемых в операциях действий вместе со временем формирунют
технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами
подразделений и организации в целом не составляют исключения.
Технологии. По определению Люиса Дейвиса лтехнология Ч это
сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктунры, инструментов
и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации и людях. Т.о. соверншенно очевидно,
что задачи и технология тесно взаимосвянзаны.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность
требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов
классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется
наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где
одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении
большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование,
которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по
характеристикам продукта в больших объемах. Примеры Ц переработка нефти, работа
электростанций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае
может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет
противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии,
когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются
важным решающим фактором при определении относительного соответствия
конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая
технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена
без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
Люди. Если руководство и/или даже отдельные менеджеры не
принзнают того, что каждый сотрудник является (или должен преднставлять собой)
личностью со своей индивидуальностью и специфичными запросами, то способность и
возможность организации достичь поставленных целей будет находиться под
угрозой. В настоящее время уже никто не возражает, что руководство достигает
целей организации через других люндей. Стало очевидно, что люди являются
центральным факнтором в любой модели управления внутренней средой (внутнренним
фактором и/или основными лболевыми точками организации). Таким образом, в
системе кадров необходимо заниматься людьми, причем по трем составляюнщим:
поведением отдельных людей, поведением людей в групнпах и составляющими
поведения руководителей, функционнированием менеджеров, особенно в роли
лидеров, и специнфикой их влияния на поведение отдельных людей и групп.
Человек в обществе и на работе зависит от сложного сочетанния и взаимодействия
своих индивидуальных характеристик и внешней среды (рис. 3).
[5]
Рис. 3. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение
сотрудника и успехи его деятельности
Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении
того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала
необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии.
[6]
1.2. Характеристика внешней среды предприятия
Внешняя среда Ц это все те факторы, которые находятся за пределами организации и
могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать
организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются
вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся
новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии
революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации
реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из
наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является
условием существования запланированных стратегических изменений.
[7]
Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную
деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по
вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления
сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на
результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу.
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном
уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование
необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности
самого предприятия.
Сегодня все факторы внешнего характера стали делить на составляющие общего,
прямого и косвенного воздействия. К факторам общего воздействия принято
относить те, которые являются наиболее общими для всех организаций: состояние
экономики в данной ситуации и влияние этого состояния на конкретные сферы
бизнеса и данный тип фирм; политику государства по отношению к различным
бизнес-системам; состояние правовой защищенности бизнеса, конкретных
организаций, юридических и физических лиц; отношение основного населения к
данному виду бизнес-деятельности и конкретной организации; методы управления,
которые использует государство по отношению к различным организациям.
В результате воздействия этих групп факторов была сфорнмулирована модель
воздействия внешних факторов (рис. 4), сгруппированных в четыре основные
группы: законодательнного и политического воздействия; экономики и
конкунренции; социального и культурного характера, а также понставщиков и
технологии. Все группы взаимосвязаны и монгут быть `охарактеризованы
определенными тенденциями изменений.
Рис. 4. Модель воздействия на организацию внешних факторов
В последние годы представленная модель конкретизировалась составляющими прямого
и косвенного воздействия. К фактонрам прямого воздействия стали относить
потребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения,
финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к
деятельности (операциям) коннкретной организации (рис. 1.2.2).
[8]
Рис. 5. Факторы (среда) прямого воздействия
Среда прямого воздействия Ц это фактор, непосредственно влияющий на
деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу,
испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне.
Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия.
Поставщики играют особую роль, так как организации любой природы
и сложности в наибольшей мере находятся в самой непосредственной зависимости от
сети поставщиков материанлов и оборудования, потребляемой энергии, капитала и
необнходимых сотрудников (трудовых ресурсов) для фирмы.
Сеть поставщиков внутри страны и за ее пределами (иностнранных) может
оказаться более сложной и дорогой в результате политических актов и правовых
изменений в стране-понставщике. Нет необходимости перечислять примеры
блокаднных действий по отдельным регионам и странам со стороны соседей и по
решению ООН, которыми были блокированы поставки из Ирака, Ирана, Югославии и
других стран.
Особенно опасно для эффективности работы фирмы, когда ряд организаций региона
работает только с одним поставщинком сырья, материалов или энергетических
ресурсов. В этих случаях представляется возможность для поставщика
устанавнливать монопольные цены, а альтернативного поставщика найти просто
невозможно. Еще сложнее, когда поставщиком являются организации (фирмы) в
других странах.
Необходимые для осуществления производственного процесса материалы играют
решающую роль в процессе жизнедеятельнности организации, и это вынуждает их
накапливать и содернжать определенные резервные объемы, связывая
значительнные денежные суммы на время хранения до включения в
производственную деятельность.
Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материанлов, но и
поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки,
федеральные и международные займы для реализации конкретных программ, акционеры
и конкретные лица, покупающие акции конкретнных фирм или специальных программ.
Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с
поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.
Небольшие, в особеннонсти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие
трудности с получением необходимых средств.
Немалые трудности испытывает большинство организаций и в обеспечении
трудовыми ресурсами как исполнителей, так и руководителей. Сложные
технологии и техника требуют специалистов соответствующей подготовки. Например,
бурнно развивающимся отраслям, связанным с компьютерными технологиями,
необходимы высококвалифицированные иннженеры и техники, опытные программисты и
разработчики систем. Постоянную нехватку ощущают фирмы в менедженрах, особенно
среднего и высшего звеньев управления.
Законы и государственные органы способствуют развитию бизнеса или могут
затруднять его развитие, а порою даже запрещать совсем. Организации,
осуществляющие бизнес-деятельность обязанны соблюдать не только
общегосударственные законы, регинональные законодательные органы, но и
требования госундарственных органов, регулирующих и контролирующих
осунществление бизнес-операций. Национальные и иностранные правительства могут
быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками
субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных
организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом
анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию
политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Выделим
наиболее часто встречающиеся факторы для проведения анализа внешней среды:
изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил; отношения
между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство;
законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы;
антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное
регулирование; политические условия в иностранных государствах, размеры
государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.
[9]
Потребители являются одним из лкраеугольных камней эфнфективного
бизнеса. П. Друкер утверждает, что единственная цель бизнеса Ч создавать
потребителя. Классики менеджмента утверждают, что существование и эффективная
деятельность организации зависят от ее умения находить потребителей
рензультатов ее деятельности как товаров, так и услуг для того, чтобы
удовлетворять запросы клиентов. К числу подобных органнизаций относят и всю
государственную систему, организанции которой не осуществляют коммерческую
деятельность, т.е. не участвуют в получении прибыли.
Во всех экономически развитых странах уже сложилась система, в которой именно
потребитель решает, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене
они готовы их получать.
В последние годы все интенсивнее развивается система по формированию и
расширению подобного спроса, когда спрос стимулируется и инициируется
специально в интересах сонздателей различных предложений.
И еще один из важнейших факторов прямого воздействия Ч
конкуренты.
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять
нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию
долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз
конкуренты определяют, какого рода результаты деятельнонсти можно продать и
какую цену можно запросить.
Недооценка конкунрентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании
к значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители Ч не
единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести
конкурентную борьбу за трудовые ресурнсы, материалы, капитал и право
использовать определенные технические нововведенния. От реакции на
конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата
труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущестнвенно обострило
конкурентную борьбу между фирмами. Важнейншим условием процветания фирмы
является ее постоянное соверншенствование и, прежде всего на базе современных
достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар
или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда толнкает фирмы и на
создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации
между конкурентами.
Каждый из указанных факторов оказынвает определенное содействие операционной
деятельности или противодействие достижению эффективных желаемых
резульнтатов.
Среда (факторы) косвенного воздействия по некоторым параметрам конкретизирует
вышеуказанные факторы, ханрактерные для общего воздействия и расширяет их
перенчень (рис. 1.2.3).
Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямого
воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более
сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же вренмя
факторы среды косвенного воздействия могут в опреденленных условиях выступать
как сильнодействующие факторы прямого воздействия.
Рис. 6. Факторы (среда) косвенного воздействия
Неопределенность внешней среды является следствием конличества информации,
которой располагает организация принменительно к данному фактору, а также
степенью (уровнем) уверенности в ее точности.
В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать:
технологии, состояние экономики, отношения с местным населением,
социально-культурные и политические. Кратко рассмотрим их.
[10]
Технология является фактором внешнего воздействия, когда речь идет о
существующих, наиболее прогрессивных или уснтаревших технологиях,
распространенных в сфере данной бизннес-деятельности в мире и
странах-партнерах. В то же время технология является внутренним фактором, в
виде системы нововведений, с которыми товары и/или услуги изготавлинваются и
продаются. Таким образом, существуют две составнляющие, два уровня технологии:
принятая и используемая организацией как внутренний фактор и наиболее
распростнраненная в сфере ее деятельности в стране пребывания органнизации и в
других странах в данной отрасли. Новые технологии быстро ассоцинируются,
образуя принципиально новые, с более высокими возможностями. В течение
последнего десятилетия резко усинлилась микроминиатюризация бытовой и
промышленной электроники, ускорилось движение информационных потонков.
Состояние экономики определяет скорость перемещения капитала из
производственной сферы в область торговли и из одних стран в другие. Любое
конкретное изменение в экономике оказывает различное воздействие на сферы
производства и торговли, различные системы услуг и т.д. Особенно важно
учитывать состояние экономики и важнейшие тенденции в ее изменениях в
организациях, осуществляющих свою бизннес-деятельность одновременно в ряде
стран. На эффективнность бизнес-деятельности сильное влияние оказывает
изменнение курсов валютных систем, которые в значительной мере зависят от
состояния экономики и важнейших тенденций в ее изменении.
[11]
Отношения с местным населением имеют для организанции очень важное
значение, так как от этого зависит уровень эффективности ее функционирования в
данном конкретном месте. Существуют три обязательных для организации услонвия:
наполнение рынка (рыночной ниши) приемлемым тонваром (качество, стоимость),
создание новых рабочих мест для населения и требуемый уровень (определенный,
установнленный местными условиями) экологичности производственнной
деятельности. Как и в любой сфере бизнеса и взаимовыгодного партнернства,
наиболее эффективен и долговременно лработает принцип лвыгодно вместе.
Становится понятной необходимость поддержания хороших отношений организации с
местными общинами, структурами самоуправления и значимыми обществами, что
является целеннаправленной и весьма важной работой менеджеров фирмы.
Социально-культурные и политические факторы должны учитываться как часть
отношений с местным населением и как весьма важный самостоятельный интегральный
фактор.
Любая организация функционирует по меньшей мере в однной политической и одной
культурной среде. Социально-культурные и политические составляющие
сущенственным образом влияют на деятельность бизнес-структур и зависят от
поведения руководителей высшего уровня организанции и их взаимоотношений с
местной администрацией, понлитическими и социокультурными системами. В
зависимости от отношения с фирмой, ее имиджа, степени известности и других
факторов формируется бизнес-ситуация.
Социально-культурные факторы влияют на целый ряд иных составляющих, таких как
традиции отношения основной чансти населения или отдельных групп к некоторым
видам товаров и услуг, однородность покупателей (клиентов) и их чиснло в
различных группах, скорость изменения параметров оснновных потребляемых
товаров и услуг, отношение к отдельнным группам населения (женщины, некоторые
группы или национальные меньшинства и др.).
Политический строй и политика государственных структур и правительственных
органов, установленнные существующие уровни оплаты различным категориям
работающего населения определяют объем покупок основнными покупателями,
отношение их к местным (отечественнным) и зарубежным товарам, это, в свою
очередь, влияет на объем экспорта товаров и услуг.
Некоторые факторы из числа политических особенно важно учитывать и
руководителям бизнес-структур. К их числу в первую очередь относятся те
направления бизнеса, которые поддерживают руководители страны,
административные органны и основные депутатские группы, что достаточно часто
соотносится с социально-культурными традициями страны и региона. В результате
могут создаваться определенные налоговые льготы или льготные торговые
пошлины, законодательные акты к условиям найма и продвижения в процессе труда
представинтелей страны пребывания или национальных меньшинств,
законодательство по защите рынка определенных местных товаров и потребителей,
различные стандарты на безопаснность, стандарты на чистоту окружающей среды,
контроль за уровнем цен и заработной платы и др.
Международное окружение. Все ранее рассмотренное становится гораздо более
сложным для тех организаций, которые систематически работают за рубежом. В
процессе функционирования организации необходимо учинтывать специфику
прогнозирования при планировании, вознможность эффективно организовать,
оперативно руководить и контролировать работу как отдельных личностей, так и
органнизации в целом.
Существенную роль играют виды международного бизнеса, в которых участвует
организация за рубежом, специфика международного и внутригосударственного
воздействия на сущенствующие методы и формы управления международным
бизннесом и основные направления в дальнейшем его развитии.
К числу видов международного бизнеса относятся экспорт и импорт товаров и услуг.
Международная экономическая деятельность должна учитынвать все международные
соглашения и особенности торговонго и хозяйственного права в странах-
партнерах.
Управление международным бизнесом осуществляется через способы и методы
проникновения на новые рыночные пронстранства (регионы), через экспорт,
лицензирование, совменстные предприятия, прямые капиталовложения и
многонанциональные корпорации. Проникновение на новые рынки, в свою очередь,
неразрывно связано и может опираться на факторы четырех видов: культурные,
экономические, законнодательно-правовые и уровень государственного
регулиронвания в международных отношениях и управленческой деянтельности по
отношению к международным связям.
[12]
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство фирмы должно
учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что
организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и
результатов взаимодействия с внешней средой. Факторы, оказывающие немедленное
влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие Ц к
среде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективно
реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы
обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.
[13]
2. ОЦЕНКА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ
(на примере унитарного предприятия лДеловая инициатива)
2.1. Характеристика предприятия
Унитарное предприятие УДеловая инициативаФ создано в соответствии с
законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 27 ноября 2000 г.
Основной целью создания УП лДеловая инициатива является осуществление
хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды
деятельности УП лДеловая инициатива:
- производство пластиковых карт (рекламно-дисконтные, клубные,
банковские, страховые, интернет-карты, пропуска);
- производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, значки, ручки,
флаги, ежедневники) различными методами.
- оказание полиграфических услуг (офсетная печать, ризография,
полноцветная цифровая печать, шелкография, послепечатные услуги);
Численность работников составляет 17 человек (директор, коммерческий
директор, главный бухгалтер, офис-менеджер, 4 оператора производства
полиграфической продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера).
2.2. Анализ внутренней среды УП лДеловая инициатива
Цели предприятия
Главная цель предприятия, по мнению директора, занятие лидирующего положения
среди салонов оперативной полиграфии и получение максимальной прибыли. Для
осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и
юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной
продукцией. Долгосрочной целью предприятия является расширение производства,
закупка офсетного оборудования. Это позволит организации выйти на новый
уровень обслуживания заказчиков, изготавливая продукцию тысячными тиражами,
что на данном этапе невозможно (для того, что удержать комплексного
заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей,
предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам
сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть
прибыли).
Кадры и общее управление
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала
предельно проста.
Главным руководителем является директор, которому подчиняются главный
бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер.
Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с
клиентами и операторы производства полиграфической продукции.
Рис.7. Организационная структура предприятия
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура УП лДеловая
инициатива является иерархической линейной структурой управления, что обычно
характерно для малых предприятий.
В организации отсутствует материальное стимулирование работников. Существует
также проблема текучести кадров, в частности среди дизайнеров и менеджеров по
работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда.
Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует
совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный
контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует
считать мотивационным фактором.
Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не
однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку.
Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда
работников.
Для предприятия характерны неофициальные отношения лзапросто между всеми
сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного
положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к
отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности
организации.
Производство
Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и
долгосрочные связи предприятие приобретает сырье по доступным ценам. На
большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%.
Коммерческий директор постоянно отслеживает наличие материалов на складе и в
случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для
пополнения запасов. Предприятие располагается Все предприятие располагается в
четырех комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение
запасов (площадь 20 м.кв.), две заняты под офис (25 и 17 м.кв), а четвертая
фактически и является производственным помещением, размер которой составляет
40 м.кв.
В собственности УП лДеловая инициатива имеется следующего оборудование:
з 11 персональных компьютеров
з 2 лазерных принтера НР 1200.
з Сканер Umax Powerlook III
з 3 Полноцветных цифровых аппарата: Xerox DocuColor 12, Fiery XP12 и
Canon СР 660
з Ризограф GR 3750
з Двухкрасочный тампостанок TIC
з Плоттер EnCad NOVAJET Pro и Omega "New Star"
з Рулонный ламинатор PHOTONEX LCH-235
з Пакетный ламинатор Lamiart-PRO
з Перфобиндер Renz формата А4, А3
з Термопереплетчик OMA Thermal
з Биговальная машина Fastbind
з 2 Округлителя углов
з 3 Резака гильотинного типа
з Принтер для печати пластиковых карт DataCard
з Оборудование для термопереноса изображения The MagicTouch
Т.о. УП лДеловая инициатива обладает мощной производственной базой для
изготовления полиграфической и рекламно-сувенирной продукции.
На сегодняшний день основным недостатком УП лДеловая инициатива является
отсутствие собственного офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию,
предприятие может производить полноцветную продукцию (каталоги, журналы,
книги) большими тиражами. Для того, что удержать комплексного заказчика,
нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию
для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних
организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли
(т.к. за размещение заказа в крупных типографиях фирма имеет лишь
незначительный процент), нежели данное оборудование находилось бы в
собственности компании.
Технологии
Руководство УП лДеловая инициатива постоянно отслеживает появление новых
технологий в изготовлении полиграфической продукции, с этой целью директор
постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические
выставки и семинары. На сегодняшний день можно сказать, что организация лидет
в ногу с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность.
Маркетинг
УП лДеловая инициатива проводит умеренную рекламную компанию, а именно:
размещает рекламные объявления в газетах, на радио, производит рассылку
рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам.
Конкурентными преимуществами УП лДеловая инициатива можно считать выпуск
малотиражной полиграфической и сувенирной продукции в короткие сроки (от 1
часа) на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, бесплатную
разработку оригинал-макета, а также всестороннюю информационную поддержку со
стороны персонала.
2.3. Анализ факторов внешней среды УП лДеловая инициатива
Конкуренты
Рынок полиграфических услуг с каждым годов растет, свою деятельность на нем
осуществляют как крупные типографии и полиграфические предприятия, так и
мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями
оперативные мини-типографии. Крупные предприятия имеют огромный парк офсетной
техники, и т.о. оказывают свои услуги клиентам, размещающим тысячные тиражи,
а также выступают подрядчиками мелких полиграфических салонов, не желающих
терять своих клиентов ввиду отсутствия офсетного оборудования. Мелкие мини-
типографии обладают небольшим количеством оборудования, оказывают неполный
спектр услуг, их услуги как правило дороги. Среди относительно большого числа
существующих фирм, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить
несколько основных конкурентов, оказывающих подобный УП лДеловая инициатива
спектр услуг. Таковыми являются: ОДО лПринтсервис, ООО лАртлекс, компания
AGIS.
Сравнение конкурентов приведем в таблице 1.
Таблица 1.
Основные конкуренты УП лДеловая инициатива
| ОДО лПринтсервис | ООО лАртлекс | Компания AGIS | УП лДеловая инициатива |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Качество услуг | Отличное | Отличное | Хорошее | Отличное |
| Оперативность исполнения заказа | от 1 дня | от 1 часа | от 2 дней | от 1 часа |
| Разработка оригинал-макета | Платно | Платно | Платно | Бесплатно |
Полиграфические услуги: | | | | |
| Цифровая полноцветная печать | + | + | + | + |
| Ризография | + | + | + | + |
| Тампопечать | + | - | - | + |
| Шелкотрафаретная печать | + | - | - | + |
| Офсетная полноцветная печать | + | - | - | - |
| Полноцветная широкоформатная печать | + | + | + | + |
| Плоттерная резка | + | + | + | + |
| Изготовление пластиковых карт | + | - | - | + |
Послепечатные услуги: | | | | |
| Ламинирование | + | + | + | + |
| Термотиснение фольгой | + | - | - | + |
| Фольгирование | + | + | + | + |
| Переплет в пластиковую | + | + | + | + |
| Переплет в железную пружину | + | + | - | + |
| Листоподборка | + | - | - | + |
| Биговка | + | + | - | + |
| Округление углов | + | + | - | + |
| Вырубка | + | - | - | + |
| Фальцовка | + | | - | + |
Изготовление сувенирной продукции | | | | |
| - методом флокирования | + | + | + | + |
| - методом MagicTouch | + | + | + | + |
| - методом лазерной гравировки | + | + | - | + |
| - методом деколя | - | - | - | + |
| - методом матирования стекла GLASSMOZ | - | - | - | + |
| Продажа офисного и банковского оборудования | - | - | - | + |
| Изготовление печатей и штампов | - | + | + | - |
Как видно из таблицы, наиболее сильным конкурентом выступает ОДО лПринтсервис.
Поставщики
Компания лДеловая инициатива установила долгосрочные и дружеские связи с
основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления
полиграфической и сувенирной продукции. Поставщики фирмы отражены в таблице
2.
Таблица 2
Основные поставщики УП лДеловая инициатива
| Наименование фирмы | Поставляемые материалы | Место нахождения | Условия приобретения материалов | Доставка |
ООО лРегент-арт | Пластиковые карты | г. Москва, ул. Бауманская, 8а | 15% не зависимо от размера партии | Курьером до границы с РБ |
ООО лМастерпринт | Расходные материалы для принтеров печатающих на пластиковых картах | г.Москва, ул.Измайловская, 22, оф. 3 | 5% на сумму до 1000 у.е. 10% - на сумму свыше 1000 у.е. 15 % - на сумму свыше 3000 у.е. | Самовывоз, или доставка курьером до границы с РБ |
ООО лБелый терем | Расходные материалы для ризографа, цифровых печатных машин | г.Минск, ул. Столетова, 75, оф. 1015 | 5% независимо от размера партии | Доставка курьерской службой при заказе свыше 1000 у.е. |
ОДО лХамелеон | Бумага, картон, пленка для ламинирования, пластиковые пружины для переплета, расходные материалы для бэйджей и календарей | г.Гомель, ул.Малайчука, 12 | 10% не зависимо от размера партии | самовывоз |
| УП лДиктум | Расходные материалы для станка The MagicTouch | г.Минск, пр.Победителей, 86, к. 203 | 25% при комплексном заказе 15% | самовывоз |
| ОДО лРиВа | Компьютерное программное обеспечение, комплектующие и периферия для офисной техники | г.Гомель, ул.Советская, 39 | 10% на программное обеспечение 5% на комплектующие | Доставка и установка бесплатно |
ООО лДеловые подарки | Сувенирная продукция | г.Москва, ул. Семеновская, 35 | 15% - по каталогу Business Gifts 5% - по каталогу Exclusive | Доставка до границы с РБ |
По данным таблицы можно сделать вывод, что УП лДеловая инициатива имеет
постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно
сотрудничество происходит на очень выгодных условиях для лДеловой
инициативы. За время существования компания ни разу не прибегала к услугам
других поставщиков, своевременно и в полном объеме производила оплату за
продукцию. В свою очередь со стороны поставщиков выполняют заказы вовремя,
без проволочек, исключение составляет ООО лРегент-Арт (г.Москва), которые
иногда задерживают поставку пластиковых карточек до 2 недель, ввиду
отсутствия необходимых товарных позиций на складе, что в свою очередь иногда
приводит к простоям в работе с заказами на изготовление пластиковых карт. Но
т.к. лРегент-арт является эксклюзивным поставщиком данной продукции и
предлагает максимально возможные скидки, то соответственно менять поставщика
не имеет смысла.
Потребители
Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными
потребителями УП лДеловая инициатива являются в первую очередь юридические
лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% - физические лица.
Рис.8. Доля физических и юридических лиц среди
потребителей полиграфической продукции
Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки, календари,
бланочную продукцию, пластиковые карточки, технические паспорта и каталоги.
УП лДеловая инициатива сотрудничает с такими крупными клиентами как ООО
лНТС-авто, ОАО лБелагропромбанк, УП лМедтехника, M&M Belarus,
аккумуляторная компания лОникс, ОАО лБеласко, компания лВалис, ОДО
лКонтинент и К, ОДО лРДМ, ОДО лВилорТранс, СП лБеккер-систем и др.
Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему скидок,
а также в качестве поощрения клиента в подарок за заказ, сумма которого
превышает 100 у.е. дарит дисконтную карту Белорусского дисконтного клуба
лДеловая инициатива.
Для того, чтобы заказчики могли оценить по достоинству качество оказываемых
услуг в офисе компании есть множество демонстрационных стендов с примерами
выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально работает менеджер и
дизайнер. Клиенты очень положительно оценивают то, что разработка оригинал-
макета производится бесплатно, в присутствии заказчика, с учетом всех его
требований.
2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды
Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов
анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже
ЦSNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие
стратегические вопросы:
Ø Каково нынешнее положение организации? В каком положении
организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть
и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие
возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять
реализацией стратегии?
По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического
развития управляемой системой Ц фирмы, организации, социума.
[14]
2.4.1. SWOT-анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке,
существует SWOT-анализ. SWOT-анализ Ч это определение сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды.
Ø Сильные стороны (Strengths) Ч преимущества организации;
Ø Слабости (Weaknesses) Ч недостатки организации;
Ø Возможности (Opportunities) Ч факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Ø Угрозы (Threats) Ч факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Ø Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Ø Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,
возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше
сделать (SWOT-анализ);
Ø Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные
возможности (определение стратегических целей предприятия)
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В
соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны
предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия Ч то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия Ч это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве
примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых
товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий
уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности Ч это благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера
рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост
спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов
населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения
SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только
те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы Ч события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на
рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение
рождаемости и т.п.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Strengths) | Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Weaknesses) | Рыночные УГРОЗЫ (Threats) |
Рис.9 Матрица SWOT-анализа
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и
возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост
доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению
числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор
может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к
конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
Ø Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться
предприятие;
Ø По каждому параметру определить, что является сильной стороной
предприятия, а что Ч слабой;
Ø Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые
стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Второй шаг SWOT-анализа Ч это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить
ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения
рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения
сильных и слабых сторон предприятия:
Ø Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
Ø Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
Ø Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и
построение матрицы SWOT-анализа
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и
занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
з определены основные направления развития предприятия
з сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему
решению для успешного развития бизнеса.
[15]
Применительно к УП лДеловая инициатива матрица SWOT-анализа выглядит
следующим образом:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Strengths) | Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities) |
з Сплоченный коллектив з Накопленный многолетний опыт работы з Современное высокопроизводительное оборудование з Широкий ассортимент товаров и услуг з Удовлетворенность клиентов з Невысокие цены, при очень хорошем качестве з Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих з Удобное месторасположение предприятия | з Спрос на полиграфическую и сувенирную продукцию достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению з Сложившийся имидж УП лДеловая инициатива у потребителей продукции з Небольшое количество достаточно сильных конкурентов з Снижение кредитной процентной ставки з Новые виды продукции |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Weaknesses) | Рыночные УГРОЗЫ (Threats) |
з Слабо развита корпоративная культура з Низкая квалификация сотрудников з Затягивание сроков исполнения заказов з Отсутствие офсетного оборудования, для выполнения заказов больших тиражей | з Появление сильных конкурентов з Изменение тенденции спроса з Сбои в поставках материалов з Изменение налогового законодательства з Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств з Снижение общей платежеспособности предприятий з Активность конкурентов: а) программы продвижения б) дополнительные услуги з Экономический спад |
Рис. 10. SWOT-анализ УП лДеловая инициатива
2.4.2. PEST-анализ
Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать
будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на
организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов
макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э),
политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили
аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации Ц STEP-
(СТЭП-анализ), или PEST-анализ.
Т.о. PEST-анализ Ц это инструмент, предназначенный для выявления аспектов
внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается
потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду
компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина
изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне
государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не
менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной
компоненты PESTЦанализа. Последним фактором является технологическая
компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в
технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и
потерь рынка, а также появления новых продуктов.
[16]
.
Политика | Экономика |
1 | 1 |
2 | 2 |
Социум | Технология |
1 | 1 |
2 | 2 |
Рис. 11. PEST-анализ
Применительно к УП лДеловая инициатива PEST-анализ выглядит следующим образом:
P | Политика | E | Экономика |
| з Выборы Президента РБз Изменение законодательства РБ з Государственное влияние в отрасли з Государственное регулирование конкуренции в отрасли | | з Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) з Уровень инфляции з Динамика курса белорусского рубля к доллару США з Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ з Динамика занятости населения з Платежеспособный спрос населения з Платежеспособный спрос главных потребителей продукта з Основные внешние издержки организации, в том числе Затраты на энергоносители Затраты на транспортировку Затраты на сырье и комплектующие Коммуникационные издержки з Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции з Новые положения Налогового кодекса |
S | Социум | T | Технология |
| з Изменения в базовых ценностях з Изменения в уровне и стиле жизни з Изменение структуры доходов з Изменение структуры расходов з Изменения основных потребительских предпочтений на продукт з Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей | | з Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий з Новые продукты з Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации з Появление новых рекламоносителей з Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком |
Рис. 12. PEST-анализ УП лДеловая инициатива
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ
ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды УП лДеловая
инициатива можно определить следующие пути повышения эффективности
деятельности предприятия:
1. Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого
директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление
осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного
менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по
работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного
оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо
знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего
функции координации и контроля деятельности операторов производства
полиграфической продукции.
2. Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое
внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования
работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников
можно добиться больших успехов в бизнесе.
3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть
директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой
частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить
систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания
должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации.
Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и
корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач
и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее
тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления
персоналом с целью улучшения его работы.
4. Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря
этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию
большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные
преимущества.
5. Регулирование сроков исполнения заказов.
6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на
шаг впереди конкурентов.
7. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов
фирмы, для укрепления имиджа фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации
необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные Ц это ситуационные факторы внутри организации, которые
в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными
внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются:
цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные
взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические
подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.
От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их
взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех
организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого
невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать
внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию,
относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы Ц к среде косвенного
воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения
взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства
сложности и неопределенности.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров
состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой,
которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных
целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять
постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации
пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.
[17]
Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия
для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного
развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды
предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и
осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей
предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом
обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность
принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список использованных источников и литературы
1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних
предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Ц М.:
Гардарики, 1998.
3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление:
Учебник. Ц М.: Омега-Л, 2004.
4. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое
планирование. Ц СПб.: Питер, 2002.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика:
Учебное пособие для вузов. Ц М.: Аспект Пресс, 2002.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. Ц Мн.: НПЖ
лФУА, ЗАО лЭкономпресс, 1997.
7. Медведев В.П Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод.
пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2.
8. Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс для студентов заочной и
дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович. Ц Мн.: ФУСТ БГУ,
2003.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (микро, макро), анализ, аудит, экономика всех отраслей,
маркетинг, менеджмент, предпринимательство, СП, МЭО, банки, финансы,
страхование, налоги, бюджет, ПИП, инвестиции, политология, информатика. Помощь
при написании дипломных, курсовых, отчетов за 2005 год. Качественно, быстро,
50% скидки на готовые (обмен).
Тел. 8-029-129-50-35, 8-029-254-32-54
http://ruslanlyudmila.narod.ru/gotovrab.htm (Здесь можно бесплатно скачать
работы по всем экономическим дисциплинам, работы сдавались в 2005 году, а можно
выгодно обменять свои работы на наши)
[1] МедведевВ.П. Основы менеджмента. В 2-х
т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 79.
[2] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.
Учебник. Ц Мн.: НПЖ лФУА, ЗАО лЭкономпресс, 1997. С. 21.
[3] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х
т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 81.
[4] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:
Теория и практика: Учебное пособие для вузов. Ц М.: Аспект Пресс, 2002. С.
78-79.
[5] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х
т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 98-99
[6] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:
Теория и практика: Учебное пособие для вузов. Ц М.: Аспект Пресс, 2002. С. 80.
[7] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:
Теория и практика: Учебное пособие для вузов. Ц М.: Аспект Пресс, 2002. С. 21.
[8] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х
т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 65-68.
[9] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:
Теория и практика: Учебное пособие для вузов. Ц М.: Аспект Пресс, 2002. С. 23.
[10] Медведев В.П. Основы менеджмента. В
2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 123.
[11] Медведев В.П. Основы менеджмента. В
2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 126.
[12] Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент
малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005. С. 101-102.
[13] Медведев В.П Основы менеджмента. В
2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК лДеКА, 2002. Т.2. С. 131-132.
[14] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.
Стратегическое управление: Учебник. Ц М.: Омега-Л, 2004. С. 50.
[15] [15] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.
Стратегическое управление: Учебник. Ц М.: Омега-Л, 2004. С. 53-55.
[16] Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О.
Маркетинговое планирование. Ц СПб.: Питер, 2002. С. 41.
[17] Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс
для студентов заочной и дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович.
Ц Мн.: ФУСТ БГУ, 2003.
