Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Предприятие Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей

Содержание.

ннотация

Введени...9

Глава 1. Организация внутрифирменного планирования..12

1.1. Планирование как основа правления фирмойЕЕ...12

1.2. Назначение и цели планирования.15

1.3. Организация и процесс внутрифирменного планирования18

1.4. Планирование стратегии развития23

1.5. Выводы по главе 24

Глава 2. Анализ положения предприятия Автодом-Атэкс

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятияЕЕ26

2.2. Целевые рынки и их сегментация29

2.3. Анализ внешней среды предприятия..33

2.4. Анализ внутренней среды предприятия.39

2.5.

2.6. Анализ жизненного цикла слуг предприятия..51

2.7. Выводы по глав...51

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия

3.1. Миссия и кредо предприятия..53

3.2. Разработка целей предприятия56

3.3. Обоснование базовой стратегии роста...63

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка65

3.5. Разработка портфельной стратегии предприятия с помощью

3.6. Стратегические и тактические возможности предприятия.71

3.7. Разработка функциональных стратегий74

3.8. Выводы по глав.85

Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и

4.1. Цели проекта

4.2. Описание вида деятельности..87

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.89

4.4. Персона...98

4.5. Финансовый план..100

4.5.1. Прогноз объема реализации слуг100

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.102

4.5.3. Анализ безубыточности.105

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль108

4.6. Мероприятия по снижению риска..110

4.7. Организационный план114

4.8. Выводы по глав..115

Глава 5. Организация безопасной работы

5.1.

5.2. Защита от шума и вибрации118

5.3.

5.4. Электробезопасность...119

5.5. Расчет заземления.121

5.6. Освещение производственного помещения..122

5.7. Расчет светильной становки системы общего освещенияЕЕ.123

5.8.

5.9.

Заключени..128

Список использованной литературы.130

Приложения

Введение.

Перед предприя тием Автодом - Атэкс все острее встает проблема - как выжить в словия ха

На рынке слуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, также автомобильного Уafter

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения , сотрудничества и развития предприя тия (или групп предприя тий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, также предложены меры по противодействию негативным изменения м.

В рамках стратегии компании была приня та модель постепенного наращивания , при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя а

Считается , что предпочтительнее создавать предприя тие, состоя щее из нескольких направлений а

Подробно описать все направления дея тельности предприя тия Автодом-Атэкс в данной работе не представля ется возможным так как это выйдет за рамки разумных объемов. В свя зи с этим будет выбран наиболее важный и требующий первоочередного развития вид слуг и для него будет разработан бизнес-план.

Бизнес-план представля ет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, также системы правления , в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Существует две основные задачи,

Бизнес-план как документ - это рабочий инструмент менеджера, определя ющий перспективы бизнеса в виде качественных и количественныха

Бизнес-план требует детального ознакомления с отраслью, с клиентами, реального оценивания благоприя тных возможностей и гроз. Он позволя ет трезво взгля нуть на состоя ние предприя тия , оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставля я использовать бизнес-стратегии и варианты решений для повышения шансов предприя тия на пути к спеху. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает шанс более тщательно продумать свои действия . Проработанный и согласованный план - средство, с помощью которого можно контролировать производительность и правля ть бизнесом.

Цель этой работы:

       

       

       

Предприя тие Автодом-Атэкс, в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может я виться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств как кредитных организаций, так и частных инвесторов.

Глава 1. Организация внутрифирменного планирования .

В практике планирование, как важнейшая функция управления , выступает в форме творческой дея тельности людей по обоснованию предстоя щих действий и определению наиболее эффективных способов достижения целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения , планирование предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых словия х и ограничения х. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической дея тельности, в виде последовательности взаимосвя занных действий проходит в несколько этапов:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Каждая функция правления непосредственно тесно свя зана с плановым процессом, да и само правление по своей сути планируется и организовывается . Неслучайно поэтому большинство специалистов считают, что правление - это процесс планирования , организации, мотивации и контроля , необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Цели определя ются именно в рамках функций прогнозирование - планирование.

Планирование предусматривает обоснование целей и задач правления , разработку плана и программы будущих действий по его реализации, также:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Системе правления предприя тием свойственен ря д функций.

Функция управления лорганизация конкретизируется применительно к объекту регулирования и приобретает соответствующие особенности в качестве:

¾  

¾  

¾  

Организация труда - это способ объединения работников и соединения их со средствами производства, образующий определенный поря док осуществления рудового процесса, который включает:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Организовать - значит сгруппировать людей для определенной цели, скоординировать и регулировать их действия в целесообразном единстве. Предприя тие - это организация средств производства и людей в планово функционирующую систему.

Функция управления координация состоит в обеспечении необходимой согласованности действий персонала по достижению целей предприя тия . Она предусматривает:

¾  

¾  

¾  

Функция лучет и контроль направлена на создание гарантий для достижения предприя тием плановых целей и включает:

¾  

¾  

¾  

Функция Корректировка мероприя тий и плана предприя тия и его подразделений направлена на чет изменя ющихся внешних и внутренних словий, исправление допущенных ошибок, нейтрализацию слабых частков и реализацию мер по лучшению функционирования всей хозя йственной системы. Это обычная , штатная функция процесса правления , которая планируется и организуется в соответствии с целя ми предприя тия .

1.2. Назначение и цели планирования .

Успех предпринимательской дея тельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования , включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения . Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация , не спонтанные ситуативные действия , а систематическая подготовка приня тия решений о целя х, средствах и действия х путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых словия х составля ет сущность планирования бизнеса (рисунок 1).

Предпринимательская дея тельность - это самостоя тельная , осуществля емая на свой риск дея тельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания слуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в становленном законом поря дке.

План в самом общем смысле слова - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных целей.

План предприя тия (фирмы, компании) - заранее разработанная система мероприя тий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию слуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменя ющимися условия ми. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоя щих действий, определение наилучших способов достижения целей.

Планирование

Сознательноа

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и её возможностей в обеспечении рынка товарами

Целевая функция

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли

Виды планирования

Долгосрочное стратегическое (прогнозирование)

Среднесрочное перспективное (пя тилетнее)

Краткосрочное (оперативное)

Разработка альтернативных вариантов развития . Выбор стратегических целей и определение важнейших направлений экономического развития .

Разработка и приня тие направления экономического, технического и социального развития . Установление важнейших производственно-экономических пропорций. Определение и обоснование предполагаемой экономической эффективности.

Система конкретных расчетов предпринимательской дея тельности. Разработка мер по обеспечению выполнения намеченных параметров. Обоснование программ производственных подразделений.

Рисунок 1.

Планирование в системе предпринимательства

Бизнес-план - это документ, представля ющий собой результат комплексного исследования основных сторон дея тельности предприя тия ; описания функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации работы. Бизнес-план, в отличие он плана предприя тия , обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Предприя тие может одновременно иметь несколько бизнес-планов. Степень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предприя тия могут совпадать и по объему, и по содержанию.

Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполня ет в системе предпринимательской дея тельности ря д важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования , которые создают предпосылки для успешной дея тельности предприя тия в конкретной экономической среде. Первые четыре основных принципа планирования (непрерывность, единство, гибкость и точность).

1.3.Организация и процесс внутрифирменного планирования .

В практике планирование, как важнейшая функция управления , выступает в форме творческой дея тельности людей по обоснованию предстоя щих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых словия х и ограничения х. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической дея тельности в виде последовательности взаимосвя занных действий проходит в несколько этапов:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Все процессы и этапы планирования на предприя тии взаимосвя занны и завися т друг от друга. В совокупности они составля ют определенную систему планирования , которые можно классифицировать по степени определенности словий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам (рисунок 2).

При организации разработки плана предварительно определя ют:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Системы планирования на предприя тии (рисунок 2).

Степени определенности словий

Временной ориентации

По ровню правления

Методам обоснования

Типу целей

Горизонту планирования

Виды систем планирования по:

Рисунок 2.

Системы планирования на предприя тии.

Организация планово- экономической работы предприя тия зависит от его размера и типа. На малых предприя тия х обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоя тельно определя ют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприя тия х стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с четом приня той организационной структуры, распределения обя занностей между коллективами различных служб, соподчинения правля ющих контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделения х сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприя тия .

На практике применя ют три схемы организации работ по составлению планов:

¾  

¾  

¾  

Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприя тий осуществля ется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем ровне правления Ц определя ются цели, основные направления и главные хозя йственные задачи развития предприя тия , механизм их реализации, проводится взаимоувя зка всех плановых предположений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие ровни структуры предприя тия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителя ми они окончательно тверждаются высшим руководством предприя тия . Такая организация планирования , построенная на централизации важнейших решений в высшем звене правления предприя тием, допускает определенную самостоя тельность филиалов, цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприя тия .

При схеме организационных работ по составлению плана снизу вверх, следуя иерархии предприя тия , планирование осуществля ется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований,

Встречное планирование объединя ет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществля ется предварительное планирование по главным целя м и составление общего плана на ровне правления предприя тием. На более низких ровня х происходит конкретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраиваются разногласия между частя ми единого объекта планирования . В соответствии с обстоя тельствами может быть осуществлен многократный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

¾  

¾  

1.4. Планирование стратегии развития .

Долгосрочная эффективная работа любого предприя тия , его экономический рост и развитие определя ются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволя ющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать стойчивый экономический рост и развитие предприя тия , повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых слуг. При этом поня тие лрост и лразвитие хотя и взаимосвя заны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприя тия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе дея тельности, т.е. рост сам по себе не препя тствует развитию.

Рост -а

В теории и практике выделя ют три основных концепции развития экономических систем.

¾  

¾  

¾  

В отличие от развития рост размеров производства на предприя тии может быть:

¾  

¾  

¾  

Рост я вля ется составной частью экономического развития предприя тия , которое включает в себя периоды становления роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост- это положительная траектория экономической динамики.

1.5. Выводы по главе 1.

Многие ченые и экономисты разных стран исходя т из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный часток во всей работе по организации эффективного правления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления дея тельности и разработки соответствующей программы в условия х рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости точнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования , с одной стороны, определя ть взаимосвя зь задач и шагов по созданию иерархии планов, с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприя тия , как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения рост

Многие фирмы работают, не имея официально приня тых планов (особенно это касается небольших предприя тий). Во вновь открывающихся предприя тия х управля ющие оказываются настолько заня тыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие правля ющие зая вля ют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования , стало быть, оно не может иметь существенного значения . Они не хотя т тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меня ется слишком стремительно, чтобы от плана была какая -то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ря ду других причин многие фирмы и не применя ют у себя формального планирования .

Итак, подробно изучив процесс планирования а
Глава 2. Анализ положения предприя тия Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса.

Предприя тие АвтодомАтэкс чреждено на основании решения участников от 23 марта 1 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом Об обществах с ограниченной ответственностью и Гражданским Кодексом РФ.

Зарегистрировано Администрацией г.Бря нска. Регистрационный № 158а

Общество я вля ется юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществля ть имущественные и личные неимущественные права, нести обя занности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самостоя тельный баланс, вправе в становленном поря дке открывать расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.

Местонахождение предприя тия : Россия , г. Бря нск, л. Фокина, 108-а

Телефон: 66-26-67

e

Целью дея тельности общества я вля ется получение прибыли его частниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозя йственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и слугах, предлагаемых обществом.

Основные виды дея тельности общества в соответствии с ставом:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

В настоя щий момент предприя тие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает слуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и злов автомобилей. Оно выполня ет работы по становке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоля ции, тонированию стекол, становке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприя тия я вля ется слуга потребителю по дооборудованию его автомобиля . Эта дея тельность осуществля ется предприя тием на основании Сертификата соответствия № РОСС RU

При формировании и осуществлении технической политики предприя тия основной пор делается на высокое качество выполня емых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих на данный момент составля ет 15 человек. Предприя тие арендует торговоЦвыставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполня ются по индивидуальному заказу конкретного потребителя . Работа предприя тия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность - зимой.

Предприя тие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавля ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бря нске и области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Орловской, Калужской, Смоленской, также из Москвы.

Предприя тие

Основные финансово-экономические показатели хозя йственной дея тельности предприя тия за 2003 и 2004 годы отражены в таблице 1. Более подробно их можно видеть в приложении

Правила внутреннего распоря дка.

Все предприя тие подчиня ется общему режиму внутреннего распоря дка:

Пя тидневная рабочая неделя

Рабочий день с 9 часов до 18 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

Таблица 1.

Основные финансово-экономические показатели хозя йственной дея тельности предприя тия .

Показатель	За 2004 год (тыс.руб.)	За 2003 год (тыс.руб.)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, слуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обя зательных платежей)	1384	722
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, слуг	1038	688
Валовая прибыль	346	34

2.2. Целевые рынки и их сегментация .

Предприя тие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в свя зи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделя ть их нет необходимости. Территориально подавля ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бря нске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля , поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостоя ния не наблюдается . Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в свя зи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вря д ли будет корректным.

Первый критерий

1.     

2.     

3.     

4.     

5.     

6.     

7.     

8.     

9.     

10. 

Краткая характеристика сегментов:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Второй критерий сегментации

1.    

2.    

3.    

Персонал предприя тия способен выполнить работу на любом ровне. Однако состя заться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприя тие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприя тие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV

С четом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2).

Таблица 2.

Сегментация рынка.

Вид слуги	Уровень платежеспособности
Мини	Миди	Макси
Установка дешевых сигнализаций	Х	Х
Установка противоугонных систем.		Х	Х
Тонирование стекол.	Х	Х	Х
Установка дешевых акустических систем.	Х	Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV		Х	Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков		Х	Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков			Х
нтикоррозионная обработка.	Х	Х
Ремонтные работы	Х	Х
Мойка, чистка, полировка автомобиля		Х	Х

Предприя тие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозя йствования , органов власти, простых граждан, и все они свя заны между собой нитя ми взаимного влия ния .

анализ внешней среды представля ет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и грозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоя тельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприя тию (таблица 3).

Таблица 3.

анализ среды косвенного воздействия .

PESTЕ-факторы:	Влия ние:
P- политические	C Положительная сторона дея тельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, крепление позиций рубля , контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис.
Е- экономические	Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, я вля ются : - рост цен на комплектующие и материалы. - по-прежнему высокие проценты по кредитам. - требования персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Категорическая нехватка живых денег и инвестиций приводит к постоя нным сбоя м в работе и шаткой экономической позиции. Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на сиюминутного покупателя , меньшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителя ми, так и с поставщиками и финансовыми организация ми.

Таблица 3. Продолжение

S-социокультурные	Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала. Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. Большая часть автомобилистов не проя вля ет интереса к поя вля ющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования . Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требования м.
Т-технологические	Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы правления автомобиля вызывают сложнение или невозможность корректного подключения дополнительных стройств. Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателя х. Возник спрос на слуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем. Общее сложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.
E	Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоя щих приборов.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприя тию, но которые на самом деле оказывают влия ние на его жизнь.

К факторам внешней среды, непосредственно влия ющим на предприя тие, относя тся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы

Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходя т либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыт

Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для прощения только два основных наших вида дея тельности - становку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производя тся на основании косвенных данных.

С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере газеты Моя реклама в рубрике Автосервис. В каждом номере обычно 20 - 30 рекламных объя влений.

нонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка становки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол. Причем это относится к наиболее лдорогой части рынка.

Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4).

Таблица 4.

анализ конкурентов.

Сильные стороны

Слабые стороны

Низкие цены на работу и системы. Готовность работать в выходные дни и по ночам. Работа на выезде. Больший, чем у нас, срок гарантии. Скорость выполнения заказа. Предоставление дополнительных слуг как по автомобиля м, так и по другим сферам жизни. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. Работа под флагом предпринимателя - ему более, чем юридическому лицу, доверя ют клиенты. Работа без регистрации, платы налогов. Значительные оборотные средства.

Сосредоточение на работе в дешевом секторе. Квалификация персонала. Невозможность расчета безналичными деньгами. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал - становочный пункт. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. Как правило, выполня ются простые варианты работ или позволя ются огрехи в качестве. Работа без сертификации, лицензирования

Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает втемную, без регистрации и уплаты налогов.

По персоналу - как правило, имеем конторки из двух - четырех человек по этому профилю дея тельности.

Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды пря мого действия - потребителя - использовалось анкетирование. Образец анкеты приведен в приложении 5.

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

На протя жении трех меся цев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось стно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо стройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:

1.     

2.     

3.     

4.     

5.     

6.     

При выборе, куда обратиться , клиенты руководствуются следующим (в поря дке бывания ):

1.     

2.     

3.     

4.     

Клиенты в большинстве своем доверя ют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но ва

Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля .

2.4. Анализ внутренней среды предприя тия .

¾  

¾  

¾  

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критерия м, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент.

В настоя щее время в ОOО Автодом-Атэкс работает 15 человек.

Директор

Менеджер Продавец слуг Главный инженер Старший мастер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера Секретарь Ответственный за склад

Бригада становщиков

Бригада тонировщиков

Рисунок 3.

Организационная структура предприя тия .

Функциональное назначение каждого человека поня тно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функция ми в ущерб основной дея тельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоя нии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобиля ми.

Маркетинг.

Доля рынка и конкурентоспособность. В настоя щий момент предприя тие контролирует около 5% рынка становки автомобильного оборудования в Бря нске. Конкурентоспособность в сфере становки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая . В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, - высокая .

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприя тия .

Рыночная демографическая статистика. К работе предприя тия не имеет отношения .

Рыночные исследования и разработки. Предприя тие проводит такие работы и внедря ет в свою практику новые виды слуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования . Поставлено неплохо, но надо еще и еще лучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара - это текущая проблема предприя тия .

Прибыли. Прибыль небольшая , но есть. Низкий ровень прибыльности ограничивает возможности предприя тия .

Производство.

Можем ли мы производить слуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет,

Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.

Явля ется ли наше оборудование современным? Да, вполне.

Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоя нно расширя ется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.

Подвержены ли наши работы колебания м спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До вольнения персонала дело не доходит.

Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.

Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.

Может ли быть лучшен процесс производства? Да, может.

Финансы

Предприя тие работает по прощенной системе налогообложения и не составля ет баланс. Внутренний финансовый чет и контроль осуществля ется для собственных нужд предприя тия . Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприя тие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются , так как еще не разработана стратегия их использования . Именно этому и посвя щена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.

Персонал.

Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня ? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники - энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.

Какова компетенция и подготовка руководя щего персонала? Достаточно высока, но и требования постоя нно растут.

Имеем ли эффективную систему вознаграждения ? вы, нет.

Спланирован ли поря док преемственности руководя щих кадров? Нет, эти мероприя тия только начинают разрабатываться .

Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.

Можем ли лучшить качество работы путем использования кружков качества или частия рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.

Культура и образ фирмы.

Традиционно сильная сторона предприя тия . Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприя тия х. Клиенты охотно с ними здороваются .

Вывод.

Для анализа потенциала предприя тия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу слуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды слуг предприя тия и результат осредня ется . Это свя зано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько слуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставля я оценки (10 - отлично, 1 - плохо) по разным сферам дея тельности. Задача - разделить функциональные сферы и провести анализ.

Таблица 5.

анализ потенциала предприя тия .

Функциональная сфера	Сильные стороны	Слабые стороны
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Менеджмент
Уровень подготовки					Х
Опыт в правлении					Х
Распределение ответственности							Х
Степень мотивации руководителей и исполнителей					Х
Состоя ние менеджмента					Х
Стратегическое планирование					Х
Тактическое планирование					Х
Уровень организации фирмы					Х
Мотивационная политика					Х
Организация контроля							Х
Имидж предприя тия			Х
Маркетинг
Доля рынка по основной слуге							Х
Товарная политика			Х
Наличие торговой марки		Х
ссортимент			Х
Качество		Х
Конкурентоспособность				Х
Ценовая политика					Х
Сроки выполнения заказа					Х
Наличие реализационной сети										Х

Таблица 5. Продолжение.

Promotion
Рекламная политика					Х
Работа на имидж			Х
НИОКР
Разработка новых товаров				Х
Потенциал сотрудников			Х
Технический потенциал			Х
Производство
Состоя ние оборудования			Х
Уровень технологии		Х
Квалификация персонала			Х
Стабильность					Х
Качество производства		Х
Финансы
Устойчивость				Х
Ликвидность				Х
Прибыльность					Х
Сбыт
Эффективность							Х
Снабжение
Надежность				Х
Соблюдение сроков				Х
Качество поставок			Х
Кадры
Возраст		Х
Текучесть				Х
Квалификация			Х

Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и слуг автосервиса:

Сильные стороны предприя тия :

¾  

¾  

¾  

¾  

Слабые стороны предприя тия :

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Устранение недостатков возможно своими силами, над чема

2.5. а

анализ среды - это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходя щих в среде процессов, оценки факторов и становления свя зи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, также возможностя ми и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить спешное продвижение к своим целя м. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать становление миссии организации и её целей.

SWOT

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприя тие и его работа.

Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделя ется среди других компаний.

Weakness - слабость (английский). Здесь анализируются а

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или слуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит дея тельность на данном конкретном рынке.

Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставля емые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меня я своё воздействие на рынок.

Threat - гроза (английский). Здесь описывается негативное влия ние рынка на дея тельность фирмы, грозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с четом конкретной ситуации, в которой находится предприя тие, составля ются список ее слабых и сильных сторон, также список гроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6.

SWOT

Сильные стороны предприя тия	Слабые стороны предприя тия
1.      2.      3.      4.      5.      6.      7.      8.      9.      10.  11.  12.  13.	1.      2.      3.      4.      5.      6.      7.      8.      9.      10.  11.  12.  13.  14.

Возможности предприя тия	Угрозы предприя тию
1.     2.      3.      4.      5.      6.      7.	1.      2.      3.      4.      5.      6.      7.      8.      9.

После того как составлен коннкретный список слабых и сильных сторон организации, также гроз и возможностей, наступает этап становления свя зей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможнные парные комбинации и выделить те, которые должны быть чтенны при разработке стратегии поведения предприя тия сейчас не представля ется возможным. Эта работа требуета

анализ внешней среды предприя тия показывает, что предприя тие, работая в весьма специфической области дея тельности, предоставля я услуги, не относя щиеся к слугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущения м и колебания м внешней среды.

Наибольшую грозу извне представля ют следующие факторы:

-        

-        

-        

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания .

анализ внутренней среды предприя тия выя вил как слабые, так и сильные стороны предприя тия . К сильным сторонам относя тся : квалификация и возраст персонала, расположение предприя тия ,

2.6. Анализ жизненного цикла слуг предприя тия .

Для анализа из всего разнообразия слуг, которые оказывает наше предприя тие, взя ты лишь некоторые, наиболее для нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 8.

Таблица 8.

анализ жизненного цикла слуг предприя тия .

Услуга	Характеристики	Состоя ние по жизненному циклу
Продажи	Издержки	Прибыль	Покупатели	Конкуренты
Установка противоугонных систем	Средниий ровень	Средние	Средня я	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Тонирование	Высокий ровень	Средние	Высокая	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высокая	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Очень низкий	Высокие	Средня я	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Быстрый спад	Средние	Средня я	Консерваторы	Очень мало	Упадок

анализ показывает, что различные слуги предприя тия находя тся на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и целя м будут даны позже.

2.7. Выводы по главе 2.

Ситуационный анализ положения предприя тия Автодом-Атэкс на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприя тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

анализ внешней среды предприя тия показывает, что предприя тие, работая в весьма специфической области дея тельности, предоставля я услуги, не относя щиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущения м и колебания м внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания .

анализ внутренней среды предприя тия выя вил как слабые, так и сильные стороны предприя тия . К сильным сторонам относя тся : квалификация и возраст персонала, расположение предприя тия ,

анализ рынка показал, что у предприя тия есть резервы рыночных мероприя тий, которые позволя т наращивать производство.

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприя тия Автодом-Атэкс.

Фирма не может спешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводя тся в миссию организации.

Необходимо проанализировать дея тельность предприя тия и предложить

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты дея тельности организации, необходимо рассмотреть ря д следующих факторов:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Развернутый вариант миссии.

Предприя тие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обя зуемся предоставля ть высококачественную продукцию и слуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам,

Подбор персонала производится по достаточно жестким критерия м лсоответствия духу команды. Важной внутренней задачей предприя тия я вля ется обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприя тия . Постоя нная забота об словия х труда - это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в словия х, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприя тия самостоя телен в своих действия х при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обя зуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостоя ния , гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприя тную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений - это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановкиа

Перед нашими партнерами мы обя зуемся предоставля ть такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут верены в нашей спешной дея тельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы

Лозунговый вариант миссии.

Он же я вля ется девизом предприя тия .

К автомобилю по-человечески

Кредо предприя тия .

Руководство предприя тия верит:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании - это люди. Достоинство, важение, доверие и ответственность - вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предприя тия - дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная , со вкусом выполненная работа достойна важения . Если делать - так делать лучше других.

3.2. Разработка целей предприя тия .

Главной исходной базой для формирования целей организации я вля ются маркетинг и нововведения . Именно в данных областя х находя тся те ценности предприя тия , за которые готов платить потребитель. В других областя х дея тельности - производстве, кадрах и др. - цели представля ют ценность только в той мере, в какой они лучшают возможности организации удовлетворя ть запросы потребителей и осуществля ть нововведения (инновации).

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования , то конкретные конечные состоя ния , к которым стремится организация , фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели - это конкретное состоя ние отдельных характеристик организации, достижение которых я вля ется для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея тельность.

Итак, цели я вля ются исходной точкой планирования , лежат в основе построения организационных отношений, на целя х базируется система мотивирования , используемая в организации, также цели я вля ются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

1.     

2.     

3.     

4.     

Цели должны быть:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

На предприя тии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критерия м:

¾  

¾  

¾  

Основные методы целеполагания :

1.     

2.     

3.     

В современных словия х динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются а

Цели предприя тия .

Обобщённая цель организации:

¾  

¾  

Рыночная цель:

¾  

¾  

Инновационная цель:

¾  

¾  

Ресурсная цель:

¾  

¾  

¾  

Цель повышения эффективности:

¾  

¾  

¾  

Социальная цель:

¾  

¾  

¾  

Цели групп влия ния .

Собственники предприя тия .

¾  

¾  

Руководство предприя тия .

¾  

¾  

¾  

Персонал.

¾  

¾  

¾  

Клиенты предприя тия .

¾  

¾  

¾  

¾  

Конкуренты.

¾  

¾  

 

Государство, его органы и чиновники.

¾  

Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприя тие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия .

Краткосрочные цели предприя тия на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Производственные цели.

¾  

¾  

¾  

¾  

Организационные цели.

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Финансовые цели

¾  

¾  

¾  

Возможно ли достижение такого финансового результата?

Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ря да условий и ограничений, свя занных с дея тельностью предприя тия и особенностя ми внутреннего финансового учета.

       

       

       

       

       

       

Итак.

В текущий момент времени:

Ежемеся чная выручка Выр. предприя тия от работы 10 становщиков,

Выр = 2*10 = 2 р.

Фонд заработной платы ТЗп,

ТЗп = 2*40%а

Постоя нные издержки Изд = 11 р.

Текущая прибыль Пр,

Пр = Выр-ТЗп-Изд = 2-8-11 = 1 р.

Расчетные показатели:

При величении производительности труда и выручки на 20%,

Расчетная ежемеся чная выручка Выр,

Выр = Выр+20% = 2+20% = 24 р.

Фонд заработной платы РЗп,

РЗп = 24*40% = 96 р.

Расчетные постоя нные издержки,

Изд = Изд - 5% = 11-5% = 104500 р.

Расчетная прибыль Пр,

Пр = Выр-РЗп-Изд = 24-96-104500 = 39500 р.

Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,

Рост = (Рпр/Пр)*100% = (39500/1)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По зарплате сотрудников. У становщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не заня т непосредственно в производстве, все в руках чредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводя щее ее к целя м в словия х изменя ющегося конкурентного окружения . Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состоя ния и оставля ют свободу выбора для конкретного направления развития с четом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга - это долгосрочное направление развития предприя тия в изменя ющейся рыночной среде, на основании которого предприя тие рассчитываета

Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления :

1.     

2.     

a.      

b.     

c.      

3.     

4.     

5.     

В зависимости от доли на рынке предприя тие может выбрать одну из следующих стратегий:

1.     

2.     

3.     

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определя ют стратегию развития предприя тия . В нашем случае возможно реализовать две последние из них:

1.     

2.     

3.     

Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах - как базовая стратегия развития предприя тия . Одновременно для же освоенного рынка применя ем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкивая сь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка.

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

Таблица 8.

Матрица развития товара/рынка.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определя ется величиной продаж и вероя тного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероя тного риска. Каждый стратегический квадрат определя ет направление маркетинговых силий предприя тия :

1.     

-         

-         

-         

-         

-         

2.     

-         

-         

-         

3.     

-         

-         

-         

-         

4.     

-         

Наиболее привлекательными для нашего предприя тия на данный момент я вля ются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и мения , с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на глубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

3.5. Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG

Для анализа услуг предприя тия дадим характеристику каждой из них, чтобы выя вить ключевые направления дея тельности, определя ющие миссию предприя тия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика слуг.

Услуга	бсолютная доля рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Менее 1%	Высокий

Произвести честное позиционирование слуг на матрице BCG

Звезда

Темная лошадка

Дойная корова

Грустная собака

Большая

Маленькая

Относительная доля на рынке

Высокие

Низкие

Темпы роста рынка

Рисунок 4.

Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критерия ми матрицы BCG

Таблица 10.

Позиционирование слуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Дойная корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV	Дойная корова
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Дойная корова
Ремонтные работы	Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Нет

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой слуге (таблица11).

Таблица 11.

Рекомендации по слугам.

Услуга	Рекомендации
Установка дешевых сигнализаций	Приня ть стратегию держания .
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивания
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивания
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироваться на зком сегменте рынка
Установка средних и дорогих акустических систем, TV	Реализовывать стратегию наращивания
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Приня ть стратегию держания
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Реализовывать стратегию наращивания
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить дело
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сфокусироваться на зком сегменте рынка

План практических мероприя тий в соответствии с избранными стратегия ми разработан и же осуществля ется . Ожидается , что после выполнения мероприя тий будет достигнута следующая структура слуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура слуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Звезда
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем,	Звезда
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Звезда
Ремонтные работы	Звезда
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Собака

Жирным выделены слуги, в статусе которых будут изменения . В целом планируется перевод некоторых существующих слуг в категорию звезд, открытие новых для предприя тия видов дея тельности, которые кладываются в общий профиль работы предприя тия ,

3.6. Стратегические и тактические возможности предприя тия .

Оценим возможности предприя тия на основе ранее проведенного SWOT

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Сила и возможности	Сила и грозы
Используя силу и возможности предприя тия необходимо: 1.      2.      3.      4.	Для странения гроз при использовании силы необходимо: 1.      2.      3.      4.

Таблица 13. Продолжение.

Слабость и возможности	Слабость и грозы
Возможности по странению слабых сторон предприя тия это: 1.      2.      3.      4.	Сочетание слабости и гроз предприя тию может привести к следующим последствия м: 1.      2.      3.      4.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных гроз.

¾  

¾  

¾  

Эти стратегии свя заны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться лучшать свои слуги или начать оказывать новые, не меня я при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей лучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, свя заны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое величение производственных мощностей, так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направления м.

Наиболее подходя щей стратегией для предприя тия в сложившейся ситуации я вля ется стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществля ется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как довлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Стратегическая		Стратегическое преимущество
	Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Текущее состоя ние предприя тия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом я вля ется довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою дея тельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким ровнем обслуживания и общения , а так же предлагая им оборудование высокого ровня от ведущих производителей.

3.7. Разработка функциональных стратегий.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направления м можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприя тия . Традиционно -

Товар.

Для оказания слуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что станавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

¾  

¾  

¾  

-        

-        

-        

-        

-        

¾  

¾  

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и пасть можно легко и быстро, подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не спеют).

Приложить силия по переводу некоторых существующих слуг в категорию звезд, открытию новых для предприя тия видов дея тельности, которые кладываются в общий профиль работы предприя тия ,

Следить за автомобильной модой, поя влением новых видов слуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприя тия и могута

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и слуги предприя тия . Основная идея Ц это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким ровнем качества надо становить.

Например: цена становки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличаться на поря док, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению становки.

Другой пример - тонирование: Волга и Audi

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и вня тно объя сня ть клиенту - за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, слугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести спех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и слуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставля я ему те товары и слуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предприя тие перед клиентом представля ет менеджер, он же продавец слуг предприя тия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным я вля ется его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним свя зано. Лучший вариант - это когда менеджер сам прошела

Такой менеджер всегда готов ответить на любойа

Процесс продажи слуги растя нут по времени. Заканчивается он в момент передачи автомобиля клиенту после окончания работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъя вля ться достаточно высокие требования (технические знания , правильная речь, опря тный внешний вид и т.д.).

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампан для нашего предприя тия должно быть поддержание имиджа предприя тия , как оказывающего высококачественные слуги по дооборудованию автомобилей.

Целей несколько.

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Маркетинговые цели и стратегии по каждой слуге.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла слуг предприя тия можно дать следующие рекомендации (таблица 15).

Таблица 15

Маркетинговые цели и стратегии по каждой слуге.

Услуга	Товар	Цена	Распространение	Реклама	Стимулирование сбыта	Маркетинговые цели
Установка противоугонных систем	Предложить совершенствования , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Тонирование	Предложить совершенствования , сервис и гарантии	Разнообразить номенклатуру	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Установка качественной акустики и видео	Предложить совершенствования , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
Установка кондиционеров, отопителей	Предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Установка люков	Прекратить или предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Действовать избирательно, отказываться от неприбыльных каналов распространения	Сократить до минимума	Сократить мероприя тия по стимулированию до минимума	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Основная цель производственной стратегии - это создание и крепление базы для реализации стратегии маркетинга. Основные направления производственной стратегии предприя тия на данный момент совпадают с ближайшими производственными целя ми:

1.    

2.    

3.    

4.    

5.     

6.     

Стратегия правления персоналом.

При проведении анализа внутренней среды предприя тия была рассмотрена существующая структура предприя тия и определены ее недостатки. Для успешной реализации стратегии развития , особенно маркетинговой и производственной, структура предприя тия должна быть реорганизована следующим образом (рисунок 5).

Директор

Зам. директора Менеджер Продавец слуг Главный инженер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера Секретарь

Бригада становщиков систем охраны

Бригада тонировщиков

Старший мастер Ответственный за склад и снабжение

Мастер по ремонту оборудования и помещений

Бригада по ремонту стекол

Бригада мойщиков

Бригада становщиков кондиционеров и отопителей

Бригада становщиков аудио и видео

Бригада по ремонту электрики и механики

Рисунок 5.

Это позволя ет: с одной стороны разгрузить менеджера и секретаря , чтобы они деля ли больше внимания работе с клиентами; с другой - позволит установщикам работать эффективнее, так как они перестанут отвлекаться на решение непроизводственных вопросов.Бригады здесь я вля ются смежными по профилю работ. мения и знания сотрудников позволя ют каждому из них выполня ть разные работы, специализируя сь на каких-то отдельных видах. Благодаря этому есть возможность гибко планировать разные работы и состав бригад в зависимости от загруженности и текущего спроса на различные слуги.

Сейчас в стадии разработки находится пакет документов который систематизирует и простит взаимоотношения подразделений предприя тия с клиентами и между собой.

Кроме этого планируется еще ря д мероприя тий по работе с персоналом:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

а

Финансовая стратегия фирмы представля ет собой набор конкретных действий по правлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го ровня , учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего де

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она я вля ется функциональной стратегией, с другой - объединя ет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через луниверсальный я зык бизнеса - деньги, показывая , таким образом, каких финансах результатов достигнет организации при следовании разработанным стратегия м.

Предприя тие работает по прощенной системе налогообложения и не составля ет баланс. Внутренний финансовый чет и контроль осуществля ется для собственных нужд предприя тия . Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприя тие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются , так как еще не разработана стратегия их использования . Высокие ставки по кредитам отрабатывать пока еще экономически не выгодно, по крайней мере при существующем объеме работ и том величении, которое реально планируется .

В свя зи с этим принимается финансовая стратегия , можно сказать, лот противного. То есть:

1.    

2.    

Это консервативная финансовая стратегия в чистом виде.

Но эта стратегия не отменя ет возможность работы с заемными средствами. Ситуация на рынке, в том числе и банковском, меня ется постоя нно. Вопрос о привлечении кредита может быть рассмотрен в случае открытия на предприя тии новой слуги из категории Звезд, причем очень я рких. Подробности будут изложены в главе 4.

3.8. Выводы по главе 3.

В этой главе даны рекомендации по стратегии развития предприя тия в целом и по отдельным функция м.

Миссия и кредо предприя тия ориентированы на возможно дорогое, но качественное довлетворение запросов клиентов и создание возможно лучших словий для работы персонала предприя тия .

Цели предприя тия нося т ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предприя тия как высококлассного становочного пункта и величение существующей рыночной доли по некоторым видам слуг.

Наиболее привлекательными для нашего предприя тия на данный момент я вля ются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включаюта

Для решения этих вопросов, как и других, более мелких, предлагается реорганизовать структуру предприя тия в соответствии с предложенной схемой.

В предыдущих главах работы сделан анализ положения предприя тия Автодом-Атэкс и на основе этого анализа даны рекомендации по стратегии развития . Наиболее привлекательной стратегией выгля дит диверсификация .

Теперь необходимо определить: какое из направлений дея тельности необходимо развивать в первую очередь? Ответ очевиден: необходимо развивать комплекс слуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Причины такого решения следующие:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Горизонт планирования при осуществлении проекта примем как среднестатистический по данному виду дея тельности, то есть 3 года. Дата начала реализации проекта 01.06.2006 г.

4.2. Описание вида дея тельности.

Устранить в автомобиле ту или иную неисправность в общем-то несложно. И, как правило, относительно недолго. Данное тверждение, правда, справедливо только в том случае, когда соблюдены три словия : известно, как, чем и что именно надо делать. Если с первыми двумя , как правило, проблем никогда не возникает, то третье зачастую становится настоя щим камнем преткновения . Прежде всего это касается проблем, свя занных с двигателем и различными электронными системами, коими современные автомобили нафаршированы, что называется , по самую крышу. Таким образом, правильная идентификация причин сбоев и неисправностей сегодня вышла на первый план, что дает нам право говорить даже о новой специальности в автосервисе - диагносте. Резкое величение количества автомобилей, оборудованных электронными системами впрыска топлива, привело к ощутимому повышению спроса на слуги, свя занные с диагностикой технического состоя ния и ремонтом таких автомобилей.
В первую очередь особенно тщательной диагностики требуют системы правления двигателем (СУД). Техническое состоя ние системы правления двигателем автомобиля относится к числу важнейших факторов, влия ющих на тя говые и скоростные показатели автомобиля в целом. Практическое решение задачи диагностирования технического состоя ния и ремонта СУД невозможно без использования специальных технических средств, большинство из которых я вля ются измерительными приборами.
Можно самим себе на ровном месте создавать всевозможные ребусы, затем натужно лморщить м в поисках ответов и долго мучиться в попытках решить задачу, какому же диагностическому прибору следует отдать предпочтение. А можно пойти по более простому и естественному пути. Просто поня ть, какие именно приборы для диагностики двигателя и его систем сегодня существуют и что именно с их помощью можно знать. И также поня ть, что для полноценной диагностики двигателя нужен некий комплект оборудования . А поня в это, составить ту его конфигурацию, которая наилучшим образом соответствует тем или иным конкретным потребностя м.

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.

Во-первых, все оборудование для диагностики двигателей можно разделить на несколько групп, каждая из которых выполня ет свой круг задач. Определить эти группы можно примерно так:

1)   

2)   

3)   

Первая группа приборов Почему приблизительное соответствие, спросите вы? Потому, что фирмы производители сканеров не имеют пря мой свя зи с производителя ми автомобилей и, следовательно, из 10 моделей автомобилей данного года выпуска всегда может попасться один-два, который были пропущены при проектировании сканера - об этом производитель знает только от конечных покупателей или не знает вовсе. Кроме того, покупатели диагностического оборудования часто могут страдать от того, что менеджеры торгующих оборудованием фирм не имеют достаточной информации о предмете торга и заменя ют ее собственным красноречием.

По оценкам ря да автосервисов, активно занимающихся диагностикой, иметь набор сканеров для всех автомобилей с расширенными возможностя ми (вплоть до адаптации) экономически нецелесообразно, при отсутствии должным образом подготовленного персонала еще и опасно - неправильные действия при вмешательстве в работу блока могут привести к ухудшению работы системы правления двигателем и, как следствие, вызвать ненужные проблемы в отношения х с клиентом. При выборе моделей сканеров надо принимать во внимание специализацию сервиса и перечень наиболее часто обслуживаемых моделей (например, если к вам в год приезжает один автомобиль Fiat, то приобретать сканер специально для его обслуживания вря д ли целесообразно).

Кроме того, можно иметь один-два сканера с средним набором функций, но с широким набором моделей автомобилей - при этом вы в большинстве случаев решаете поставленные задачи, функциональные недостатки сканеров компенсируете при помощи ниверсального оборудования из второй и третьей групп.

Во второй группе собраны стройства, которые могут быть использованы для диагностики любых двигателей - физика работы двигателя не зависит от способа правления . Все эти стройства используются для обнаружения неисправностей, также для проверки показаний сканеров, так как ни одна электронная система не может проверить саму себя с абсолютной достоверностью - например, подсос воздуха во впускном коллекторе может вызвать поя вление сообщения об отказе расходомера воздуха и т.д. При отсутствии нижеперечисленных приборов вы зачастую выносите решение о замене того или иного датчика без должной проверки и можете впоследствии попасть в скандальную ситуацию, в которой, как известно, победителей не бывает. Наиболее известные представители этой группы:
Газоанализаторы.
а Поскольку в бензиновом и дизельном двигателя х используются разные виды топлива, образуются различные компоненты в отработанных газах, то для их проверки используются разные приборы: газоанализатор - для бензиновых двигателей и дымомер - для дизельных.

Функциональность газоанализатора определя ется количеством измеря емых параметров. В последнее время измерения двух основных газов СО и СН стало недостаточно для качественной диагностики двигателя , газоанализаторы последнего поколения - четырехкомпонентные (СО, NОX, СН и О2) с вычисля емым коэффициентом λ (ля мбда). Коэффициент λ - величина относительная и показывает соотношение топлива и воздуха в рабочей смеси. Некоторые модели газоанализаторов могут измеря ть напря жение в бортовой сети автомобиля , температуру и так далее.
Большинство газоанализаторов конструктивно выполнены как автономные стройства и выводя т результаты измерений на цифровой дисплей. Также многие модели могут иметь встроенное печатающее устройство. Совсем недавно поя вились модели, позволя ющие выводить результаты измерений на персональный компьютер. Это позволя ет представить информацию в виде графиков и диаграмм, а подключение к одному ПК сканера, мотор-тестера и газоанализатора делает такой комплекс превосходным инструментом для диагностики автомобиля .

Как же говорилось, анализ отработавших газов показывает только общую картину состоя ния двигателя , выя вить конкретного виновника неисправности позволя ют сканер и мотор-тестер, предназначенные для проверки отдельных систем двигателя .

Измерители давления .

В этой группе приборов, один представитель которой - компрессометр - давно любим всеми автосервисами, есть существенное прибавление. В первую очередь это тестер давления топлива, которого не было в автосервисах, рассчитанных на ремонт карбюраторных автомобилей. Главные характеристики этого прибора - это диапазон измеря емого давления (обычно он колеблется от 0 до 6..8 бар) и перечень переходных штуцеров для подключения к топливным системам различных автомобилей. Также приобрели большую популя рность тестер течек клапанно-поршневой группы, позволя ющий более точно в сравнении с компрессометром определить место и характер нарушения герметичности камеры сгорания , вакууметр, позволя ющий оценить правильность работы впускной системы двигателя , и тестер противодавления катализатора, позволя ющий оценить пропускную способность катализатора.

Специализированные автомобильные тестеры.

При ремонте контактных систем зажигания специализированный автомобильный тестер часто был достаточен для поиска отказов в этой системе. При преобладании электронных систем зажигания его возможности для их диагностики я вно недостаточны, на первый план выходя т автомобильные осциллографы и мотор-тестеры, обладающие по сравнению с ним гораздо большими возможностя ми.

Хотя становка зажигания в большинстве инжекторных двигателей невозможна, но проверочные значения для систем зажигания все равно существуют и своевременное определение несоответствия расчетного и реального глов опережения зажигания часто помогает определить характер неисправности. Но для проверки гла опережения зажигания в инжекторных двигателя х необходимо использовать стробоскопы, оборудованные регулировкой задержки вспышки, так как эти двигатели обычно не имеют отдельной метки для становки опережения зажигания .

Специализированные автомобильные осциллографы.

Эти приборы имеют набор специализированных датчиков (высокое напря жение, разрежение, ток) и специальную систему синхронизации с вращением двигателя при помощи датчика тока свечи первого цилиндра. который позволя ет производить диагностику системы правления двигателем по любым параметрам. При этом они сохраня ют возможности ниверсального осциллографа и, следовательно могут использоваться для проверки работы практически всех электрических цепей автомобиля . Кроме того, они могут заменя ть ря д отдельных стройств, применя емых для диагностики - например, при наличии в составе автомобильного осциллографа датчика разрежения вам же не потребуется приобретать вакууметр.
Мотор-тестеры.
Измерительная часть мотор-тестера в основном совпадает с измерительной частью автомобильного осциллографа. Отличия мотор-тестеров заключаются в том, что он может не только отображать осциллограммы любых измеря емых цепей, но и производить комплексные оценки работы двигателя сразу по нескольким параметрам (динамическая компрессия , разгон, сравнительная эффективность работы цилиндров и т.д.), что позволя ет существенно снизить время на поиск неисправности. При закупке оборудования также необходимо честь, что неотъемлемой частью мотор-тестеров часто я вля ются такие стройства, как газоанализатор, стробоскоп и т.д - поэтому, хотя цена мотор-тестера достаточно высока, при его покупке потери в общей сумме будут относительно невелики по сравнению с приобретением отдельных автомобильного осциллографа, газоанализатора и стробоскопа.

Третья группа приборов

Имитаторы сигналов датчиков.

Предназначены для проверки реакции блока на изменение сигналов отдельных датчиков (например, датчиков температуры или положения дроссельной заслонки) - в некоторых случая х блок правления может не реагировать на изменение сигнала от датчика, и этот факт может быть восприня т как отказ датчика.

Тестер форсунок.

В начальной стадии развития диагностики такие стройства достаточно активно продавались на рынке, но в последнее время предпочтение отдается стендам чистки и проверки форсунок - в их составе проверка, при необходимости и чистка форсунок может быть проведена более качественно. Кроме того, эти стенды сами по себе создают отдельный набор платных слуг, отдача от которых с каждым годом увеличивается .
Вакуумный насос.

Этот прибор позволя ет проверить работоспособность исполнительных устройств, приводимых в действие разрежением во впускном коллекторе (например, клапан дожига или клапан продувки катализатора), также произвести проверку датчика разрежения во впускном коллекторе на остановленном двигателе.

Тестер свечей зажигания .

Позволя ет визуально проверить работу свечей зажигания без становки их на двигатель. В некоторых тестерах имеется возможность проверки свечи под давлением, т.е. в условия х, приближенным к реальным.
Высоковольтный разря дник.

Эти стройства позволя ют проверить работу системы зажигания автомобиля на нагрузку, приближенную к реальной. Для систем зажигания с механическим распределителем используется разря дник с воздушным зазором 10 мм, для современных систем зажигания без распределителя - 20-21 мм.

Итак, мы решились заня ться диагностикой и ремонтом. Исходя из вышеизложенного, позволим себе дать несколько рекомендаций по комплектации поста диагностики и некоторые правила, которые необходимо соблюдать в диагностической работе.

Простейшее решение.

В первую очередь самый необходимый прибор - это газоанализатор, причем лучше всего четырехкомпонентный с вычисля емым коэффициентом ля мбда (λ). Диагностика двигателя , как основного агрегата автомобиля , без этого прибора просто невозможна. Выбрав модель с возможностью электрических измерений, вы немного перекроете возможности мотор-тестера. Компрессометр и манометр топливной системы - достаточно недорогие, но прия тные мелочи в наборе диагноста. Простейшая установка для промывки форсунок станет огромным подспорьем, когда вы столкнетесь со случая ми плохого качества рабочей смеси в обследуемых автомобиля х.

Мобильный или стационарный пост.

Следующий вопрос - какой пост диагностики для нас более предпочтителен: стационарный или мобильный?

Если мы оборудуем пост диагностики на станции технического обслуживания , то надо обратить внимание на возможность комплектации оборудования вокруг персонального компьютера (ПК). Это позволит создать из сканера, мотор-тестера и газоанализатора единый диагностический комплекс с возможностью обновления программного обеспечения . Кроме этого, ПК может содержать огромную базу данных по обслуживаемым автомобиля м, что само по себе я вля ется огромным подспорьем в работе.
Если предполагается вести выездную работу (техническая помощь на дороге), то надо обратить внимание на возможность работы приборов от бортовой сети автомобиля . Хотя при использовании ноутбука можно сохранить мобильность и использовать вышеуказанные преимущества ПК.
Разномарочность автомобилей и их возраст накладывают определенные ограничения на выбор оборудования . В первую очередь это касается выбора сканера. Как говорилось выше, сканер жестко привя зан к марке автомобиля , даже год выпуска автомобиля и марка бортового компьютера могут повлия ть на качество и возможность или невозможность диагностики как таковой. При выборе сканера основное внимание - на перечень марок и годов выпуска автомобилей, которые поддерживает сканер, набор кабелей для подключения к контрольному разъему автомобиля , также возможность изменения программного обеспечения сканера для расширения возможностей. Хотелось бы еще раз обратить внимание на сканеры, работающие с персональным компьютером - ПК обладает практически неограниченными возможностя ми по обновлению программного обеспечения , и при необходимости вам понадобится только дополнительный кабель.

Кроме перечисленных приборов для эффективной работы создаваемого поста требуется приобрести:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Обзор рынка предлагаемого к продаже оборудования показал следующее. Продажи интересующего нас оборудования , его монтаж, обслуживание и ремонт, также обучение персонала и техническую поддержку осуществля ют пя ть наиболее крупных фирм:

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

На основании долгого и кропотливого изучения коммерческих предложений этих фирм было приня то решение о сотрудничестве с компанией Диамакс холдинг. Она находится по адресу:

109451, г. Москва, л. Братиславская , 5
Тел: +7 (095) 771-13-08, 658-56-71
Факс: (095) 658-56-71
E-mail: main@diamax.ru

Вот что предлагает нам Диамакс (приложение 6):

Для добства расчетов полученную сумму округлим до величины в 4 рублей. Амортизация оборудования будет вычисля ться исходя из того, что остаточная стоимость за три года меньшится на 50%. Ежемеся чно, соответственно, получается 1.4%, или 5600 рублей.

План размещения оборудования сейчас разрабатывается . На посту имеется возможность работы с двумя автомобиля ми одновременно. То есть пост диагностики и ремонта будет иметь два машиноместа. Общая площадь составля ет 50 кв.м. Это означает 20% прирост существующих производственных площадей. Арендная плата 70 руб./кв.м/мес, или 3500 рублей в меся ц за планируемую площадь.

Расходы на содержание и обслуживание арендуемого помещения добавя т к существующим расходам предприя тия по этой статье 20% или 2 рублей ежемеся чно.

Таблица 16.

Расходы на оборудование.

Оборудование	Цена руб.
Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.	195
Комплект для измерения давления топлива ИД-У	11800
Установка для очистки топливной системы бензиновых и дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.	51300
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП	77
Стойка трансмиссионная гидравлическая СГ-1, 2 шт.	21600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845	3300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.	26400
Заря дно-пусковое стройство (ориентировочно)	2500
Набор ручного инструмента (ориентировочно)	1
Итого:	398900

4.4. Персонал.

Основное назначение диагностики автомобиля - это поиск и обнаружение неисправной системы автомобиля и двигателя , в частности. Часто восстановление контакта в цепи того или иного датчика предотвращает капитальный ремонт двигателя , поэтому качество диагностики в первую очередь зависит от человека, от диагноста. От него же зависит и реакция клиента. Поэтому следует предварительно обучиться всем премудростя м процесса. Для этого существуют специальные курсы, при выборе которых нужно обращать внимание на следующее:

¾  

¾  

¾  

При покупке оборудования не стоит стесня ться спрашивать у продавца о наличии таких подготовительных курсов - подготовку специалистов и дальнейшую поддержку могут обеспечить только те компании, которые относя тся к данному направлению дея тельности со всей серьезностью. И самое главное, нельзя забывать о том что быстро и грамотно проведенная диагностика, способность точно отловить виновника проблем автовладельца может способствовать только росту авторитета предприя тия и, как следствие, величению числа благодарной клиентуры.

Поэтому приня то решение об обучении двух самых квалифицированных сотрудников и переводе их на этот вид дея тельности. На их прежние места будут наня ты дополнительно 2 человека. Что приведет к величению вмененного налога на предприя тие в целом. Эти расходы можно смело отнести на создаваемое подразделение.

Ситуация по курсам обучения примерно такая же как и по оборудованию. Принимается решение об обучении двух сотрудников на курсах Диамакс холдинг (приложение 6). Стоимость обучения составит 1 рублей.

Заработная плата производственного персонала сдельная и составля ет 40% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы. Рассчитывается по графе Работа в бланке Заказ на выполнение работ с автомобилем (Приложение 8).

Содержание и обслуживание дополнительного помещения потребует величения расходов на содержание непроизводственного персонала на20% или 1 рублей в меся ц.

4.5. Финансовый план.

Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составля ется на весь период реализации проекта. При составлении финансового плана анализируется состоя ние наличности, стойчивость предприя тия , источники и использование средств. В заключении определя ется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год.

Дата начала проекта:

Продолжительность: 3 года.

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, до даты начала проект

Основная валюта проекта:а

Единицы измерения продукта (услуги): нормочасы (н/ч).

4.5.1. Прогноз объема реализации слуг.

Прогноз строится на следующей основе:

¾  

¾  

¾  

¾  

Определим: сколько нормочасова

2 * 8 * 21=336 н/ч в меся ц.

Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.

Продуктивность есть показатель использования рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутствия механиков на рабочем месте. При этом не имеет значения , были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности 65-85 %. Для эффективности средний показатель 90-110 %, максимально возможный 120%.

Для стабильно работающего предприя тия , как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предприя тие начинает приносить прибыль, составля ет от 55 до 70%.

анализ положения предприя тия показал что при ценах, больших чем у конкурентов, предприя тие имеет максимально возможную загрузку в целом. Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же. Квалификация персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем. Анализ конкурентов выя вил, что средня я по Бря нску цена на слуги по диагностике

Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:

¾  

¾  

¾  

Отмечу, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), также при постоя нной очереди клиентов.

Теперь можно составить прогноз объема реализации слуг за меся ц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:

¾  

¾  

¾  

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.

Мы знаем, что нам надо и сколько это стоит. Теперь попытаемся подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.

Таблица 17.

Первоначальные расходы.

Покупка оборудования	4
Доставка и монтаж оборудования	2
Подготовка помещения (электропроводка, освещение, вентиля ция и т.д.)	2
Обучение персонала	1
Всего	45

Именно столько денег надо вложить в проект. Для их получения придется обратиться в банк за кредитом. Предприя тие обслуживается в Бря нском филиале ОАО ЮНИКОРБАНК. Приня то решение не привлекать собственные средства предприя тия , так как это может нанести щерб существующим видам дея тельности. Тогда получается :

¾  

¾  

¾  

Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемеся чные выплаты будут разными (таблица 18).

Таблица 18.

Ежемеся чные выплаты по кредиту.

Выплаты	Кредит взя т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
Возврат кредита	45	45	45
Проценты за кредит	9	18	27
Итого	54	63	72
Ежемеся чные выплаты	45	26250	2

анализируя таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемеся чные выплаты. Это важно! Надо выбрать оптимальный, значит и самый выгодный вариант.

Текущие издержки предприя тия традиционно деля тся на постоя нные и переменные. Поскольку продуктом предприя тия я вля ется услуга, расчет издержек ведется на меся ц. Так организован управленческий чет на предприя тии.

К постоя нным издержкам предприя тия по создаваемой слуге отнесем следующие (таблица 19).

Таблица 19.

Постоя нные издержки.

ренда помещения	3500
мортизация оборудования	5600
Расходы на содержание и обслуживание помещения	2
Расходы на содержание непроизводственного персонала	1
Вмененный налог	3200
Расходы на рекламу	1600
Итого:	15900

Пока еще в постоя нных издержках не чтены выплаты по кредиту. Рассмотрим теперь предполагаемые постоя нные издержки (таблица 20) учитывая данные из таблицы 18. Что будет происходить в течение трех лет существования проекта в зависимости от срока кредита?

Таблица 20.

Постоя нные ежемеся чные издержки по годам в зависимости от срока кредита.

Годы реализации проекта	Кредит взя т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
1-й год	60900	42150	35900
2-й год	15900	42150	35900
3-й год	15900	15900	35900

Переменные издержки включают в себя : зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки завися т от объема продаж слуг предприя тия . В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 21).

Таблица 21.

Переменные издержки.

Издержки	Коэффициент загрузки
0.4	0.7	1
Зарплата производственному персоналу	21500	37630	53760
Расходы на материалы	1200	2100	3
Энергия на производственные нужды	400	700	1
Итого	23100	40430	57760

4.5.3. Анализ безубыточности.

Мы знаем все предполагаемые расходы и доходы за все время существования проекта при разных словия х кредитования и разном спросе на услуги. Теперь можно определить точки безубыточности для каждого из вариантов развития событий. Для простоты и нагля дности сделаем это графическим способом (рисунок 6) на основании данных, взя тых из раздела 4.5.1 и таблиц 20 и 21.

Графики строя тся для первого года существования проекта потому что:

¾  

¾  

¾  

1

0.79

0

35.9

42.15

60.9

Тыс.руб.

134.4

FC 3

FC 2

VC

FC 1

TC 3

TC 2

TC 1

Доход

0

0

Кз

Рисунок 6.

Точки безубыточности.

Здесь показан доход в зависимости от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока возврата кредита и коэффициента загрузки. FC

Точки безубыточности находя тся на пересечении пря мой доходов с пря мыми полных издержек TC

Для того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемся элементарной математикой. Составим равнения доходов D

D

R

В точках безубыточности доходы равны расходам.

Dmax

Сделав несложные преобразования , получим:

Кз = FC

Здесь Dmax

В конечном итоге получаются следующие минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существования проекта. Они разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q

¾  

¾  

¾  

На первый взгля д кажется , что все хорошо! Проект может окупиться даже если взя ть кредит всего на год, и оставшиеся два года своего существования будет приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее. Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажется предпочтительнее?

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль.

Зная показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предприя тия Ч тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составля ет поря дка 1-3 % от рабочего времени механика. Необходимо также бирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входя т. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполня ть работы быстрее, чем на треть норматива производителя . Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполня ть определенные работы, сохраня я качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.

Еще на этапе прогноза реализации слуг мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на слуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемеся чный доход предприя тия по данной слуге составит Q

Если брать кредит на 1 год, то Q

Если брать кредит на 2 года, то Q

Если брать кредит на 3 года, то Q

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

¾  

¾  

Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Приня т к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за меся ц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто множим на 12.

Таблица 22.

Доходы, расходы, прибыль по годам.

Показатели	Вариант 2	Вариант 3
1	2	3	1	2	3
Доходы	1129	1129	1129	1129	1129	1129
Расходы	991	991	676	916	916	916
Прибыль	138	138	453	213	213	213
Прибыль после налогообложения	104880	104880	344280	161880	161880	161880
Дисконтирован-ная прибыль	93640	83610	245050	144530	129050	115220
Чистый дисконтирован-ный доход	422300	388

Доходы - это прогноз продаж слуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы - сумма постоя нных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Для оценки эффективности проектов в настоя щее время наиболее часто применя ется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определя емый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt

Подставив имеющиеся у нас значения , получим ЧДД для обеих вариантов и занесем их в таблицу 22.

4.6. Мероприя тия по снижению риска.

Риск в предпринимательской дея тельности - это вероя тность того, что предприя тие понесет бытки и потери, если намеченное мероприя тие не осуществится , также если были допущены просчеты или ошибки при приня тии правленческих решений.

Проводя т качественный и количественный анализ риска. Задачей первого я вля ется определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что я вля ется более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприя тия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых я вля ются :

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

Предприя тие для меньшения риска может использовать различные аналитические методы, позволя ющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволя ет специалистам по проектному анализу честь риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности я вля ется определение степени влия ния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя , относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутрення я норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменя ются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определя ется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами я вля ются :

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

¾  

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприя тия по меньшению риска и станавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Свя зано это с тем, что исходные данные при расчетах вероя тностных показателей все равно определя ются экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больший коэффициент вариации (определя ющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данныха

С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при приня тии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 - ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составля ет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

¾  

¾  

¾  

годы

ЧДД тыс.руб.

1

2

3

Вариант 2

Вариант 3

100

200

300

400

Рисунок 7.

Чистый дисконтированный доход для разных вариантов

возможности для величения производственных мощностей и повышению доходов предприя тия .

¾  

Вывод: я настоя тельно рекомендую приня ть вариант 3.

В свя зи с вышеизложенным у предприя тия может возникнуть необходимость принимать решения и осуществля ть какие-то действия помимо запланированных (это величение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприя тий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом ровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится , но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.

4.7. Организационный план.

Организационный план позволя ет контролировать важнейшие работы и ключевые события , предусматривать возможные сбои и меньшать риски. Прежде всего нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосвя зь между ними. Обычно выделя ют следующие словия взаимодействия между работами:

¾  

¾  

¾  

Применительно к нашему проекту график работ будет таким:

До 15.03.2006.

1.     

2.     

С 16.03.2006 по 30.04.2006.

1.     

2.     

С 1.05.2006 по 31.05.2006.

1.     

2.     

С 1.06.2006 по 30.06.2006.

1.     

2.     

3.     

4.     

С 1.07.2006 и далее.

1.     

2.     

Нагля дно календарный план представлен на рисунке 8.

Далее, как же было сказано, планирование будет осуществля ться с четом изменя ющихся обстоя тельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос - что дальше? Типовых решений три:

¾  

¾  

¾  

Приня тие решения о запуске проекта

Посещение выставки

Заключение договора о кредите

Выбор и покупка оборудования

Подготовка площадей

Доставка и монтаж оборудования

Пробная эксплуатация оборудования

Обучение персонала

Разработка прайс-листа

Разработка рекламной кампании

Плановая работа

Начало возврата кредита

15.03.2006

30.04.2006

01.06.2006

01.07.2006

И далее

Рисунок 8.

Календарный план мероприя тий.

4.8. Выводы по главе.

Таким образом, объективно видно, что составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвя зи между разделами, которая очевидна даже при кратком ознакомлении с разделами ставя т перед предприя тием проблему выбора тех, кто должен составля ть этот документ.

Вря д ли сейчас еще остались те, кто не поня л, что ремонт и обслуживание автомобилей я вля ются очень выгодной сферой вложения денег. И на сегодня шний день же не стоит вопрос куда инвестировать. Сегодня самым часто задаваемым вопросом стал сколько инвестировать. И с чего начать. А начать надо с создания целесообразного обоснования проектирования и строительства коммерческого предприя тия по ремонту автомобилей. Которое позволит поня ть, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения , в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посвя щена эта глава.

Глава 5. Организация безопасной работы.

5.1.

¾  

¾  

¾  

5.2. Защита от шума и вибрации.

¾  

¾  

¾  

Для снижения шума предусмотрено: массивный бетонный фундамент, шумопоглощающие лаки, применение звукоизолирующих кожухов и акустических экранов на оборудовании, я вля ющимся источниками повышенного ровня шума.

5.3.

5.4. Электробезопасность.

¾  

¾  

¾  

5.5. Расчет заземления .

В качестве искусственного заземления применя ем стальные прутья диаметром 50 мм и длиной 5 м. Для свя зи вертикальных электродов и в качестве самостоя тельного горизонтального электрода, используем полосовую сталь сечением 4x

Определя ем сопротивление растеканию тока одиночного вертикального заземления , ом:

Rв =

где

o = 40 мм);

rизм ×

где изм - дельное сопротивление грунта =500 ом;

y

Подставля я известные величины в формулу (2.2), получим:

r

Определим глубину заложения половины заземления , м;

to

где tо Ц расстоя ние от поверхности земли до верхнего конца заземлителя , принимаем = 0.5 м.

Подставля я известные величины в формулу (2.1), получим:

Rв = 650/

Определим число заземлений по формуле:

nв/(R3×

где 3 - наибольшее допустимое сопротивление заземля ющего устройства, Ом;

h

n

Принимаем n

Определим сопротивление растеканию растеканию

n = 1)1²/(b1)

где 1 - глубина заложения полосы, м;

1 - длина полосы, определя ется как:

l1 = 1.05×

где

Подставля я известные величины в формулу (2.5), получим:

1 = 1.05×

Подставля я известные величины в формулу (2.4), получим:

R_n2/

Определим сопротивление растеканию тока заземля ющего стройства:

R_oв×nв×nnв) Ом,

где hв - коэффициент использования горизонтального полосового заземлителя , соединя ющего

Подставля я известные величины в формулу (2.6), получим:

o

R_o

5.6. Освещение производственного помещения .

Освещение рабочего места - важнейший фактор создания нормальных словий труда. В зависимости от источника света производственное освещение может быть двух видов естественное и искусственное.

Естественное освещение подразделя ется на:

5.7. Расчет светильной становки системы общего освещения .

_н

Для а

Для зрительной работы средней точности необходима освещенность 400¸

Определим расстоя ние между соседними светильниками или их ря дами:

L

где l

cp

где

c

p

Подставля я известные величины в формулы (5.2) и (5.3), получим:

Принимаем L

Определим необходимое значение светового потока лампы:

а

где н - нормируемая освещенность: Е_н = 400 к;

S - освещаемая площадь = 720 м²;

К_з - коэффициент запаса: К_з = 1.5;

N -а

n, стен rс и других условий освещенности. Принимаем h

Подставля я известные величины в формулу (5.4), получим:

По рассчитанному световому потоку выбираем лампу ДРЛ-250.

Определение мощности светильной становки:

yл ×

где л - мощность лампы, Р_л = 125 Вт.

Подставля я известные величины в формулу (5.5), получим:

D_y

5.8.

¾  

¾  

¾  

¾  

Для определенных словий труда оптимальными я вля ются :

Таблица 23.

Оптимальные условия труда.

Период	холодный	теплый
температура t	18¸	21¸
Относительная влажность	60¸	60¸
скорость движения воздуха м/	0.2	0.3

Допустимыми я вля ются :

tt5.9.

Проверить правильность складирования . Во время работы необходимо соблюдать все правила использования технологического оборудования . соблюдать правила безопасной эксплуатации транспортных средств, тары и грузоподъемных механизмов, соблюдать казания о безопасном содержании рабочего места.

В аварийных ситуация х необходимо неукоснительно выполня ть все правила. регламентирующие поведение персонала при возникновении аварий и ситуаций, которые могут привести к авария м и несчастным случая м. По окончании работы должно быть выключено все электрооборудование, произведена борка отходов и другие мероприя тия , обеспечивающие безопасность на частке.

Сам часток должен быть спланирован согласно требования м техники безопасности, а именно соблюдение: ширины проходов, проездов, минимальное расстоя ние между оборудованием. Все эти расстоя ния должны быть не менее допустимых.

Заключение.

Ситуационный анализ предприя тия Автодом-Атэкс на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприя тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприя тия в целом и по отдельным функция м.

В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа бизнес-плана развития предприя тия Автодом-Атэкс на рынке оказания слуг в области автосервиса. Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.

Количественные методы включают в себя расчет чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости проекта, и индекса прибыльности. Их главное достоинство- простота в расчетах и добство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о вероя тности исхода инвестиционного проекта и не позволя ет учитывать возможную гибкость.

С этой проблемой в проекте были призваны справиться методы, учитывающие неопределенность. Они позволя ют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной вероя тностью и использовать

Фактически компания , использующая данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действия м в тех или иных словия х в будущем, что позволя ет ей сократить

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения , сотрудничества и развития предприя тия а

Многие банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать зая вки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, руководителем лишь подписан. Это объя сня ется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то ж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включая сь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую дея тельность, проверя я на крепость и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до

И пора перестать ссылаться на неблагоприя тный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому дается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составля ющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация , правовое пространство) этот вопрос вполне мещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией.

В этой работе сделана первая попытка создания бизнес-плана для предприя тия Автодом-Атэкс. Реализация проекта вот-вот начнется . Надеюсь, проект будет спешным.

Список использованной литературы.

1.    

2.    

3.    

4.    

5.    

6.    

7.    

8.    

9.    

10.                      

11.                      

12.                      

13.                      

14.                      

15.                      

16.                      

17.                       

18.                      

19.                      

20.                      

21.                      

22.                      

23.                      

24.                      

25.                      

26.                      

27.                      

28.                      

29.                      

30.                      

31.                      

32.                      

33.                      

34.                      

35.                      

36.                      

37.                      

---

[1]