Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Скачайте в формате документа WORD


Мотивация в системе менеджмента

Всероссийский заочный

Финансово-Экономический институт

Факультет: Менеджмент и маркетинг

Специальность: Менеджмент организаций Группа: 3

Личное дело № 030ММБ3049

Курсовая работа №1

по предмету Менеджмент организаций

на тему Мотивация в системе менеджмента (тема 8)

студента Михайловского Василия Владимирович курса

Дата отправки работы в филиал или институт

Дата регистрации работы филиалом

Деканатом

Смоленск 2006 г.

Содержание.

TOC o "1-3" h z u Содержание. 2

ВВЕДЕНИЕ. 3

Глава 1. Теоретические основы мотивации. 5

1.1. Общая характеристика мотивации. 5

1.2. Теории мотивации. 10

1.3. Современные походы к построению систем мотивации. 26

Глава 2. Анализ системы мотивации отдела АСУП ОАО СмАЗ. 33

2.1. Социально-экономическая характеристика организации. 33

2.2. Система мотивации, применяемая на предприятии. 35

2.3. Анализ сложившейся СМ. 40

Глава 3. Направления совершенствования СМ.. 42

3.1. Предложения по обновлению СМ.. 42

3.2. Переход к новой СМ.. 46

3.3. Оценка эффективности новой СМ.. 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 49

Список литературы. 50

Приложение 1. Основные направления деятельности Общества. 51

Приложение 2. Структура правления Общества. 52

ВВЕДЕНИЕ

Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности свих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам.

П. Дракер

Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, другие делают тяжелую работу с довольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу влекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит правление персоналом. Можно разработать прекрасные организационные планы и стратегии, найти оптимальные структуры, внедрить самые современные технологии и системы обработки информации, однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если не будут справляться со своими обязанностями, если не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов спеха функционирования организации. Кадры решают все!

Как показала история, добиться от человека эффективности и качества насильственными мерами практически невозможно; яркими тому примерами являются классическая рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система.

Каждый человек - личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему правления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному правлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Данные вопросы особенно актуальны для нашей страны, находящей на пути экономических преобразований и реформ. Коммунистическая система мотивации была лразрушена до основания, затем либерализация и приватизация, вопреки ожиданиям, не привели к высокой заинтересованности работников в производительном труде.

В настоящее время на большинстве крупных советских предприятиях нет проработанной и отлаженной системы мотивации персонала, все вопросы рассматриваются через призму неработающих социалистических методов и средств, что приводит к неэффективности таких предприятий, низкой конкурентоспособности и их постепенному вымиранию.

Предметом исследования в данной работе являются системы мотивации.

Объект исследования: система мотивации на примере отдела АСУП организации ОАО Смоленский авиационный завод.

Методы исследования:

       

       

Целью данной курсовой работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, также рассмотрение вопросов формирования системы мотивации персонала на примере организации ОАО СмАЗ.

Глава 1. Теоретические основы мотивации

В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

Т.о. мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Понятие мотивации включает три аспекта: а) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивации, б) каково соотношение внутренних и внешних сил и в) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

К основным понятиям мотивации относятся:

1. Потребности - то, что возникает и находится внутри человека, что можно считать достаточно общим для всех людей (но имеет индивидуальное проявления для каждой личности). Это то, от чего человек пытается освободиться, т.к. пока потребность существует, она напоминает о себе и требует своего довлетворения. Люди могут по разному реагировать на потребности - довлетворять их (опять же по-разному), подавлять или игнорировать; при этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность странена, то это не значит что она не возникнет снова, более того, большинство потребностей периодически возобновляются, хотя форма проявления может меняться.

Мотивы - то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как необходимо сделать. Если мотив вызывает действия по странению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже в отношении одинаковой потребности. Мотивы поддаются осознанию и человек может на них воздействовать (подавляя или страняя в целом).

Мотивационная структура - совокупность мотивов, находящихся в определенном взаимодействии. Рассматривается как основа осуществления человеком определенных действий. Мотивационная структура личности относительно стабильна, однако может меняться, например, сознательно в процессе воспитания.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование - основа и суть управления человеком.

Мотивирование, в зависимости от решаемых с его помощью задач, словно делится на два типа.

Первый тип мотивирования - путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека совершить желаемые инициатором действия. При данном типе мотивирования необходимо знать какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы в человеке. В принципе это тип сделки: ты мне - я тебе. Однако, если у сторон нет взаимных интересов, то это тип мотивирования нереализуем.

Второй тип мотивирования - процесс формирования (и корректировки) мотивационной структуры человека. При таком мотивировании основное внимание деляется воспитанию человека.

В общем случае процесс мотивирования второго ровня должен быть направлен на воспитание экономического человека, т.е. воспитывать общечеловеческие ценности. Однако он может быть направлен на достижение целей субъекта мотивирования - в этом случае воспитание происходит только под имеющиеся в распоряжении субъекта средства и методы воздействия на объект, что зачастую может приводить к психической деформации личности объекта. Наверное нелишним будет отметить, что такой потребительский подход является неэтичным и дает только временный выигрыш.

Второй тип мотивирования требует больших силий, знаний и способностей для осуществления, однако дает несоизмеримо больший эффект.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, т.к. они органично и неразрывно дополняют друг друга.

Стимулы (от СТИМУЛА - лат. пастушья палка, которой погоняют скот) - выполняют роль рычагов воздействия или носителей-раздражителей, вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и т.п. Человек реагирует на многие стимулы необязательно сознательно (т.е. без сознательного контроля). Реакция людей на один и тот же стимул может быть разной, более того, стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов. Стимулирование - одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование. Следует отметить, что чем сильнее в организации развит (используется) второй тип мотивирования, тем реже возникает необходимость применения стимулирования (т.к. воспитание приводит к тому, что члены организации сами проявляют интерес к целям и задачам стоящим перед ней).

В работе человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: силие (на работу можно затратить различные силия - больше или меньше), старание (в целом влияет на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца не взирая на трудности), добросовестность (ответственное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу - получить довлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).

Т.о. мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных силий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Мотивационный процесс:

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рис. 1).

Первый этап

Возникновение потребностей

(постановка задачи)

Второй этап

Поиск путей странения потребностей

Третий этап

Определение набора и направления необходимых действий

Пятый этап

Получение вознаграждения за осуществленные действия

Шестой этап

Устранение потребностей

Четвертый этап

Осуществление действий

НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ


Рисунок аSEQ Рисунок * ARABIC 1

Этап 1 - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее странения.

Этап 2 - поиск путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: довлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.

Этап 3 - определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы странить потребность.

Этап 4 - осуществление действий. Человек затрачивает силия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Этап 5 - получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется на сколько верно были выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, силивается или остается неизменной).

Этап 6 - странение потребности. В зависимости от довлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по странению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления эти процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта правления - можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Даже если в результате длительных наблюдений далось становить основные мотивы, изменчивость мотивационной структуры сведет на нет все силия.

Однако мотивацией правлять можно, если обобщить различные мотивы в определенные группы и сформулировать общие правила лобращения с такими группами мотивов. Существует большое количество различных теорий, пытающихся найти подход к правлению мотивацией. Все существующие теории могут быть разбиты на две большие группы:

              асодержательные теории мотивации - концентрируются на выявлении и анализе факторов мотивации;

             

1.2.

1.1. Схема мотивационного процесс [1,141]

Теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Как отмечалось выше, эта группа теорий исследует мотивацию в статике, т.е. исследуют потребности и их влияние на мотивацию. В них делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известны теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу:

Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии и прочих науках.

Данная концепция включает в себя следующие идеи и предпосылки:

       

       

       

       

       

       

       

       

        ольшим количеством способов, нежели потребности более низкого ровня.

Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке бывания насущности (рис. 2):

SHAPEа * MERGEFORMAT

Самовы-

ражение

Признание

и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рисунок аSEQ Рисунок * ARABIC 2

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен довлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало деляют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда, добстве на рабочем месте, возможности избегать сталости и т.п.

Потребности безопасности. Эти потребности связаны со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Исходя из этих потребностей, человек: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, важает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, частвовать в общественных мероприятиях и т.п. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ становить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, веренными в себе, также желание добиться признания этих качеств и важения со стороны окружающих.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного правления, однако в ней есть ряд язвимых моментов:

       

       

        а

Теория ERG Альдерфера

При изложении своей теории ERG (Existence, Relations, Growth), Клейтон Альдерфер также как и Маслоу исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно словно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу (см. рис. 3).

SHAPEа * MERGEFORMAT

ПОТРЕБНОСТИ РОСТА

Физиологические потребности

Безопасность

Принадлежность и причастность

Признание и причастность

Самовыражение

ПОТРЕБНОСТИ СВЯЗИ

ПОТРЕБНОСТИ СУЩЕСТВОВАНИЯ

Рисунок аSEQ Рисунок * ARABIC 3

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию веренности, к самосовершенствованию и т.п.

Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если довлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается довлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в довлетворении потребности более высокого уровня вызывает силение насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Процесс движения вверх по ровням потребностей Альдерфер называет процессом довлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации.

Наличие двух направлений движения в довлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для довлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого ровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким ровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей: соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они в достаточной мере присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляют прилагать силия и осуществлять действия, направленные на их довлетворение.

При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влияние жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким ровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно меренные по ровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат страивает их гораздо меньше.

Стремление к достижению, в принципе, способствует спешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. спешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших ровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе.

Потребность соучастия проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.

Люди с развитой потребностью властвования могут быть разделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и крепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного частия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них - это не самоутверждение, довлетворение тщеславия, стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации.

МакКлелланд считает, что из трех перечисленных потребностей (для успеха менеджера) наиболее важен ровень развития потребности властвования второго типа.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга.

До появления данной теории, считалось, что довлетворенность и неудовлетворенность человека являются двумя полюсами, в какой-то точке между которыми и находится состояние человека.

Однако в 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения довлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами. Т.е. факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их странении необязательно приводили к величению довлетворенности и наоборот.

Процесс лудовлетворенность - отсутствие довлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы. Эти факторы имеют сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Группа этих факторов получила название мотивирующих факторов (или мотиваторов): достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе и т.п.

Процесс неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением в котором происходит работа. Это внешние факторы (гигиенические факторы или факторы здоровья), они рассматриваются как факторы, помогающие странить трудности и проблемы: заработная плата, безопасность на рабочем месте, режим работы, отношение в коллективе и т.п.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, стал вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе теории двух факторов можно сделать следующий вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворенности, то менеджер должен в первую очередь обратить внимание на факторы, вызывающие эту неудовлетворенность и постараться странить их; после того, как ликвидировано состояние неудовлетворенности, следует переходить к факторам, вызывающим состояние довлетворенности; использование факторов вразнобой, без чета ситуации будет не даст желаемого результата и будет неэффективно с экономической точки зрения.

Теории процесса мотивации

В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет силия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но казывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями.

От менеджера требуется так воздействовать на эти факторы, чтобы скорректировать процесс мотивации сотрудников в нужном направлении.

Теория ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер).

Поведение человека (в рамках данной теории) представляется как процесс выбора из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, зависит, что и как он делает, как он ведет себя и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно представить как чение, казывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого.

Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: ожидание, валентность и результат, взаимодействие которых исследуется.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух ровнях. Результаты первого ровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, они состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго ровня - это возможные последствия, вытекающие из результатов первого ровня (представляют собой реакцию руководства или окружения на основе оценки результатов первого ровня).

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором ровнях, то есть это значение (его возможно словно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционалена ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, валентность равна нулю.

Валентность одного и того же результата может сильно различаться у разных людей. Кроме того, для получения положительной валентности обобщенного результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его силий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от него и только от него, ожидание равно единице.

Процесс мотивации выглядит следующим образом (рис. 4.).

Основные положения теории:

       

       

       

       

Рисунок аSEQ Рисунок * ARABIC 4

Прилагая некоторые силия для странения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого ровня, и способен корректировать свои силия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого ровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных силий, поиск иного пути достижения результата первого ровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго ровня. Появление результатов второго ровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут довлетворить потребность. Если они могут довлетворить ее, то она довлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются силия, процесс возобновляется.

Теория постановки целей (Эдвин Лок).

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия; при этом предполагается, что постановка целей - сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает довлетворение потребностей.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей полагает что ровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей.

Сложность цели отражает степень профессиональности и ровень исполнения, необходимые для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

Приверженность человека цели отражает, какого ровня (сколько) силия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от ровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и довлетворенность работника результатом (использованным для странения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что довлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на довлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

        унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;

       

       

       

Теория равенства (Адамс С.).

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает довлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на ровне трудовой активности.

Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.

Человек определяет на основе субъективных критериев: а) значимость для себя всех форм полученного поощрения и б) значимость, величину тех силий, которые он, опять-таки по его мнению, приложил при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает в) поощрение и г) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости поощрений в организации.

Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно силиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.

Встает вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В правленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на величение активности труда и рост результатов, состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий ровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого ровня. Когда же общий ровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

Есть несколько вариантов реакции работника на ощущение им неравенства:

       

       

       

       

       

       

1.3.

Система мотивации (СМ) - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого ровня и качества мотивации (и демотивации) персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации.

Как видно из определения, система мотивации не является самодостаточным явлением, она не нужна организации просто так. Сама идея существования системы мотивации направлена на достижение целей стоящих перед организацией.

Более того, СМ это не просто набор способов мотивирования персонала, это целостная и законченная система, включающая в себя все необходимые инструменты для эффективного мотивирования и демотивирования персонала, в том числе необходимы правовые аспекты.

Как элемент системы мотивации можно выделить систему мотиваций, т.е. комплекс разнообразных подходов к мотивированию различных категорий персонала (рис. 5).

В своей статье Построение структуры организации на основе системы мотивации Сурков С.А., предлагает следующий поход к мотивированию:

Еприоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для довлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

         Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.

         При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

         Сочетание мотивационных моделей на каждом ровне должно быть становлено с лотставанием для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.

         Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

         Мотивация персонала при переходе от более низких ровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого ровня общественной значимости и полезности

Рисунок аSEQ Рисунок * ARABIC 5

Уровень 5 - стимулирование по методу кнута и пряника.

Уровень 4 - стимулирование по Маслоу, МакГрегору и пр.

Уровень 3 - мотивация по Герцбергу, теория справедливости и ожидания.

Уровень 2 - теория мотивации по целям.

Уровень 1 - внеэкономическая мотивация, мотивация ровнем мотивации.

Построение СМ по такому принципу требует ее взаимосвязи с организационной структурой самой организации.

Кроме чета иерархического ровня мотивируемого сотрудника, необходимо учитывать его различные физиологические и социальные характеристики, а также менталитет и сложившуюся субкультуру региона или национальности (мотивационная структура российских и зарубежных работников сильно различается).

Как правило предприятия для мотивации сотрудников и повышения их лояльности предоставляют ряд льгот. Однако, исходя из вышесказанного, и как показала практика, предоставления всем одинаковых льгот неэффективно. Для борьбы с этой проблемой, хорошо зарекомендовала себя система Кафетерий.

Кафетерий - словия предоставления и выбора льгот сотрудниками. Система предоставляет каждому сотруднику определенные баллы для выбора из лменю именно тех льгот (предоставление каждой льготы оценивается в какую-то балльную стоимость), которые ему интересны. Сумма предоставляемых баллов может зависеть от статуса работника и результатов его работы за предшествовавший период.

Как отмечалось выше, мотивирование бывает двух типов: первый - суть сделки ты мне - я тебе, второй - направлен на воспитание мотивационной структуры личности; и наибольший эффект дает второй тип. В настоящее время подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры личности, при этом мотивирование первого типа применяется как составной элемент данного направления.

Как отмечалось выше, произошел переход к пониманию, что одинаковые способы стимулирования не могут применяться по отношению к различным группам (по социальным или властным признакам). Т.е. современная система мотивации направлена на воспитание сотрудников на восприятие тех и только тех способов мотивации, которые организация может ему предложить, причем процесс воспитания проводится с четом текущей мотивационной системы каждой мотивационной группы в отдельности и наиболее эффективными (для каждой группы) способами.

Кроме того, на СМ возлагается еще одна немаловажная роль - демотивация нежелательных элементов присутствующих в организации. Под нежелательными элементами могут пониматься как некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом.

Внедрение системы мотивации:

Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку такой системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния СМ в фирме. Как отмечалось выше, качественная СМ подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации, что [как правило] приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации.

Т.о. прежде чем СМ займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия связанные с процессом перехода от сложившейся СМ к новой. Такой переход должен быть спланирован, т.к. смена СМ сопровождается определенными рисками (неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой СМ; противление персонала, в том числе руководителей среднего звена).

Проблемы эффективности, полноты и согласованности внедряемой СМ относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования.

Важнейшим риском является противление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

       

        à саботаж внедрения СМ;

       

Наилучший способ избежать сопротивления персонала при внедрении мотивационных схем - избирательное применение методов мотивации в зависимости от статуса и интересов сотрудника. Когда ваш каждый важный работник получит возможность реализовать свои личностные стремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству (лзакабаляющему сотрудников), но и подчиненным.

Оценка эффективности СМ:

Оценка эффективности СМ - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффекта = Результат - Затраты. (1)

Эффективность = Результат / Затраты (2).

Т.о. при определении эффективности СМ, следует определить результат и затраты.

Затраты делятся на следующие виды:

       

       

       

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведеных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление СМ в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в СМ) также не моментально. Как следствие, изменение результата же не является следствием одного изменения СМ (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Таким образом, результат будущего внедрения СМ может быть оценен только методом экспертных оценок.

Глава 2.

ОАО Смоленский авиационный завод является коммерческим предприятием и правопреемником прав и обязанностей преобразованного государственного предприятия Смоленский авиационный завод; дата регистрации 01.07.1993 год; дата создания государственного предприятия СмАЗ - 09.11.1926 года.

Основные направления деятельности Общества см. в приложении 1.

Согласно последней редакции става от 25.06.2005: л4. ставный капитал Общества составляет двадцать пять миллионов пятьсот тридцать семь тысяч пятьсот рублей (25 537 500) рублей и разделен на двести пятьдесят пять тысяч триста семьдесят пять (255 375) штук размещенных акцийЕ. Контрольный пакет акций принадлежит Корпорации тактических ракетных вооружений.

Общество имеет в распоряжении землю общей площадью около 51 га; располагает собственными системами водоснабжения и отопления во всех зданиях.

На территории есть собственные: сквер почета, музей, библиотека, столовая, котельная, здания производственных цехов и складов, административные здания, промышленный аэродром, промышленная железнодорожная ветка (соединенная с ЖД МПС РФ).

Технико-экономические показатели деятельности за 2002-2004 гг.

2002 г., тыс. руб.

2003 г., тыс. руб.

2004 г., тыс. руб.

1. Выручка от продажи товаров

558066

739160

622160

2. Себестоимость проданных товаров

535208

695738

589414

3. Валовая прибыль

22858

43422

32746

4. Чистая прибыль

21241

41198

30314

5. Фонд заработной платы

127346

140159

153288

6. Среднесписочная численность персонала

2937ч

2819ч

2650ч

7. Среднемесячная заработная плата

3600р.

4140р.

4820р.

8. Чистая прибыль

12349

18767

14518

9. Дебиторская задолженность

116184

92741

73292

10. Кредиторская задолженность

709950

778866

591986

11. Остаток незавершенного производства

26207

53776

85438

Средний возраст работников: 50 лет.

Коэффициент обновления основных средств - 0,02.

Коэффициент выбытия основных средств - 0,03.

Структуру правления Обществом см. в приложении 2.

В целом можно сказать что организация находится в состоянии стагнации.

Характеристика рассматриваемого отдела АСУП.

Отдельно следует рассматривать бюро ИТ, т.к. внутренняя культура отдела сложилась в советское время и только вышеуказанной бюро было создано в 2001 году.

Численность: 39 + 6 (в бюро ИТ).

Средний возраст сотрудников: 55 лет, в бюро ИТ: 22.

Соотношение полов (м/ж): 4/35, в бюро ИТ - 5/1.

Текучесть кадров (за год): 2%, в бюро ИТ - 20%.

Кол-во бюро в отделе: 6.

Одно из бюро (не ИТ) работает на сдельной оплате.

Подразделение занимается обеспечением функционирования:

       

       

       

2.2.

Укрупнено способы мотивации делятся на материальные и нематериальные.

Материальные способы мотивации:

Зарплата рассматривается как основной материальный стимул.

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

Премия из прибыли организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли полученной организацией за месяц. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10-40%% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению[1], она потеряла свой эффект.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за частие в важных мероприятиях. Выдается за частие и спехи в таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. Т.к. в основном подарки выдаются по признаку иерархического положения во власти и по знаменательным причинам (годовщина завода).

Материальная мотивация в ОАСУП:

Кроме принятых в целом по заводу, других способов мотивации не предусмотрено.

Специальных методов материальной демотивации не наблюдается (кроме лишения премий и взысканий по ЗоТ и ГК).

В целом по всем видам премий можно сказать, что принцип гласности не соблюдается, что, в целом, снижает их положительный эффект (и может приводить к негативным явлениям).

В настоящее время в отделе труда и зарплаты разрабатывается проект материального стимулирования производственных подразделений и цехов. Однако в настоящий момент судить о нем не представляется возможным в силу незавершенности последнего.

Нематериальные способы мотивации:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания (А. Маслоу). Кроме того, публичное признание примеров лобразцового поведения, способствует мотивированию как первого, так и второго типа. На доску попадают работники отличившиеся за истекший период. Однако за время наблюдения не было обнаружено четкого периода обновления содержимого, также неизвестны критерии отбора кандидатов, что существенно снижает эффективность данного приема.

Доска Ветераны завода. Представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи (направление на мотивирование второго типа).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу.

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода. Объявление выговора. Объявляется приказом генерального директора по заводу и доводится до сведения всех подразделений. Может сопровождаться материальными взысканиями.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проводятся, как правило, собственными специалистами завода. С четом минимального бюджета отдела технического обучения, можно сказать о низкой эффективности средства мотивации.

Проведение заводских концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам, они отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия.

Собственная заводская столовая. Представляет элемент системы, направленный на потребность существования, также как элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, цены сравнительно низкие.

Благоустроенная территория. Система охраны труда. Представляет элемент системы, направленный на потребности гигиенических факторов. Эффективность способа крайне субъективна и для качественной оценки требует исследования анкетированием и опросом работников.

Соблюдение законов. Соблюдение требований ЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Отсутствие двойной бухгалтерии по зарплате. Существование профсоюза. довлетворение потребности в безопасности и стабильности.

Нематериальная мотивация ОАСУП:

Кроме всех, применяем в целом по заводу способам, можно отметить нижеперечисленные.

Гибкий график работы. (Гигиенические факторы Герцберга). Гибкий график отпусков, возможности срочных отгулов и лотлучек с работы по семейным обстоятельствам и пр.

Сложившиеся устойчивые коллективы. (Потребность связи по Альдерферу). Руководитель способствует внутреннему взаимодействию работников, даже если оно не направленно на производственные нужды (в разумных пределах).

Прозрачность деятельности подразделения для собственных работников. (Потребность причастности). Деятельность подразделения прозрачна для собственных работников - постоянно проводятся совещания, общения в неформальной обстановке, однако в представлении работников деятельность подразделения слабо вязана с общей деятельностью организации.

Нематериальная демотивация в организации:

Выговоры, вольнения. В соответствии с ТД, ЗоТ и ГК.

Отсутствие корпоративного духа. (Причастность по Маслоу). Выражается в отсутствии единой цели: различие личных целей и целей организации.

Нематериальная демотивация ОАСУП.

Низкий рейтинг подразделения на заводе. Обусловлен в определенной степени слабостью представительной части подразделения. Влияет на потребность признания/самоутверждения.

Основные же отрицательные течения происходят в бюро ИТ, т.к. ИТ-специалисты имеют собственную мотивационную структуру, направленную, в первую очередь, на профессиональное развитие и имеющие ведущими потребностями безопасность-автономию, что кардинально не соответствует сложившейся системе мотивации на заводе и в подразделении.

В целом система мотивации рассматриваемого подразделения укладывается в общезаводскую СМ и для нее будут справедливы те же выводы.

2.3.

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой довлетворенности работников.

В связи с отсутствием системы мотивации можно сделать вывод о крайне низком ровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, также работников, относящихся к различным социальным группам.

Эффективность сложившейся СМ можно оценить по состоянию организации - стагнация (не смотря на благоприятную экономическую и политическую обстановку для развития авиационной техники), что в первую очередь говорит о низкой мотивации высшего руководства.

Косвенно об эффективности правления персоналом по заводу в целом и методах мотивации может свидетельствовать факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности) и практика повторного найма того же работника в течение 2-3 месяцев со дня увольнения. Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

В целом по заводу систему мотивации можно прокомментировать так: она почти не изменилась с 1989 года. Люди работают потому что привыкли и, имея предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую работу, поэтому довольствуются тем что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации - это существование, в благополучные - связи и причастности.

Однако в данной системе не могут работать специалисты новых направлений и более молодые работники, имеющие востребованные специальности; среди этих категория наблюдается высокая текучесть кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: соблюдение законов и профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты ходят.

Таким образом, учитывая высокий возраст основной массы работников, можно предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам организации; что можно предотвратить внедрением новой СМ, направленной на привлечение/обучение и держание ценных кадров.

Глава 3.

Как отмечалось выше, разработка и внедрение новой системы мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации. В первую очередь должны быть чтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой.

С четом целей и задач, стоящих перед организацией, возможно, следует пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы. С четом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

Данная курсовая работа не претендует на разработку потенциальной СМ, но включает рассмотрение компонентов, наличие и направленность которых следует учитывать при разработке СМ; т.о. в новой СМ следует предусмотреть следующее:

Пересмотр миссии организации:

Как зафиксировано в ставе (см. приложение 1), общество ставит перед собой цель получение прибыли через лудовлетворение общественных потребностей в продукции Общества, кроме того, согласно п. 6 ст. 7, Общество, в военное время будет в принудительном порядке ориентировано на выпуск военной техники.

Т.е. никакой миссии, кроме тривиального извлечения прибыли нет; в военное время возможно появление патриотической идеи.

Т.о. в первую очередь необходимо сформулировать такую цель существования организации, которая стала бы фундаментом объединения интересов организации и высоких ценностей и целей работников.

Цель сможет повысить лояльность работников, довлетворяя потребность причастности к великой идеи и делам.

Участие работников в распределении прибыли.

Очевидно, что необходимо развивать личную заинтересованность каждого работника в результатах финансово-экономической деятельности предприятия в целом, т.е. работники должны принимать частие в решении о распределении прибыли; естественно, новый механизм не должен противоречить уставу.

В рамках этого метода следует определить формы и методы распределения результата, предусмотреть возможность частия в капитале (путем продажи акций по льготным ценам) и развивать отношения партнерства.

Тесное взаимодействие руководителей и подчиненных, ответственность.

Для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей (что подразумевает демократичный стиль управления), наоборот необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, также чувство частия работников в принятии решения любого ровня.

В рамках такого подхода следует перенести ровень принимаемых решений как можно ниже.

Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы правления, принятые в организации, также сложившуюся систему принятия решений.

Обеспечение социальной защищенности

Обеспечение социальной защищенности является тем базисом, который сможет довлетворить потребности в безопасности, что повышает лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации.

В рамках этого элемента следует на должном ровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.

Для реализации компонента потребуется пересмотреть систему социальных льгот и организацию досуга. Систему льгот следует построить по принципу кафетерия. Досуг должен организовываться также с четом интересов различных групп работников.

Организация рабочего места.

Организация рабочего места преследует цель оптимизации работы сотрудников, также формирование положительного настроя на процесс работы.

Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах различных категорий сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет в повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, довлетворенность процессом работы, также способствует переходу на мотивацию более высокого ровня.

Гибкость применения и развитие профессиональных навыков.

Мобильность сотрудника внутри организации, его самостоятельность и инициативность, творческая деятельность и постоянный профессиональный рост позволят повлиять на высшие ровни структуры мотивации сотрудников, также приведет к более эффективному использованию кадрового потенциала.

Для внедрения этого элемента, потребуется пересмотр кадровой политики, разработка перспективных планов развития сотрудников, повышения квалификации на тренингах и семинарах.

Организация рабочего времени.

Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует вводить гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда.

Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с четом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т.п.

Информированность работника.

Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, довлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации.

Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т.д.).

Пересмотр системы материальной мотивации.

Пересматривая материальную мотивацию, следует честь же имеющиеся ошибки. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

       

       

       

       

       

       

       

Т.о. должна быть разработана новая, соответствующая актуальным целям и задачам, стоящим перед организацией, система мотивации.

3.2.

Как отмечалось выше для перехода к новой СМ недостаточно одной только ее разработки, необходимо определить четкий и последовательный план внедрения.

Во-первых, следует исследовать сложившиеся структуры мотивации и довлетворенность работников, что наиболее целесообразно сделать путем анкетирования.

Основной проблемой, с которой столкнутся менеджеры на этапе внедрения (и разработки) станет проблема сложившейся внутренней культуры, носителями которой является поколение работников со стажем в предпенсионном возрасте, которые составляют до 80% среднесписочного состава. Т.е. этап окончательного внедрения завершится только по завершению смены поколений, т.к. люди преклонного возраста, закостеневшие в своих привычках очень тяжело поддаются переучиванию.

Т.о. проведенное анкетирование отразит сложившуюся СМ и даст ориентиры какие мотивационные стимулы следует учитывать [и оставить неизменными] для старшего поколения.

Условно, сам процесс внедрения [и все предложения] можно разделить на 2 этапа: 1-й - не потребует особых изменений и материальных затрат и может проходить параллельно с формированием новой СМ и подготовкой к этапу 2; 2-й - материальные затраты и изменения организационных структур, корпоративной культуры и нормативных документов.

На первый этап можно отнести:

       

       

       

       

       

Т.е. основная нагрузка на начальном этапе ляжет на руководителей подразделений, передовой опыт которых будет использован на втором этапе для чета специфики подразделений и отдельных объектов воздействия. На первом этапе также будут выявлены потенциальные элементы препятствующие внедрению новой СМ.

Для того, чтобы руководители справились с возложенной на них задачей, следует предусмотреть проведение специализированных мотивационных тренингов.

Механизмы проведения второго этапа внедрения будут зависеть от выбранной СМ, новой корпоративной политики и культуры.

Следует честь, что СМ - это не статичный элемент систему кадрового правления, это динамичный неотъемлемый компонент, который растет и развивается с четом и для изменяющихся целей организации, ее внешней и внутренней среды.

3.3.

Как отмечалось ранее, оценка эффективность будущей системы мотивации затруднен присутствием большого количества неопределенностей и подлежит только экспертному анализу.

Однако следует отметить, что в сложившихся словиях, когда проработанная система мотиваций отсутствует, имеющаяся, формировалась в советское время, высока вероятность того, что внедрение единого стандарта и новой корпоративной политики, построенной на принципах рыночной экономики и современных знаний о концепциях правления персоналом, дадут положительный результат. И Новая организация, функционирующая и построенная с четом интересов собственных работников, займет достойное место в социальной системе города Смоленска.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена система мотивации одного из подразделений предприятия ОАО СмАЗ, анализ показал, что сложившаяся система в целом не отличается от корпоративной, эффективность которой сложно недооценить. Были предложены направления развития СМ и процесс перехода к новой. Ее эффективность может быть доказана только на практике. Однако отчетливо видно, что внедрение новой СМ затруднено сложившимися корпоративными стандартами управления, без изменения которых невозможен переход на качественно новый уровень функционирования.

В первой части данной работе были рассмотрены теории мотивации и их развитие в истории человечества: от глубокой древности и до наших дней.

Первой системой был кнут и пряник, надолго крепившийся в сознании руководителей, однако неэффективный. Но чтобы доказать это, человечеству прошлось пройти долгий путь на пути гуманизации, чтобы возникло отношение к человеку не как к машине или орудию труда, но как к личности.

В современном мире кадры решают все. Теперь немыслимо существование организации без творческих личностей, способных вести ее вперед, решать возникающие трудности и подходить к этим вопросам избирательно, профессионально, ответственно и эффективно. В современных словия профессионал стал интеллектуальной машиной, с максимальной эффективностью выполняющей поставленные перед ней задачи, но машиной с сердцем, чувствами и душой.

Человек, интеллект, личность признаются все большей ценностью. И понимание этой ценности двигает науку вперед. Какие концепции и подходы придут на смену современным? Одним из самых перспективных направлений становится идея о самомотивации; возможно это будущее всего человечества.

В целом работу можно считать спешно выполненной.

Список литературы.

1.           ссылка более недоступна<

2.          

3.           Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: учебник для ВЗов (под ред. Бухалкова М.И.) - М.: Издательство Экзамен, 2005.

4.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 4е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.

5.          

6.           Максимцов М.М. Менеджмент: учебник для ВЗов; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

7.          

8.           Мамлеева Р.Р. Система мотивации персонала. - ссылка более недоступна<

9.           Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов правления персоналом: что работает в России. - ссылка более недоступна<

10.     

11.      Нарейко В. Management by Objectives (Управление по целям). - ссылка более недоступна<

12.      Несмеева А. МОТИВАЦИЯ: ВСЕ, ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ ЗНАТЬ, НО БОЯЛИСЬ СПРОСИТЬ. - ссылка более недоступна<

13.      ссылка более недоступна<

14.      Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. - Пб.: Речь, 2001.

15.      Собел М. Краткий курс MBA (Master of Business Administration). - М.: Изд-во Эксмо, 2004.

16.     

17.      ссылка более недоступна<

18.     

19.      ссылка более недоступна<

Приложение 1. Основные направления деятельности Общества

Выписка из статьи 7 Цели и виды деятельности Общества става Общества.

1. Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, слугах) и извлечение прибыли.

2. Основными видами деятельности Общества являются:

       разработка, производство и ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

       производство и ремонт злов и запасных частей летательных аппаратов и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

       ремонт и сервисное обслуживание летательных аппаратов и изделий авиационной техники;

       разработка новых образцов и производство товаров народного потребления, включая сложную электрическую и электронную технику, сувениры, также их ремонт и техническое обслуживание;

       производство оборудования для легкой промышленности;

       изготовление средств механизации, изделий станкостроения, машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники;

       Е

       подготовка (обучение), переподготовка и повышение квалификации кадров;

       ведение финансовых операций с ценными бумагами;

       осуществление мероприятий и (или) оказание слуг в области защиты государственной тайны.

3. Кроме определенных пунктом 2 настоящей статьи става видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.


6. Общество в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации:

       выполняет договорные обязательства, в военное время и обязательные государственные заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту оружия и военной техники, другого военного имущества и ресурсов по подрядным работам и предоставлению услуг для нужд Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск и заказчиков;

       принимает участие в мероприятиях гражданской обороны;

       осуществляет мероприятия, предусмотренные мобилизационными планами и заданиями, планами накопления мобилизационных и государственных ресурсов на договорной основе, если иное не становлено законом.

Приложение 2. Структура правления Общества

Собрание акционеров

Отдел АСУП


Отдел труда и заработной платы

Начальник отдела

Руководители бюро

Рядовые работники


Совет директоров

Генеральный директор

Зам. ген. дир. по безопасности

Зам. ген. дир. по персоналу

Главный инженер

Зам. ген. дир. Е

Зам. главного инженера

по ИТ



[1] Руководство использует надбавку для перераспределения затрат на з/п между периодами стабильности и стагнации: в период стабильности, общая з/п растет за счет роста надбавки и роста оклада, причем надбавка превалирует, при стагнации, необходимое (по коллективному договору) повышение заработной платы осуществляется чисто формально - оклад растет, а надбавка снижается, т.о. общий ровень остается прежним или с ростом не более 2-5 %%.