Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Лекции по организационному поведению

ОП построено на принципах человеческого поведения.

В рамках ОП организация рассматривается как система.

Факторы, влияющие на ОП:

SHAPEа * MERGEFORMAT

ЛЮДИ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

Технология - специфическая физическая внутренняя среда организации, особенности коммуникаций

Структура необходима для определения формальных отношений.

Организация - спланированная координация действий группы людей для достижения общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, также иерархия власти и ответственности.

Организация - открытая система, обладающая всеми присущими ОС свойствами, именно:

     

     

     

Организация существует в пространственных и временных границах.

Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент системы и как субъект, задающий требования к ней.

4 системообразующие функции организации:

1.     

2.     

3.     

4.     

Для правления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов:

1.     

2.     

3.     

Необходимо 3 системы J.

Норберт Виннер - автор Теории правления механическими системами.

черный я щик

выход

Действия в рамках организации взаимосвязаны è ОП предсказывает и регулирует действия организации.

1. Модель Адизеса

1.     

Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея

2.     

Переход от идеи к возможности ее осуществления

3.     

Второе рождение организации, изменения

4.     

Баланс контроля и гибкости, все сформировано

5.     

Начало конца, обычно самая длинная стадия

6.     

кцент на форму, не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности.

7.     

Не повышает качество, поднимает цены

8.     

Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто - закрытость

2. Модель №2

Возраст организации зависит от поколения правленцев.

     

     

Основатель и семья, часто непрофессиональны

     

3. Модель №3

Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения

Стадии роста	Механизмы изменения
1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.)
2. Середина жизни организации (30-100 чел.)
3. Расцвет и падок

Малая группа - до 25 человек.

Предел правляемости - 100 человек (èподразделение не более 100 чел.)

Лояльность - доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия.

SHAPEа * MERGEFORMAT

Потенциальная лоя льность

Приверженцы организации

Прагматичная лоя льность

Имитационная лоя льность

Общеприня тая лоя льность

Мотивация от компании

Потенциал работника

1. Имитационная лояльность - нет мотивации, низкий потенциал

2. Потенциальная лояльность - склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты

3. Прагматичная лояльность - работают только ради денег

4. Общепринятая лояльность - лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами.

5. Приверженцы организации - обычно топ-менеджеры, основатели.

КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА

Корпоративная (организационная ) культура - это базовый набор представлений, взгля дов и внутренних правил, которые постоя нно направля ют поведение на рабочем месте.

Базовые гипотезы корпоративной культуры

¢ 

¢ 

¢ 

¢  я х

Факторы,влия ющие на организационную культуру

Факторы, влия ющие на организационную культуру

Корпоративная философия

Национальная культура

Профессиональная культура

Конкурентная среда

Государственные законы

Идеология

Ментальность

Мода

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Элементы организационной культуры

Миссия

Командный дух

Базовые ценности

Стиль руководства

Социальное партнерство

Фирменный стиль

Коммуникации

Деловой этикет

Мотивация и стимулирование

Имидж

 

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуация х:

Когда в организацию приходя т новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению свя зей организации. В дополнение к тому, что они стараются поня ть, чего от них ждут, работники хотя т знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники знают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются . Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники.

Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает я сную картину доминантной субкультуры. Явля я сь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представля ют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления . То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.

Поведение высших менеджеров я вля ется третьим индикатором культуры - через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говоря т, кого они награждают, какие действия они одобря ют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

Составля ющие корпоративной культуры

Корпоративная культура
Деловая среда (Реалии внешней среды)	Ценности (Основные идеи и верования персонала, миссия , девиз)	Герои (Прирожденные и ситуационные)	Обря ды и ритуалы (Игра, ритуалы и церемонии)	Коммуникации (передача мифов)

Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди)

¢  я Ф, мужская культура.

¢ 

¢  я на вере в свою компанию.

¢  я на процесс.

Таблица соответствий типологий корпоративных культур

втор	Параметр	Типы корпоративной культуры
Хэнди	Централизация	Силовая культура	Персональная культура	Культура поручений	Ролевая культура
Грэйвс	Управление	Варварская культура	Президент- ская культура	Монархи- ческая культура	Культура фараонов
Констан- тине	Коммуникации	Открытая культура	Синхронная культура	Случайная культура	Закрытая культура
Базаров	Доктрина в менеджменте.	Органическая культура	Партисипа- тивная культура	Предпри- нимательская культура	Бюрокра- тическая культура

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры

Руководство организации верено в целостности организационной культуры своей фирмы и в эффективности проводимой политики

Неоднозначность восприя тия организационной культуры членами организации

Сотрудники различных подразделений по-разному представля ют и оценивают организационную культуру своей фирмы

Проблемная ситуация

 

Матрица оценки культурного риска

Эффективность методов изменения корпоративной культуры

Последовательная модель изменения корпоративной культуры

ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Социальное влия ние - попытки повлия ть на другого человека в желаемом направлении, независимо от того, будут ли они спешны или нет.

о Не всегда срабатывает.

Основные тактики - добиться успеха с помощью социального влия ния :

1.     

2.     

3.     

4.     

5.      я

6.      я просьба (нажим на дружелюбность)

7.     

8.     

Составля ющие влия ния :

1.      я

2.      я линия поведения , которой он привержен)

3.      я ре)

4.     

4 способа избежать нежелательного влия ния :

1.      я ния

2.     

3.      я ния

4.      я ния как покушения на вашу личную свободу

Власть - возможность спешного влия ния на других людей.

SHAPEа * MERGEFORMAT

ВЛАСТЬ

ДОЛЖНОСТНАЯ

ЛИЧНАЯ

законная

вознаграждающая

принуждающая

информационная

рациональное беждение

экспертная власть

власть отношения

харизма

Должностная власть - власть, основанная на официальном вхождении человека в организацию.

Законная власть - власть, в основе которой лежит положение человека в организационной иерархии, приня тые полномочия обусловлены к-л положением. Эта власть должна быть признана всеми членами организации.

Вознаграждающая власть - власть, в основе которой лежит возможность вознаграждать других людей (присваивать вознаграждение)

Принуждающая власть - власть, в основе которой лежит возможность назначать наказания .

Информационная власть - степень, в которой конкретный человек обладает необходимой информацией (для снабжения подчиненных).

Личная власть - власть, которую человек получает в силу своих индивидуальных качеств и характеристик.

Рациональное беждение - использование логических аргументов и фактических доказательств для убеждения окружающих в том, что идея приемлема.

Экспертная власть - власть, в основе которой лежит признание превосходства, навыков и способностей человека в определенной сфере.

Власть отношения Ц власть, в основе которой лежит степень симпатии и восхищения окружающих.

Харизма - отношение энтузиазма и оптимизма, которое распространя ется на других людей (аура лидерства).

Харизматический лидер обладает следующими качествами:

   

    я зыковой стиль

   

    я к чувствам окружающих

   

Как используется власть?

Власть - это ответственность.

о Делегирование полномочий:

     

      я объем власти по отношению к каждому конкретному человеку

Основная проблема - степень свободы, которую правля ющие готовы предоставить своим подчиненным.

Если конроль величивается , то работники не могут принимать самостоя тельные решения .

Если контроль меньшается , то работник сам решает, что ему делать и вся ответственность исполнения на нем.

Власть группы или подразделения .

1. Модель зависимости от ресурсов

SHAPEа * MERGEFORMAT

Важные ресурсы

Маркетинг

Бухгалтерия

Производство

Неважные/наименее важные ресурсы

(Бухгалтерия будет иметь большую власть, т.к. она контролирует большую часть ресурсов.)

Максимальную ресурсную власть имеют обычно те подразделения , которые представля ют область знаний руководителя или основателя компании.

2. Модель стратегических возможностей

Эта концепция объя сня ет власть с т.з. возможности контролировать другие подразделения .

Власть станавливается в трех случая х:

1.      я другие отделы

2.     

3.      я тельность подразделения я вля ется незаменимой и необходимой (это обычно те подразделения , в которых сконцентрирована экспертная власть)

Эта модель более широкая , менее регламентированная .

Организационная политика

Организационная политика - действия людей, направленные на продвижение личных целей без чета благополучия других людей и организации в целом.

(Обычно рассматривается как негативный феномен)

Истоки организационной политики:

1. Личностные и организационные факторы

Личностные:

     

      я рность

      я степень самоконтроля

Организационные:

     

     

      я развития организации

2. Политика в сфере правления персоналом

     

      я

     

3. Продолжительность жизни организации

Чем старше организация , тем сложнее организационная политика.

ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Группа (с т.з. ОП) - общность людей, которые регуля рно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей и считают себя целым, отличным от других.

Виды групп:

     

     

     

Категория	Формальная группа	Неформальная группа	Команда
Структура	Задается сверху (руководством)	Формируется либо спонтанно, либо лидером	Формируется совместным взаимодействием
Источник власти	Статус, формальные полномочия	Личные ресурсы влия ния	Индивидуальная ответственность за результат
Кто руководит группой	Начальник или администратор	Лидер	Распределенное лидерство
Направленность на достижение цели	Формальные цели организации	1. Цели лидера 2. Цели отношений (псевдокомандные)	Общая цель
Приня тие решений	Принимаются сверху	Принимаются либо лидером, либо спонтанно	Принимаются путем достижения консенсуса
Основа для объединения	Лоя льность к организации	1. На основании желания 2. Безысходность	Идея , взаимное доверие и взаимное внимание

Формальная группа - группа, создаваемая организацией специально для направления ее членов на достижение какой-либо важной для организации цели.

Виды формальных групп:

1. Производственная

Временно создается для достижения к-л цели.

Имеет некоторую самостоя тельность в планировании и осуществлении своей дея тельности.

За повышение эффективности получает льготы и премии.

Самый распространенный тип формальной группы.

2. Группа руководителя

Состоит из руководителя и нескольких приближенных.

3. Комитет

      я нный

     

Выработанные группы для решения спорных проблем или координации определенных видов дея тельности.

Обычно в крупных организация х.

4. Исследовательские группы

Неформальные группы - группы, возникающие естественным путем среди персонала организации без к-л казаний, без частия руководства. Основной критерий частия - разделение интересов группы.

2 вида неформальных групп:

1. Группа по интересам

Пример: борьба против загря знения окружающей среды

2. Дружеские группы

Группа людей, которые поддерживают дружеские отношения и контакты вне рамок организации.

Причины объединения в группы:

По Маслоу - человек есть социальное существо.

Для человека важны:

      я ет коллективную безопасность, защиту от внешних врагов)

      я удовлетворения социальных потребностей (потребность в общении)

      я удовлетворения потребности в самоуважении

      я удовлетворения общих интересов (борьба за мир)

2 подхода к процессу формирования группы:

I.а Классическая модель (5 стадий)

1.     

Знакомство, выя вление приемлемых моделей поведения , норм и правил.

Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стадия заканчивается .

2.     

Стадия самой высокой конфликтности.

Т.к. приня тые модели общения не всегда действенны, люди пытаются не подчиня ться воле лидера.

Часть потенциальных групп на этой стадии распадается .

Критерий перехода на следующую стадию - приня тие лидера, снижение ровня конфликтности.

3.     

Растет четкая идентификация как членов группы

Растет групповая сплоченность

Поиск приемлемых способов приня тия решений

Поя вля ется групповая ответственность

Критерий перехода на следующую стадию - формирование кодекса норм и правил воплощения идей; формирование представления об ожидаемом результате.

4.     

Начало работы, эффективного функционирования

Полное приня тие лидера

Роспуск

Причины:

     

      я важности)

      я

II. Модель переменного равновесия

Критика: не все стадии, не та последовательность.

SHAPEа * MERGEFORMAT

1 фаза

2 фаза

критическая точка

t

Достижение результата

t - время существования группы

1 Фаза

     

     

     

Вырабатывается инерция - некая сила, которая поддерживает движение и равновесие в группе до достижения критическй точки.

2 Фаза

      я

      я дея тельности

Критерий перехода - четкое определение временных рамок достижения результата (пример: предвыборная кампания ~ 10 мес.)

Модель больше подходит для описания команд.

Структура группы

Групповая структура - схема взаимоотношений между индивидами, составля ющими группу, основные линии поведения , делающие функционирование группы поря доченным и предсказуемым.

Члены в группе играют роли.

Роль - типичное поведение, характеризующее человека в конкретном социальном контексте.

Ролевая дифференциация - тенденция возникновения различных специализированных ролей в процессе развития группы.

3 вида ролей в группе:

1. Роли, ориентированные на выполнение задания

Действие индивида в группе, который более чем другие способствует достижению общей цели.

2. Социо-эмоциональные роли

Роль, ориентированная на поддержание отношений. Действие индивида направлено на поддержание доброжелательных отношений, проя вление заботы и оказание помощи по отношению к другим членам группы.

3. Эгоцентричная роль/Самоориентированная

Поведение индивида в группе, которое сконцентрированно на собственном благополучии часто за счет других.

Элементы, которые дает группа:

1. Нормы

     

         Если спущены сверху, то плохо работают. Чем больше запрещающих норм, тем больше контроль.

2. Статус

Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценится .

Статус - соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставля емые группам или конкретным людя м другими людьми.

Формальный статус - престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации. Определя ется статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т.д.)

3. Сопричастность

Сопричастность - силы и желание членов группы сохраня ть свою групповую принадлежность.

Черты неформальных групп - 1:

1. Социальный контроль над членами группы.

Главная санкция - отчуждение.

2. Самоформирование целей группы.

2 вида целей неформальной группы:

      я ми организации

      я м организации

3. Обя зательно имеет лидера

Функция - поддержание правильных взаимоотношений в группе.

С т.з. психологии эффективный размер неформальной группы Ц 5 человек:

     

     

     

4. Коллективная безответственность

Коллективная безответственность - склонность членов группы с величением ее размера прилагать меньше индивидуальных силий при выполнении аддитивных заданий. Т.к. в неформальных группах менее жесткий контроль.

5. Зависимость достижения групповых целей от ровня соблюдения норм и отклонения от них.

Черты неформальных групп - 2:

1. Низкий уровень соблюдения групповых норм, высокий ровень отклонения

Как следствие, низкие показатели работы.

2. Полное соблюдение норм, низкое отклонение

Низкие показатели работы, т.к. силия концентрируются на выполнении норм, а не на выполнении задания .

3. меренность

Оптимально. Есть конроль, нормы и отклонения дают возможность адаптироваться .

Методы преодоления коллективной безответственности:

1. Сделать работу каждого нагля дной

2. Повышать интерес и значимость выполнения работы

3. Вознаграждение работника за его вклад в выполнение задания группой

4. гроза наказания

Команда - группа, члены которой обладают дополнительными навыками и привержены общей идее или важным целя м, объединя ющим их взаимной ответственностью.

Пример: футбольная команда, часы.

Свойства команды:

1. Результативность дея тельности зависит от личного вклада частников и от совместного результата согласованной работы.

2. Ответственность за результат лежит на всей команде. Каждый разделя ет ответственность, каждый отвечает за себя .

3. Члены команды заинтересованы в общих целя х и разделя ют совместную приверженность к конечной цели. Стремится стать лучшей.

4. более четко работает на достижение цели. Обычно цель команды более конкретна.

5. Группы завися т от правления , команды правля ют сами собой. Элемент самоуправления .

6. Необя зательное физическое присутствие.

Виртуальная команда - команда, преодолевающая в своей работе время и организационные границы.

Самый длинный срок существования такой команды - 1,5 года.

4 стадии создания команды:

1. Подготовка

Определение необходимости создания команды. Четкая цель.

2. Создание рабочих словий.

Материальные и человеческие ресурсы, возможность самореализации.

3. Формирование и строительство команды:

     

     

      я сня ет цель дея тельности и ответственность

4. Постоя нное предоставление поддержки.

МОТИВАЦИЯ

Мотивы - это то, что реально побуждает к активности и создает напря жение, дает направление активности.

Мотивы:

     

     

Процесс мотивации:

Возникают в момент нарушения равновесия (психологического, физического)

Психологическое равновесие сложнее нарушить, но и сложнее удовлетворить

Побуждения

(мотивы)

Возникают, чтобы довлетворить возникшую потребность

Сердцевина мотивационного процесса

Вознаграждение

То, что притупля ет потребность и меньшает побуждение

Виды мотивов:

Первичные (физические, биологические, прочие)

Имеем их неосознанно, при этом можем их заглушить

Общие (стимулирующие)

1.     

2.     

3.      я тельности

4.     

Вторичные (психологические)

Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе

1.      я (дух соревнования )

     max значим с возрастом

    

     я задания

     я ться с трудными задачами

2.     

     я занных с риском или обвинением

    

    

3.     

     я своего превосходства над конкретными людьми

     я тельность

4.     

5.     

    

     я тся к вам по-дружески

Свойства мотивов:

     

     

      я ющих дея тельностью человека, может быть как экстремально мало, так и экстремально много

Элементы стимула к труду - определенные цели и задачи, которые довлетворя ют мотивацией:

1.     

2.      я ющее это сделать

3.      я этого благо (со стороны организации)

4.     

Исходя из этого строя тся все методы мотивации.

Мотивы к труду формируются , если:

      я есть необходимый набор благ, соответствующий потребностя м человека

      я получателя блага необходимо приложить определенные силия

      я работа позволя ет получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами дея тельности

Типичные ошибки в системе мотивирования , не способствующие развитию персонала:

1. Неправильное понимание сути и предназначения системы стимулирования

Система стимулирования Ц прикладной инструмент, способный помочь компании достичь целей, довлетворя ющих потребности компании и ее членов, привести их к общему знаменателю.

Характеристики эффективной системы стимулирования :

     

     

     

     

     

2. Мотивировать - НЕ значит манипулировать!

Мотивация - заранее знаем некие мотивы

Манипуля ция - закрытый процесс, мотивы неизвестны заранее

Если в организации нет манипулирования , в ней есть стойчивый кадровый резерв.

3. Мотивация - НЕ значит вознаграждение!

Если руководством в качестве метода правления используется только вознаграждение, значит правление возможно только силой.

Обычно разработанная система стимулов несовместима с силовым руководством.

4. Мотивировать - НЕ значит повышать з/п!

Повышение з/п до бесконечности невозможно.

5. Систему стимулирования нельзя копировать

6. Ложная социальная справедливость

Все дружелюбны, но платя т малоо карьера практически нереальнао работа 2-3 года и ходо остаются середня ки и бездельники

7. Мнение руководства о том, что лоя льность можно купить за деньги

Иерархия мотивов работы:

1.     

2.     

3.     

4.     

5.     

Способы самомотивации:

     

     

     

Reframing - возможность посмотреть на ситуацию под непривычным глом

ОБЩЕНИЕ

Общение - это сложный многоплановый процесс становления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностя ми совместной дея тельностью и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия , восприя тия и понимания другого человека.

Коммуникации - это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей

Коммуникативный акт

Коммуникативные барьеры

дресант

дресант

Канал свя зи

С

С

С

С

Декодирование

Кодирование

Декодирование

С

Контур обратной свя зи

- сообщение

¢ 

¢ 

¢ 

Коммуникативный континуум в организационном поведении

¢ 

¢ 

¢ 

Виды коммуникаций в организации

¢ 

¢ 

¢ 

¢ 

Схема коммуникаций в организации

Восходя щий поток

Президент компании

Вице-президент по производству

Начальник цеха

Мастер

Рабочий

Нисходя щий поток

Централизованные сети общения

Децентрализованные сети общения

Сеть распространения слухов

Виды цепочек виноградной лозы

A

Г

В

Б

Я

Сплетня (один передает информацию всем)

Е

Г

Д

A

В

Б

Ж

В

Б

З

К

Ж

И

A

Г

Е

З

Вероя тностная цепочка (Новости распространя ются по случаю)

Д

Ж

Е

Гроздевая цепочка (информацию передают некоторые сотрудники)

В

Г

Д

Б

A

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

Сценарий - разработка методов эффективного анализа, предсказания путей развития организации, путей получения официальных данных о состоя нии, тенденция х поведения и возможных последствия х применения правля ющих воздействий - любой прогноз поведения я вля ется сценарием поведения системы, который опирается на предпосылки исследований.

Модели правления сценария ми

1. Силовая модель

Увеличение собственных ресурсов для воздействия на позицию другого человека.

     

      я только их переносом на более высокие иерархии

      я т перенести свою ответственность (на начальников) - такой сценарий не вечен

     

      я эффективность работы из-за создания алья нсов, группировок, за которыми теря ется главная производственная цель

2. Манипуля ция

Воздействие на человека без чета его интересов

      я целей (атомизация подразделений организации - каждое подразделение считает свои цели целя ми всей организации)

     

      я дея тельность организации (сама дея тельность организации отходит на второй план)

3. Формальная модель/Полная бюрократия

     

     

     

      я система

4. Деловая модель

Соблюдение баланса между организацией как системой и личностя ми в организации

      я принимаются коллегиально (с четом всех интересов)

     

     

      я предъя вля ет высокие требования к ровню личной и деловой культуры людей, претендующих быть менеджерами в такой организации

      я т все процессы (из-за постоя нных проверок и согласований)

      я очень подвержена изменения м, я звима

5. Идеологическая модель

Воздействие на другого человека через его ценности. Управление с помощью трансформации КК.

     

      я

     

Организационные изменения

Организационные изменения - запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людя х.

По масштабу изменения организации деля тся на Е

Е имеющие продолжительный характер и не принося щие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)

Е радикальные изменения , затрагивающие все ровни организации, коренным образом изменя ющие методы работы организации (КАМАЗ)

В большинстве организаций изменения (1) происходя т постоя нно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.

Природа процесса изменений

1. Изменения в организационной структуре

Перераспределение, децентрализация отвественности, также перераспределение ответственности в рамках подразделений.

2. Изменения в технологии

Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.

3. Изменения людей

Например, повесить табличку ходя , гасите свет! (воздействует не на всех).

3 этапа организационных изменений:

1. размораживание

      я ть (кризис либо внешня я угроза)

      я тые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)

2. изменение

     

3. замораживание

      я в мышлении людей кореня ются , становя тся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения .

Изменения могут приня ть хронический характеро замораживание.

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения :

Незапланированные организационные изменения - перемена дея тельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находя щимися за рамками контроля организации.

1.      я нестабильность

2.     

3.      я ющиеся экономические словия

4.      я конкуренция (подделки всемирно известных брендов)

5.     

6.     

7.     

Запланированные изменения = Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - процесс формирования , осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.

10 этапов стратегического планирования :

1.     

2.     

3.     

4.     

5.     

6.     

7.     

8.      я заинтересованных лиц

9.     

10. 

В процессе оценки может быть выя влено 2 типа результатов:

1. мы довлетворены полученным результатом

2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию

Сопротивление изменения м - тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препя тствий.

2 барьера на пути изменений:

1. Индивидуальный барьер

     

     

      я м

     

     

Виды реакций на организационные изменения :

SHAPEа * MERGEFORMAT

КТИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

ПАССИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

ПАТИЯ

ПРИНЯТИЕ

ктивное сопротивление:

     

     

      я тие отгулов

Пассивное сопротивление:

     

     

      я

Безразличие:

      я жений

      я

     

Приня тие:

     

     

2. Организационный барьер

      я инерция

      я рабочих групп (социальные элементы стремя тся к стабильности)

     

     

Способы преодоления сопротивления изменения м:

1.     

2.      я вление и нейтрализация противников изменений

3.     

4.     

5.      я

6.      я организации

7.     

8.     

9.      я тие во внимание специфики ситуации