Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214
Санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск Серия « Теория и практика менеджмента» Е. Строганова Р. Яцко Верстка Т. Петрова Смысл ироль культуры Глава 2. Уровни культуры 35 Границы простираемое™ культуры Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80 Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99 Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121 Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139 Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175 Роль руководства в построении культуры Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют Глава 13. Средний возраст организации 22 21 IT: представления об информации 2с IT: представления о человеческой природе и обучении 2' Эволюция культуры и лидерства Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280 Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309 Организационная культура Организационная культура и лидерство Научный редактор, доктор экономических наук Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии о Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных, или этническ Обзор содержания Моимдетям — антропологу Луизе Кембридж, Массачусетс. Август 1992. Я/ем» занимался исследованиями в самых разных Ричардом Беклар-дом I. Смысл и роль культуры Определение культуры организации Multi Company Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык Формальная философия Проблема социализации. Уровни культуры Анализ культур двух организаций Action Company Action Company Action Company Action Company. Action Company? Action Company Multi company Multi Company Multi Company Глава 3. Анализ культур двух организаций Multi поразили меня своей серьезностью, вдумчивостью, осмотрительностью, обстоятельностью, формализмом и верностью заведенному Action адекватна ожиданиям и психологическому типу экстравертов, к которому, по мнению психологов, относится большинство амери Multi, и Action Multi Company Проблемы выживания Миссия и стратегия Action Company Action Company Multi Company Multi практика обмена идеями считалась опасной, в Action Multi Company. Выработка языка и концептуальных понятий группы Распределение властных и служебных полномочий Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви Определение и распределение поощрений и наказаний Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Action Company Action Company Multi Company Multi, и Action 2. Границы простираемости Action и Multi Кука {Cook Action Company Multi Company Глава 5. Управление внутренней интеграцией Action Company Барли (Barley Часть 2. Границы простираемости Природа реальности и истина. Природа времени. Природа пространства. Природа человеческого естества. Природа человеческой деятельности. Природа человеческих отношений. Action Company Уровни реальности Социальная реальность Индивидуальная реальность Догма, основанная на традиции и/или религии. Истина, полученная в процессе «рассуждения-рассмотрения». Истина рождается в споре. Истина должна говорить сама за себя — чисто прагматический подход Что такое «информация»? Базовая временная ориентация Плановое время и время становления Action и МиШ Бейлин (Baylin Жаке (Jaques Симметрия и последовательность шагов Расстояние и размещение Интимная дистанция. Персональная дистанция. Социальная дистанция. Публичная дистанция. Символика пространства Макгрегор (McGregor Макгрегор (McGregor Action сводилось к тому, что индивиды мотивируют себя сами и могут самостоятельно принимать важные решения. Базовое представлен Установка на действие Установка на существование Установка на существование-становление Хэнди {Handy Ориентация на деятельность и определение ролей Хофстеде {Hofstede Отношения организации с внешней средой Индивидуализм и коллективизм Хофстеде (Hofstede Action и Multi Участие и вовлечение Этциони (Etzioni Характеристики ролевых отношений Эмоционально нагруженные или эмоционально нейтральные. Диффузные (многослойные) или специфические. Универсальные или партикулярные. Ориентированные на «происхождение» или достижение. Индивидуальная или коллективная ориентация. Action Company Multi Company Правила взаимодействия — совокупный эффект представлений о времени, пространстве и взаимоотношениях Action выражение несогласия считается чем-то естественным и приемлемым; в Twin Tech Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 135 Дешифровка собственной культуры Шаг 1. Получение согласия руководства Шаг 2. Ведение большого группового собрания Подуровень 2а. Краткая лекция, посвященная проблемам культуры. Подуровень 2с. Выявление провозглашаемых ценностей. Подуровень 2d. Первичное определение коллективных базовых, представлений. Шаг 3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах Шаг 4. Отчет о представлениях и совместный анализ Decentто Tech Contempo Computers Базовое представление: индивид — священная корова. Базовое представление: можно заниматься полезным делом, придерживаясь «джентльменской» манеры поведения. Инженерные войска США Представление культуры сторонним лицам Глава 9. Представление культуры сторонним лицам Шаг 7. Ознакомление и концентрация на неожиданных аспектах Шаг 2. Систематическое наблюдение и проверка Шаг 3. Выявление заинтересованного представителя организации Шаг 4. Обсуждение «сюрпризов», недоумения и догадок Шаг 5. Совместные поиски разумного объяснения происходящего Шаг 6. Формализация гипотезы Шаг 7. Систематизированная проверка гипотез и объединение результатов Шаг 8. Поиск коллективных представлений Шаг 9. Постоянная верификация Шаг 10. Запись формального описания Глава 9. Представление культуры сторонним лицам Организационная структура Системы информации, контроля и вознаграждения Данные обследований и опросов Хофстеде (Hofstede Ван Маанен {Van Maanen Пример: Stevens Pharmaceuticals Некоторые замечания и вопросы Пример: три датские компьютерные компании Этические проблемы при изучении организационных культур Пример 7. Использование некорректных представлений Пример 2. Представление нежелательных культурных данных в Multi Пример 3. Внешняя уязвимость Пример 4. Получение разрешения на опубликование результатов Как лидеры создают организационные культуры The Jones Food Company Smithfield Enterprises The Action Copany Как основатели Механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ Action Company Action Company Объективные критерии распределения ресурсов Action Company Ролевое моделирование, обучение и наставничество Объективные критерии при определении уровня вознаграждения и статуса работника Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ Структура и устройство организации Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру Организационные обычаи и ритуалы Дизайн физического пространства, фасадов и зданий Истории о важных событиях и Официальное провозглашение организационной философии Догерти (Dougherty, 1990) ИР. В Action Микг. Я должен был представить им ту культуру Mulci Action территориальное распределение привело к ситуации, при которой организационные новации обычно возникали не в Америке, л Глава 13. Средний возраст организации IBM, General Electric, Hewlett-Packard, General Motors Доналъдсопа и Лорша (Donaldson andLorsch, 1983). Допалъдсону и Лоршу Похоже, создание «яяектропппго» офиса является основной целью или идеалом сообщества Осу i ов ываяс ь на п ро изве до 11 и ом Зубовой (Zuboff, 1988) Разрушение управленческих иерархических структур считается одним иа /ля-щ'лх позитивных следствий внеоренин систем Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях Курта Левина (KuitLewin, 1947) Лорш (Lorsch, 1985) Когнитивное реструктурирование Лорш (Lorsch, 1985) Стадия основания и раннего развития Инкрементальные изменения посредством обшей и частной эволюции Общая эволюция. Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур Food Company Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур Изменение посредством организационного развития Часть 5. Эволюция культуры и лидерства Изменение посредством технологического фактора Управляемое изменение посредством внедрения сторонних менеджеров Дайер (Dyer, 1985, 1986) Saturn и заводу NVMI Изменение посредством скандалов и развенчание мифов Изменение посредством преобразования Изменение посредством реорганизации и перерождения Multi, а также, для сравнения, наблюдения в компании Action Action многое осуществлялось без предварительного планирования, то в МиШ Второй гол работы: работа над проектом смены курса Дональдсоп и Ларш (Donaldson and borsch, 1983). Обучающаяся культура. Дональдом Майклом (Michael, 1985, 1991) Часть 6. поучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 4; Donaldson and Lorsch, 1983; Dyer, 1986; Kotler and Haskett, 1992; Petrigrew. 1979 Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит прежде всего в распознании изменений во внешней среде и п Восприятие и понимание Эмоциональная устойчивость Способность менять культурные представления Способность усвоить новую культуру PepsiCo. — Прим. пер. Предметный укзатель
