Geum.ru

Название книги: Принцип сперматозоида

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   43

Итак: хочешь, чтоб о тебе думали хорошо, — отзывайся о себе плохо.

14. Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

Совет устраивающемуся на работу перекликается с предыдущими правилами.

Вот примерный алгоритм такого разговора.

«Мне очень нравится, как работает мой коллега К. Он великолепно владеет техникой методики X. Поэтому если вы рассчитываете на эту методику, то вам лучше обратиться к нему. Я обучался этой методике, использую ее в некоторых случаях, но предпочитаю работать методами Y,Z, N,0… (далее идет их перечисление). Но больше всего я предпочитаю работать теми методами, которые разработал сам»

При таком подходе у самого партнера возникает мысль, что названными методами претендент владеет великолепно. О том, что своими собственными претендент владеет лучше всего, партнер принимает как само собой разумеющееся. Помните, какими словами он хвалит своего конкурента.

Кроме того, здесь видна готовность овладеть и другими методами.

Итак: рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

15. Хвали даром, критикуй за деньги. А если не хочешь брать деньги за критику, то и не критикуй.

Этот совет предназначен прежде всего психологам и психотерапевтам. Он может пригодиться и всем молодым специалистам, у которых еще не изжита миссионерская позиция. Я часто нарушал это правило, когда стал заниматься современными методами психотерапии. Помню, как меня очаровал трансактный анализ. У меня возникла мысль, что если всех людей обучить трансактному анализу, то установится благополучие во всем мире. И я, где надо и где не надо, рекламировал трансактный анализ. Какое-то время меня слушали с удовольствием, затем небрежно, а потом и с плохо скрываемым раздражением. А ведь я всем хотел добра! Но благие намерения, сами знаете, куда ведут. Я приобрел репутацию относительно «доброкачественного» зануды, что в психиатрии называется легкой паранойяльностью, а в быту о человеке говорят, что он помешался на… В данном случае на трансактном анализе.

Почему так произошло? Ведь трансактный анализ призывает перестраивать личность, т. е. содержит в себе критику. А я, когда призывал заниматься трансактным анализом, следовательно, говорил тем, кого призывал это делать, что они несовершенны. А это уже форменное безобразие. Я понимаю, что дешево отделался.

Но пациенты мои были очень довольны. И правильно, ведь я за это получал деньги, если так можно назвать зарплату. То, что они за это платили, хотя и не прямо мне, а в виде налогов, они это понимали.

Но когда началась перестройка, и услуги медицинские и образовательные стали платными, я заметил, что те, кто лечился за плату, получали больший эффект, чем те, кто лечился бесплатно. При платном образовании усвоение материала также было гораздо выше, чем при бесплатном обучении.

Учился на платных курсах и я. Ни у кого не было и мысли, чтобы пропускать занятия, а как-то попался плохой преподаватель, то обучающие моментально предъявили претензии к нему и руководителям семинара. Нам его заменили.

Конечно, никто бесплатно не учится и не лечится, даже, если он и не вносит деньги в кассу. Все расплачиваются самым дорогим, что у них есть, — временем, которое во много раз дороже, чем самые большие суммы. Кроме того, убыток идет еще и от того, что человек не получает той прибыли, которую он мог бы получить при успешном лечении и обучении. Но такова уж природа человека, что он считает только те деньги, которые уходят из его кармана. В этом плане купленная читателем моя книга может принести ему больше пользы, чем прочитанная мною на эту же тему блестящая лекция.

Так что, дорогие мои читатели, если вы сейчас и читаете критику в свой адрес, то я правил не нарушил. Я критикую вас за деньги. Вы за эту книгу заплатили, а какая-то их доля попала и мне.

Сейчас нам удается показать нашим подопечным, что их учеба дорого оплачивается. Мы предлагаем оценивать время не по тому заработку, который вы имеете, а по тому, какой хотите получать в будущем.

Ведь если вы хотите в будущем зарабатывать 100 долларов в час, то, следовательно, 1 час потраченного даром времени на один час оттягивает получение такой зарплаты.

Может быть, тогда вы не будете бесплатно критиковать.

А вот хвалить других можно даром и сколько угодно и даже не только можно, но и нужно. И чем больше, тем лучше. Нами разработана целая система подхалимажа, которая дает желательный результат, при этом подхалим не чувствует себя униженным.

Итак: хвали даром, критикуй за деньги.

16. Никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть нападение.

Это совет подчиненному. Если вы оправдываетесь, вы тем самым заявляете своему начальнику, что он неправильно вас ругает, что он ошибся, что он дурак. Поэтому при всяком вашем оправдании начальник будет чувствовать себя оскорбленным и найдет у вас более существенный проступок, где вы уж точно виноваты.

Послушайте рассказ одного моего ученика.

«Меня ругал мой начальник за плохое выступление следующими словами: „Ты хреново выступил!“

Я ему ответил таким образом:

«Да, я действительно хреново выступил. Ведь когда я выступал, то думал, что выступил хорошо, но теперь, после вашей критики понял, что выступил хреново. Но что сделано, то сделано. Хреновое выступление у меня получилось потому, что я его не согласовал с вами. Теперь, когда мне нужно будет выступить, то я свое выступление согласую с вами, и оно хреновым тогда не будет!» На следующий день начальник жаловался на то, что у него болели верхние зубы, хотя стоматолог дырок в зубах не нашел».

Итак: никогда не оправдывайся, ибо оправдание есть нападение.

17. Хвали при всех, ругай один на один.

Это уже совет начальнику. Здесь действует принцип идентификации. Несколько слов о феномене идентификации. В магазине я играю роль покупателя, и всех людей, находящихся в магазине не за прилавком, я идентифицирую с собою и считаю их тоже покупателями. На тему покупок я и могу начать разговор практически с любым.

Идентификация на неосознаваемом уровне объединяет людей. Когда вы хвалите кого-то из своих подчиненных при всех, то и другие будут стараться делать то же самое, думая, что и их похвалят. Повышается инициатива подчиненных.

Когда вы ругаете подчиненного при всех, вы их объединяете против себя, ибо практически любое замечание воспринимается подчиненными как несправедливое или по форме, или по сути. Подчиненные на неосознаваемом уровне объединяются против вас. Развивается страх, а инициатива падает. Когда ругают один на один, тяжесть наказания смягчается индивидуальным вниманием. Все-таки не каждый подчиненный вхож в ваш кабинет. Да и выйдя из кабинета, он может говорить все что угодно.

Недавно узнал, что нечто подобное говорил Солон более двух тысяч лет назад. Когда я узнал об этом, я одновременно и обрадовался и огорчился. Обрадовался, что сам додумался до хорошей мысли, огорчился за дефекты своего школьного образования.

Итак: хвали при всех, ругай один на один.

18. Один раз поругал — семь раз похвали.

Правило вытекает из особенностей строения головного мозга. Дело в том, что для нормального функционирования нам необходимо: чтобы 60% раздражителей были эмоционально нейтральны, 35 — эмоционально положительными, и только 5% могут быть отрицательными. Поэтому и необходимо после того как поругал, семь раз похвалить, если хочешь, чтобы твой подчиненный успешно работал или ученик что-нибудь усваивал.

Я не ругаю своих партнеров и учеников не потому, что я хороший человек, а потому, что смысла нет. Ведь на то, чтобы после брани потом семь раз похвалить, уходит много времени: да и как придумать 7 похвал, после того как крепко отругал? Как часто приходится наблюдать в лечебных учреждениях на утренних «пятиминутках», которые нередко длятся до 50—60 минут, власть имеющий всех накрутит так, что потом, чтобы прийти в себя, врачи отыграются на медсестрах, те на санитарках, а последние… на больных. Настоящая работа начинается часа через полтора. Вот где резерв рабочего времени! То же самое наблюдается почти повсеместно.

Начальники! Если вам уж так хочется ругать своих подчиненных, то ругайте их в конце дня. Отреагируют они в семье. Подумайте, скажется ли это благоприятно на производстве?

Итак: один раз отругал — семь раз похвали.

19. Не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сделал свои дела.

Когда ты предлагаешь свои услуги, если тебя об этом не просят, то выступаешь в роли избавителя, который лучше знает, что нужно твоему партнеру по общению, чем он сам. Иначе говоря, когда ты предлагаешь свои услуги, то тем самым демонстрируешь свое превосходство перед своим партнером. Если это будет часто повторяться, в лучшем случае вызовешь к себе неприязнь, в худшем — ненависть. Неприязнь, если твои услуги окажутся бесполезными или вредными, ненависть — если принесут партнеру большую пользу. Кроме того, если ты делаешь хорошее партнеру без его просьбы, то, принимая твои услуги, он чувствует, что он тем самым тебя облагодетельствовал. Не рассчитывай, что такого рода услугами ты вызовешь к себе уважение. А вот презрение, так это точно.

Послушайте рассказ мамы, которая вняла моему совету. Пришла она ко мне с жалобой, что ее десятилетний сын ничего не хочет делать для себя. Я ей посоветовал выполнить это правило. Она оставила сына в покое. «Вначале, конечно, было что-то невообразимое. Перелом начался, когда он в течение недели не менял белую рубашку, и ему учительница сделала замечание. Он попросил, чтобы я ему ее постирала. Я в это время была занята и пообещала это сделать, после того как закончу свои дела. Но ему было невтерпеж. Тогда я попросила его налить воду в тазик. Он это сделал. После этого, я попросила насыпать стирального порошка и так далее, пока он сам не постирал рубашку. Когда он лег спать, я ее, конечно, перестирала, а утром похвалила его и сказала, что стирает он лучше меня, и ему не следует доверять мне столь важное дело».

Еще один пример.

Женщина 45 лет, пользующаяся на производстве большим уважением, жаловалась, что ее великовозрастный (20 лет) сын ей грубит. Выяснилось, что она активно делала за него всю домашнюю работу: стирала, готовила, подавала на стол и т. п. Кроме того, она приглашала его к столу, ругалась, разыскивая его грязные носки для того, чтобы их постирать, или провожая его в институт, чтобы он не опоздал. А он еще был недоволен качеством услуг, злился, что будили его раньше времени, и т. п. Когда она перестала предлагать свои услуги, т. е. перестала готовить по его заказу, разыскивать его белье для стирки, звать к столу и будить по утрам, то буквально через месяц он стал просить ее, благодарил и никогда не выражал недовольство качеством работ, ибо слышал фразу: «В следующий раз сделаешь сам».

Очень опасно предлагать свои услуги и на производстве. Все знают, что инициатива наказуема. Но не знают, что здесь действует закон судьбы. Когда человек предлагает свои услуги, он попадает в треугольник судьбы (преследователь — избавитель — жертва).

Мои подопечные приходят ко мне в роли жертв. В процессе психологического тренинга они перестают вести себя как избавители и, следовательно, не попадают в положение жертв.

К сожалению, в семьях воспитание детей идет в стиле «избавителя». Родители делают за детей то, что они должны делать сами. Развитие детей блокируется. Вырастая, они не в состоянии жить сами и садятся таким родителям на шею.

Вы можете меня спросить: «А почему просьбу другого следует выполнять после того, как сделал свои дела?» Отвечу! Чтобы лучше выполнить просьбу другого и не возненавидеть его. Ведь если ты выполняешь просьбу другого, а твои дела не в порядке, ты не можешь просьбу другого выполнить спокойно и, следовательно, качественно.

Итак: не предлагай своих услуг. Жди, когда тебя об этом попросят. Выполняй просьбу другого, когда сделал свои дела.

20. Делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кругу — меняй путь.

Хуже всего быть вторым. Первый стоит на вершине и видит следующие вершины. Второй смотрит в задницу первого и ничего кроме этой задницы не видит.

Один из моих подопечных с успехом использовал это правило. Когда его друг, с которым он раньше был на равных по служебной лестнице, стал руководителем, мой подопечный отказался стать вторым лицом. И оказался абсолютно прав. Он уволился и с помощью друга создал свое подразделение, которое работает в содружестве с предприятием товарища. Может быть, твоя гора и пониже, но все же со своей вершины ты видишь больше, чем когда стоишь на склоне более высокой горы.

Вторая часть афоризма, казалось бы, не нуждается в больших разъяснениях, но когда анализ показывает, что человек идет неверным путем и следует сменить алгоритм своего поведения, и он сам это понимает, часто слышишь примерно следующее: «Я так долго шел этим путем, что теперь мне уже поздно менять что-нибудь». Они же не хотят что-либо менять в себе и в своей жизни и напоминают того алкоголика, которому велели бросить пить. Он отвечал, что ему уже поздно. Когда ему говорили, что бросить пить никогда не поздно, то он говорил, что раз никогда не поздно, то он это сделает как-нибудь в другой раз. Я, придерживаясь точки зрения великого психотерапевта и философа В. Франкла, который считал, что учиться и изменить путь никогда не бывает рано и не бывает поздно, а всегда бывает в самый раз.

Наше время как раз и демонстрирует продуктивность смены пути. Посмотрите, сколько людей у нас изменили образ жизни, профессию, место жительства и достигли успеха!

Итак: делающему карьеру: не стой на склоне — поднимайся вверх или спускайся вниз; не ходи по кругу — меняй путь.

21. Если твой подчиненный хуже тебя соображает, радуйся, что он не сможет занять твое место.

22. Если твой подчиненный тебя не понимает, значит, сам виноват — не умеешь объяснять или не знаешь своего подчиненного и даешь ему такие поручения, выполнить которые он не в состоянии.

23. Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.

Последние три совета при их выполнении приводят к тому, что исчезает раздражение в процессе управленческой деятельности. Руководитель больше размышляет и практически перестает кричать. Кстати, о крике. Мне очень нравится восточная пословица: «Если бы криком можно было построить дом, то ишак построил бы целую улицу». Сейчас уже точно установлено, что скандал — это аналог секса. Кричат, как правило, сексуально неудовлетворенные люди. А на крик криком отвечают точно такие же. У сексуально удовлетворенного человека физических сил и психологической энергии на крик просто не хватает.

Итак: если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись, давай их тем подчиненным, которые эти распоряжения смогут выполнить.

24. Лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды.

Совет начальникам, педагогам и особенно тренерам, которые хотят воспитать чемпионов, чтобы они не делали ставку на тех, кто подает большие надежды, а на тех, кто постоянно делает что-то, что приближает его к цели.

Итак: лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды.

25. Надеется бездельник, деловой человек действует.

Одну из своих книг я начал словами: «Говорят, надежда умирает последней, я б ее убил первой». И первое, что я стараюсь сделать для своих подопечных — это убить в них надежду, что все как-то перемелется, утрясется, стерпится, слюбится. Если мне это удается, и они начинают действовать, то я уже уверен, что у них пойдет все как надо.

Итак: надеется бездельник, деловой человек действует.

26. В группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

Рекомендация для руководителей. Те, кто ее выполняют, перестают говорить бессмысленные слова о чести коллектива, о необходимости сплотить коллектив, не призывают проявлять инициативу, подавать рационализаторские предложения. Они просто стараются создавать лучшие условия для тех, кто лучше работает, не заводят любимчиков, поощряют инициативу и готовы поддержать подчиненного в любую трудную минуту его жизни. И коллектив сплачивается, сотрудники проявляют инициативу, подаются интересные предложения для улучшения работы.

Итак: в группу человек идет не для укрепления группы, а для удовлетворения своих потребностей. Он готов сделать все для укрепления группы, если уверен, что группа удовлетворит его потребности.

27. В формальной группе — руководитель, в неформальной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.

Это следует учитывать руководителю при построении своих взаимоотношений с подчиненными и идти на контакт для решения деловых и психологических вопросов только с лидерами неформальных групп, а не пытаться дойти до каждого человека.

Итак: в формальной группе — руководитель, в неформальной — лидер, в толпе — вождь. Власть руководителя определяется инструкцией, власть лидера и вождя абсолютна.

28. Руководитель администрирует —лидер управляет.

Нередко руководитель не является лидером, тогда ему приходится администрировать. Даже если он и добьется положительных производственных результатов, то только за счет своего здоровья. Если руководитель часто болеет, то он лидером не является. Кстати, наибольший процент психосоматических заболеваний (гипертоническая болезнь, инфаркты, инсульты, язвенная болезнь желудка, бронхиальная астма и пр.) среди тех, кто администрирует.

Итак: руководитель администрирует — лидер управляет.

29. Если человек имеет три и болев групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

Мы собираемся в группы для того, чтобы удовлетворять свои потребности. Для этого достаточно двух групп: производственной и семейной. Если в этих группах потребности удовлетворить не удается, то приходится заводить третью. На производстве всем руководящие должности не дашь. Умный руководитель заводит тогда кружки, спортивные секции, художественную самодеятельность и пр. А то ведь пойдет в другую группу, а там могут и переманить. Кстати, сманивают обычно далеко не самого плохого работника. Жены жалуются, что мужья уходят к друзьям играть в шахматы или в преферанс, ездят на рыбалку, ходят на охоту и пр. Но им не приходит в голову научиться играть в шахматы или преферанс, пойти с мужем на рыбалку и охоту. Умные женщины догадываются разделить увлечение мужа.

Итак: если человек имеет три и более групп, значит, он несчастен или по крайней мере неблагополучен.

30. Хороший работник всегда хочет занять место начальника.

Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному. Компетентный, растущий руководитель подбирает и поддерживает тех подчиненных, которые стремятся расти, и смогут занять его место, когда он его освободит, и старается уволить тех, кто остановился в личностном росте; некомпетентный начальник подбирает тех подчиненных, которые остановились в личностном росте, и давит тех, кто растет.

Итак: хороший работник всегда хочет занять место начальника.

31. Хочешь успешно руководить — найди общую цель.

Я долгое время заблуждался, считая, что те, кто приходят ко мне учиться, делают это ради получения знаний. У меня были большие трудности. Конечно, были среди обучающихся и такие. Когда же я понял, что все без исключения — и те, что пришли за знаниями, и те, которые просто приехали отдохнуть от тягот жизни, и те, которые приехали просто «погудеть», — все желают получить «бумажку» о том, что они получили образование, нам стало гораздо легче. Мы организовали педагогический процесс так, что получение бумажки стало возможным только при получении знаний.

Итак: хочешь успешно руководить — найди общую цель.

32. Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении — в поисках виновного, при победе — при дележе добычи.

Вспомните историю всех завоевателей, да и нашу недавнюю. На каком пункте поссорились демократы? Отсюда вытекает еще одно очень важное правило; «Избегай сражающихся групп, а если попал, то, что бы ни происходило в группе, не ищи виновного и в дележе добычи не участвуй».

Итак: сражающаяся группа всегда распадается: при поражении — в поисках виновного, при победе — при дележе добычи.

33. Начальнику: не заводи осведомителей, учись необходимую информацию получать сам.

Помните: хороший человек не пойдет в осведомители. Полагаясь на осведомителя, фактически управление передаешь ему, а сам только администрируешь.

Мы разработали ряд приемов получения информации, не обращаясь к услугам осведомителей. Подробнее о них рассказано в книге «Командовать или подчиняться». А ниже приводится только один из советов.

34. Хочешь получить информацию о сотруднике — хвали его в присутствии тех, кто может тебе эту информацию дать.

Начнет действовать принцип сперматозоида, и собеседник, сам того не желая, даст нужную информацию, если не словами, то мимикой и жестами. Нужно только научиться эту информацию считывать и расшифровывать.

Итак: хочешь получить информацию о сотруднике — хвали его в присутствии тех, кто может тебе эту информацию дать.

35. Хочешь избавиться от антилидера — дай ему повышение в должности или хотя бы повысь ему зарплату и уменьши нагрузку.

Простенькое правило, практически неизвестное руководителю, который устраивает петушиные бои с возмутителем спокойствия. Подумайте и убедитесь, что это правило соответствует принципу сперматозоида. Повышая зарплату, я автоматически вызываю неприязнь к нему группы, которую он возглавляет. Повышение в должности антилидера действует еще сильнее. Ибо если антилидера из группы удалить, то группа распадается. При таком подходе антилидер сам подает заявление об увольнении. Так нам удалось даже убрать юриста из одного учреждения.