Доклад

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что системы снабжения производственного предприятия – важный элемент производственной цепочки, от эффективности которой во многом зависит успешное выполнение производственной программы, а также достижение экономических показателей всего предприятия. Чем крупнее предприятие, тем более важной становится функция снабжения.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления снабжением на производственном предприятии ОАО «Росскат».

В дипломной работе проведен теоретический анализ источников, посвященный совершенствования системы управления снабжением производственного предприятия, который выявил преобладание производственного подхода к управлению снабжением, когда его функции целиком управляются с точки зрения производственных подразделений, а проблемы минимизации расходов часто игнорируются. Это приводит к росту объемов производственных запасов, так как во главу угла ставится задача, во что бы то ни стало, обеспечить непрерывность производственного процесса. Недостатки такой системы снабжения приводят к отвлечению значительных объемов финансовых ресурсов рост затрат на содержание складских помещений и краткосрочной кредиторской задолженности и т.д. Все это увеличивает себестоимость продукции, а следовательно, уменьшает прибыль и снижает инвестиционную привлекательность компании. Главной задачей менеджмента в этом случае является оптимизация затрат на товаро-материальные ценности без ущерба для производства.

Нечто подобное выявлено на примере ОАО «Росскат».

Отсутствие документированной стратегии компании не позволяет объективно оценить эффективность закупок в компании. По идее в качестве одной из финансовых целей предусмотрено снижение затрат, в то же время ОАО «Росскат» стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии, ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков. Цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не являются минимальными. Как было показано, в качестве критерия принятия решения о закупке производится оценка «оптимального соотношение цены и качества». Количественного показателя у такого критерия нет, так как определить экстремальное значение функции, где одна из величин не имеет количественного выражения, невозможно.

ОАО «Росскат» не разработана политика по управлению запасами, хотя именно запасы составляют существенную часть оборотных активов. Система показателей оценки эффективности закупок, измерение таких показателей на регулярной основе и принятие конкретных решений на основе данных измерений в ОАО «Росскат» не производится.

Роль и место закупочного подразделения в организационной структуре ОАО «Росскат» неадекватно задачам, которые такое подразделение должно решать. Специализированная служба снабжения находится в прямом подчинении директора по производству, поэтому отсутствует заинтересованность в выполнении программы сокращения затрат, снижения объемов запасов в натуральном выражении или ускорения оборачиваемости запасов. Руководитель производства в данном случае требует своевременного обеспечения материалами в полном объеме, гарантирующем исполнение производственной или инвестиционной программы или плана по ремонту и обслуживанию оборудования. Эффективность закупочной деятельности оценивается исходя из числа сбоев или срывов производства из-за отсутствия материалов.

В процессе анализа было установлено, что последние два года предприятия работает с убытком. Степень финансовой устойчивости организации снизилась с 81,3% на 01.01.2006 до 29,8% на 01.01.2010 г., величина критического объема продаж свидетельствует о том, что 29 процентное снижение объема сбыта не приведет к появлению убытков. Отрицательным фактором является очень значительное снижение критического объема продаж.

Критический объем продаж организации составляет 1 791 млн. руб. при выручке 6 013 млн. руб.

Анализ соотношений расходы/выручка показывает, что в целом эти соотношения нестабильны, колебания операционных расходов и расходов по обычным видам деятельности не находятся в пределах 5%.

Чистая маржа упала с 0,046 руб./руб. до -0,029 руб./руб., можно делать вывод об общем росте ресурсоемкости продукции.

Ввиду того, что материальные ресурсы занимают ведущее место (до 95%) в структуре затрат был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы снабжения предприятия.

1. Выделение управления снабжением как центра затрат

Централизация функций управления материалодвижением и концентрации ресурсов (в том числе финансовых) создает условия для их маневрирования и сокращения совокупных запасов. Поэтому было предложено вывести управление снабжением из подчинения производственного подразделения и образовать обособленное, подчиненное только генеральному директору подразделение. Это подразделение должно стать центром материальных затрат и активнее принимать участие в процессе планирования бюджетов на закупки.

1. Совершенствование системы индикаторов оценки управления поставками материальных ресурсов

Для оценки эффективности системы снабжения нужно сформировать перечень показателей, на основании которых заинтересованные стороны могут судить об эффективности деятельности такого важного подразделения как служба снабжения.

1. Совершенствование системы закупок материальных ресурсов

В существующей системе оценке недостаточное количество