Проблемы автоматизации бизнес-процессов в российских страховых компаний
к.э.н, доцент Анопченко Татьяна Юрьевна
аспирант, преподаватель Кугушева Татьяна Вячеславовна.
ГОУ ВПО "Ростовский государственный университет"
В настоящее время российский страховой рынок растет достаточно быстро, страховые компании развиваются, их структура становится более сложной, появляются новые страховые продукты. Однако с другой стороны, можно говорить и о том, что отечественный рынок страхования не развит, по сравнению с западным. А по многим направлениям - отсутствует. Спрос на страховые продукты подвержен колебаниям, так как вызван интересами промышленных и финансовых объединений, а их интересы не всегда страховые.
Стратегия компании, политика продаж и развитии продуктов и видов страхования, тактика взаимодействия с клиентом, с обслуживающими организациями в сфере учета и отчетности, документооборот в большинстве российских компаний осуществляется на базе линейно-функциональных структур управления, которая сдерживает их рост. Даная ситуация тем более неудовлетворительна при развитии филиальной сети, поскольку не позволяет гибко, оперативно и в полной мере реагировать на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду организации.
Эти тенденции порождают проблему использования новейших технологий менеджмента в российских компаниях, и, в частности, страховом бизнесе. Если говорить об эффективных инструментах в управлении страховой компанией, то на современном этапе особое место в общей системе менеджмента уделяется реинжинирингу.
Появление в теории и практики понятий бизнес-процесс, реинжиниринг и постоянное усовершенствование бизнес-процессов, связано с изменениями, происходящими на рынке товаров и услуг, наиболее существенными из которых являются следующие.
Во-первых, основной проблемой современной рыночной экономики является не вопрос "как и что произвести", а "кому и что продать". Таким образом, во главу формирования стратегии развития предприятия ставится потребитель, с его индивидуальными потребностями. Поэтому в сфере функционирования страховых компаний наблюдается тенденция по увеличению и изменению перечня услуг. И если не так давно российские компании предлагали крайне ограниченный набор страховых продуктов, сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг.
Кроме того, значительно выросли требования не только
к самому продукту, но и к системе его сервисного обслуживания. Все это
влечет за собой учет при формировании организационной структуры и выделении
в ней самостоятельных организационных элементов различного содержания
бизнес-процессов для различных видов страховых услуг. Что же касается
рынка страховых услуг, то по мере его развития и существования ограниченного
числа клиентов, усиливается конкуренция между страховыми компаниями.
Во-вторых, резко изменяются внешние и внутренние условия ведения бизнеса,
что диктует новые правила игры на рынке, а, следовательно, российским
страховщикам приходится действовать в постоянно изменяющейся среде.
Более того, если говорить о страховых компаниях как объекте
перепроектирования организационной структуры, то сама сущность страхования,
как сложного финансового института, накладывает определенные особенности
как при рассмотрении классификации и структуры бизнес-процессов страховых
компаний, так и построения их модели, реорганизации и усовершенствования.
Таким образом, реализация перепроектирования организационных структур
является актуальной для российского страхового бизнеса.
В настоящее время лидирующие позиции на отечественном страховом рынке среди всех методологий реорганизации компании на основе процессного подхода занимает методика, описанная в книгах Н.П. Николаенко.
Как отмечает автор в одном из интервью, проблем при осуществлении проектов изменения организационной структуры может возникнуть очень много - как юридических и организационных, так и чисто технологических. Возникают вопросы формирования единой корпоративной культуры, единой стратегии, организационной структуры, системы мотивации и системы ИТ. Желательно, конечно, преодолеть все эти барьеры с наименьшими издержками, однако рассчитать полный бюджет расходов довольно сложно. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает формирование новых структур. Поэтому первая статья расходов, безусловно, это кадры, поскольку численность персонала может существенно увеличиться при привлечении сторонних консультантов, или сократиться при одновременном увеличении заработной платы работающих сотрудников.
Вторая статья расходов - затраты на информационные технологии, потому что количество клиентов возрастает и требует автоматизации обслуживания. Вообще, если касаться информационных технологий, то это важный элемент в процессе реинжинириннга, поскольку объединение бизнес-процессов осуществляется посредством системы передовых информационных технологий. Собственно говоря, одной из причин развития реинжиниринга как инструмента стратегического менеджмента и управления изменениями является увеличение роли информационных технологий в деятельности современных организаций и растущая мощь этих технологий.
На сегодняшний день можно разделить назначение программных продуктов, в зависимости от функционального назначения, на следующие три группы:
Группа 1 - информационные системы. Эти продукты встечаются
под названиями: корпоративные информационные системы (КИС), информационно
- аналитические программные продукты, автоматизированные рабочие места
(АРМ), учетно-управленческие программы, ERP - продукты (Enterprise Resource
Planning - планирование ресурсов предприятия), MRP (MRP II) - продукты
(Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов
предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать
информацию о деятельности организации, обобщать ее, осуществлять управленческий
и/или бухгалтерский учет, предоставлять руководителям информацию для принятия
решений в удобном для них виде.
Иногда эти программные продукты имеют в своем составе модуль "Планирование",
который позволяет генерировать некоторые планы, например, рассчитать план
закупки сырья и материалов на следующий месяц, исходя из планируемых объемов
производства. Однако подобные программные продукты не могут самостоятельно
принимать управленческие решения, поскольку программный продукт не учитывает,
есть ли на расчетном счете компании достаточное количество денег для реализации
тех или иных продуктов.
Если они и принимают управленческие решения, то в очень ограниченном объеме
и в хорошо алгоритмизированном управленческом пространстве. Чаще всего
такие программные продукты используют ряд референтых моделей, построенных
на опыте предыдущих внедрений программного продукта. В данном случае существует
определенная сложность, поскольку не всегда подобные модели соответствуют
практической действительности компании, которая их приобрела и внедрила.
К данной группе можно отнести следующие классы программных продуктов:
I. Отечественные:
Продукты компании "1С";
Продукты корпорации "Парус";
Продукты корпорации "Галактика".
II. Зарубежные:
SAP R/3;
MS AXAPTA (Navision);
BAAN.
Группа 2 - программные продукты для бизнес-процессов.
Они позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом и табличном
виде. Основное их назначение - визуализация технологических и управленческих
цепочек действий, событий или функций. Отсюда вытекает их применение в
деятельности организации - чаще всего они задействованы в проектах по
реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации,
пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия человека,
то эти программные продукты в еще меньшей степени можно отнести к классу
"программ управления предприятием", чем информационно-аналитические
программные продукты. Наиболее характерные и распространенные программные
продукты этого типа следующие:
ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий технологию ARIS - архитектура
интегрированных информационных систем);
BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3, DFD), EM
Tool и IDEF0 Doctor .
Группа 3 - программное обеспечение класса DocFlow и WorkFlow. Фактически эти программные продукты выполняют функции франения, учета, передачи информации и обеспечивают контроль за прохождением потока документов и работ. Выполняя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут заменить его. Алгоритм работы с данными в этих программных продуктах приходиться адаптировать под нужды конкретной компании в соответствии с ее целью, структурой и принятой технологией.
Не останавливаясь на первом элементе реинжиниринга бизнес-процессов
страховых компаний, т.е. персонале, можно выделить ряд проблем применения
информационных технологий в страховом бизнесе:
" на современном этапе развития страховых компаний без перепроектирования
организационной модели предприятия, модели бизнес-процессов организации
применение информационных технологий будет носить бессистемный характер;
" без определения требований к программным продуктам, выполняющих
определенные функции, использование этих программных продуктов может привести
к их ограниченности и невозможности их использования;
" отсутствие системного анализа всей корпоративной информационной
системы автоматизация разрозненных подразделений или отдельных бизнес-процессов
не позволит менеджерам страховой компании оперативно и качественно управлять.
Таким образом, страхование, как одна из самых перспективных отраслей в
мире, привлекательна для многих компаний-разработчиков, которые создают
отраслевые решения, как в области автоматизации компаний, так и поддержки
взаимодействия с клиентами и партнерами и осуществления процессов перехода
к процессной организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Елиферов В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управления:
Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с. - (Учебники для программы МВА)
2. Николаенко Н.П. "Реинжиниринг страховой компании - это скорее
образ мыслей, чем конечный продукт"//Интернет-портал газеты "Бизнес"//
http://www.business.ua
3. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. - М.: Страховое ревю,
2001. - 100 с.
4. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ Майкл Хаммер,
Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер,
2006. - 287 17 с.
5. Ромбсон М., Уллах Ф. РЕинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство/
Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222 с.
6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология.
- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - с.: ил.