Как наилучшим образом выстроить контроль за деятельностью дочерних и зависимых обществ?
(Баранов К.)
("Акционерный вестник", 2012, N 12)
Текст документа
КАК НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ ВЫСТРОИТЬ КОНТРОЛЬ
ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ДОЧЕРНИХ И ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВ?
К. БАРАНОВ
Баранов Кирилл, эксперт журнала "Акционерный вестник".
Методы, используемые в технологии: организация контроля за действиями руководства дочерней/зависимой организации; ограничение полномочий руководителей "дочки"; создание договорной политики в подконтрольной структуре; выработка схемы защиты нематериальных активов.
Участники процесса: генеральный директор головной компании, руководитель дочерней организации, специалисты по управлению ДЗО.
Здесь и далее по тексту для облегчения понимания вопроса используется общепринятая аббревиатура - ДЗО.
В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ (в ред. от 28.07.2012) "Об акционерных обществах" (далее - Закон об АО) общество признается:
- дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом;
- зависимым, если другое (преобладающее) общество имеет более 20 процентов голосующих акций первого общества.
Какими ресурсами обладает компания?
1. Персонал.
2. Средства производства и денежные средства.
3. Нематериальные активы (организационные, социальные информационные ресурсы, включая знания).
Говоря об управлении ДЗО, мы чаще всего имеем в виду сложную систему с разного рода составляющими: персоналом, средствами производства и финансами, нематериальными активами. И в каждом конкретном случае этот перечень может быть индивидуальным. Главное, чтобы процесс распределения указанных ресурсов контролировался должным образом. Каким образом обеспечивается этот контроль?
Правило N 1. Организуйте контроль действий руководства дочерней/зависимой компании. Тем самым вы избежите рисков.
В соответствии со ст. 48 Закона об АО основное общество вправе передать в компетенцию совета директоров ДЗО следующие вопросы:
- увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;
- образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий.
Как показывает практика, строго следовать закону в данном случае рискованно. Лучше, если головная компании будет сама формировать органы управления своей "дочки". Это позволит избежать риска, чаще всего возникающего при удаленном управлении - создании топ-менеджерами конкурирующего бизнеса, так называемого общества-клона.
Правило N 2. Ограничьте действия руководителей ДЗО и зафиксируйте это в документах компании.
Кстати.
В компетенцию совета директоров входит:
1) определение приоритетных направлений деятельности общества;
2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, когда инициатором могут выступить иные органы;
3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и др. вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;
5) размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.
Обратите внимание, что этот список не полный. Перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, не является исчерпывающим, законодатель оставил список таких вопросов открытым.
Лояльность персонала по отношению к руководству, конечно, может обеспечить эффективность контроля со стороны последнего. Но такой подход слишком рискованный. Опираясь на одну лишь лояльность, крайне сложно будет погасить неожиданно возникший конфликт между руководителями дочерней и головной компаний. Чтобы свести к минимуму риски при взаимодействии с дочерней компанией, следует продумать вопрос ограничения полномочий ее руководителя и, как следствие, определить основания привлечения к ответственности. В тех дочерних организациях, где 100-процентное участие в уставном капитале имеет головная компания, обычно контроль осуществляется за деятельностью единоличного или коллегиального органа управления. Как это можно сделать?
Во-первых, посредством ограничения юридической самостоятельности органов управления дочерней структурой.
Во-вторых, прописав ограничения в трудовом договоре с топ-менеджером дочерней структуры.
В-третьих, осуществляя оперативный контроль деятельности топ-менеджеров дочерней структуры.
Разберем каждый из способов детально. Ограничение юридической самостоятельности исполнительного органа допускается Законом об АО. В соответствии со ст. 69 к компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ДЗО. Вы можете предусмотреть в уставе процедуру предварительного согласования сделки или принятия решения. Используйте, например, такую формулировку: "Без предварительного согласования с общим собранием акционеров генеральный директор не вправе:
1. Заключать сделки, прямо или косвенно связанные с отчуждением, приобретением или обременением имущества общества, если цена такой сделки или совокупности сделок равна или превышает 1 000 000 руб.
2. Заключать трудовые договоры и издавать приказы о приеме либо увольнении с работы на (или с) должности: заместителя генерального директора, главного бухгалтера, финансового директора, коммерческого директора, директора по производству и т. д.".
Обратите внимание, здесь крайне важно быть точным в определении действий, ограничивающих деятельность топ-менеджеров. Избегайте размытых формулировок и фраз, вызывающих двойное толкование.
Эти же ограничения следует зафиксировать и в трудовом договоре с руководителем дочерней компании. Кстати, последнего будет не лишним оформить в штат головной компании, заключив договор по совместительству. Так, в случае злоупотреблений со стороны директора дочерней организации своими полномочиями материнская компания сможет взыскать убытки, причиненные "дочке". И даже применить дисциплинарные санкции в отношении его.
Заранее обратите внимание на содержимое документов, которые регламентируют работу генерального директора, а именно на:
- устав;
- трудовой договор;
- должностную инструкцию.
Такая схема работы с руководителем дочерней компании будет держать его в тонусе и ограничивать свободу действий. Чувствуя за спиной не абстрактного акционера в виде огромной, неповоротливой корпоративной структуры, а конкретного человека (куратора), дающего ему прямые указания, это позволит директору ДЗО осознать свое положение. Куратором здесь может стать генеральный директор головной компании. И передоверять это право кому-то другому не стоит.
В должностной инструкции, помимо ограничений, следует прописать функции и структурную подчиненность, а также закрепить положение об обязательном выполнении распоряжений непосредственного руководителя - куратора.
На выходе у вас должна получиться система, функционирующая автономно: генеральный директор ДЗО принимает решения, оперативно согласовывая их с куратором. Головная компания сохраняет контроль над ресурсами дочернего в том объеме, насколько это необходимо и отражено в его уставе.
Правило N 3. Разработайте в дочерней структуре договорную политику, которая могла бы стать действенным инструментом контроля финансов.
О чем здесь важно знать? О том, что договорная политика дочерней организации может предотвратить вывод финансов за счет самовольного использования производственного оборудования, его продажи, залога и т. д., а также реализации продукции по завышенным ценам. Речь идет о некоем документе, определяющем действия работников ДЗО при заключении договоров по основной хозяйственной деятельности. Обратите внимание, что политика, как документ, регулирующий внутренние процедуры "дочки", утверждается материнской компанией.
Что может включать в себя такой документ?
Во-первых, критерии отбора контрагентов.
Во-вторых, порядок идентификации контрагента.
Критерии выбора контрагента должны содержать не только сведения о том, как наиболее выгодно продать произведенный товар (услугу), но и как установить требования к будущей стороне по сделке.
Среди таких критериев могут быть:
- давность регистрации контрагента в качестве юридического лица, иными словами, сколько лет работает на рынке;
- сведения о персональном составе органов управления;
- сведения о происхождении капитала контрагента (заемный или средства владельцев).
Порядок идентификации регламентирует действия по получению от потенциального контрагента сведений и документов. Обычно это документы, подтверждающие полномочия органов управления, устав, свидетельства и т. д. Обратите внимание, что их следует запрашивать в виде копий, заверенных печатью контрагента. Во избежание рисков предоставления ложной информации со стороны топ-менеджера ДЗО, хорошо бы обязать его показывать эти документы куратору для их утверждения.
Что еще здесь важно, так это содержание договора по основной хозяйственной деятельности: продажи товара или оказания услуги. Для подстраховки разработайте типовую форму договоров. Ко всему прочему, установите правило, при котором процедура внесения изменений в форму договора будет вноситься с предварительного согласия основного общества.
Правило N 4. Обязательно защитите нематериальные активы. К ним относят информацию и объекты интеллектуальной собственности. К примеру, торговая марка. Для начала не мешало бы проштудировать закон на предмет правовой защиты таких активов: Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (в ред. от 25.07.2011) "О персональных данных", Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (в ред. от 11.07.2011) "О коммерческой тайне". Опять же, обратитесь к нормам части IV ГК РФ, которая, как мы помним, регулирует вопросы по защите интеллектуальной собственности. Права на интеллектуальную собственность целесообразно закрепить за головной компанией. А использование торговой марки дочерней структурой организовать на основании лицензионного договора. Кстати, в соответствии п. 5 ст. 1235 Гражданского кодекса, такой договор может быть безвозмездным. И значит, что дочерняя структура не будет нести дополнительные затраты на использование торговой марки.
Внимание!
Материнской компании необходимо определить, какая информация обладает коммерческой ценностью. Результатом чего может стать создание соответствующего положения о коммерческой тайне дочернего общества. Этот документ, кстати, утверждает головная структура. Кроме того, со всеми сотрудниками дочерней организации следует заключить соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, куда хорошо бы включить собственно перечень сведений, представляющих собой коммерческую тайну. Так, в случае подтвержденного факта разглашения информации конкурентам дочерняя структура сможет взыскать с работника возмещение причиненного ущерба. Если структура компании сильно разветвлена и в ней много разноуровневых сотрудников, хорошо бы прописать в положении условия о предоставлении им доступа к той или иной информации. Для наглядности такую информацию можно подать в виде соответствующей матрицы.
Комментарий редакции
Самосудов Михаил, научный редактор журнала "Акционерный вестник", к. э.н.
Тема контроля за деятельностью ДЗО, как отмечает автор статьи, непростая. Хотя бы потому, что она затрагивает важную проблему - неурегулированность в работе холдингов. Опыт работы последних подтверждает, что многие решения, которые принимаются в процессе взаимодействия головной и дочерней организаций, ранее казавшиеся действенными и эффективными, сегодня можно подвергнуть сомнению. Подходы в решении проблем, предлагаемые автором, тоже кому-то покажутся спорными и определенно вызовут вопросы.
Надо сказать, что нормативный подход к регулированию деятельности дочерней организации самый распространенный. Но и он не обеспечивает необходимой надежности контроля. Правовые механизмы обеспечения контроля сделают его надежным только лишь в том случае, если используются в составе системных решений, направленных на превентивное воздействие на ДЗО и их менеджеров. Кстати, по поводу менеджеров. Для контроля деятельности зависимой структуры необходимо владеть как нормативными, так и иными (организационными) инструментами, а также уметь формировать необходимую деятельность человека. А это на сегодня самая сложная управленческая задача, требующая особой квалификации специалистов.
------------------------------------------------------------------
Название документа