< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

Глава 6. СТРАТЕГИИ РОСТА

В результате освоения материала главы 6 студент должен:

знать

o содержание основных стратегий организационного роста;

o различия стратегий внутреннего и внешнего роста;

o конкретные типы стратегий внутреннего и внешнего роста;

уметь

o осуществлять выбор стратегических альтернатив;

o определять финансовые перспективы различных стратегических вариантов;

o анализировать преимущества и недостатки стратегий диверсификации и приобретения;

владеть

o методами сравнительного анализа при рассмотрении альтернативных вариантов организационного роста.

6.1. Возможные направления роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково ее положение в настоящее время. Следующий вопрос, который следует рассмотреть, - куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:

- оставить все без изменений;

- выбрать стратегию внутреннего роста;

- выбрать стратегию внешнего роста;

- выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегия "Без изменений"

Ничего не делать - это тоже стратегия, и именно реализацию этой стратегии мы можем наблюдать все последние годы. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией.

Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Например, неспособность Правительства РФ за годы реформ создать благоприятные условия и механизмы для привлечения инвестиций привела к тому, что другие страны, успешно решившие данные проблемы, получили значительные преимущества перед Россией и доступ к международным финансовым ресурсам. Примером может служить Польша, которая в 1999 г. названа международным инвестиционным сообществом наиболее привлекательной страной с развивающимся рынком.

Однако было бы неверным оценивать такую стратегию всегда только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означать, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям, которые вполне довольны качеством и ценой продукции и не предпринимают попытки найти другого поставщика.

Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции, например, в отраслях тяжелого машиностроения (скажем, производство тепловозов или турбин для электростанций). Чаще всего они рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, учреждениях государственного управления, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Стратегия внутреннего роста

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост.

Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, где успех компании очевиден.

Развитие рынка. В этом случае компания представляет иа уже освоенные рынки различные модификации товаров.

Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >