Содержание и сокращенная версия работы

ВВЕДЕНИЕ 2
1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Ц СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ СОТРУДНИКОВ 4
1.1 Специфика конфликта в организации 4
1.2 Внутренние конфликты в организации и типичные конфликтные действия 8
1.3 Типы конфликтов в организации 11
1.4 Меры по снижению уровня конфликтности в организации 15
2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Ц ОАО N-СКИЙ ЗАВОД ЭЛЕКТРОПРИБОР 20
2.1 Характеристика предприятия 20
2.2 Организационная структура управления предприятием 22
2.3 Анализ организационной структуры управления и возможных причин конфликтности на ОАО Электроприбор 25
2.4 Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт 27
2.5 Изменение мотивации инженерного персонала 31
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38

Введение

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений - экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают пометой на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация - это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, институты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), ассоциативные организации (например, семья). Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми.

Организации выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организации и сплоченности, количественному составу.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Тема исследования в курсовой работе является очень актуальной, так как цена конфликта в организации:

1. Моральные потери превращаются в финансовые:

- производительность труда снижается на 65%;

- потери рабочего времени составляют 30%;

- на достижение договоренностей в конфликтной ситуации уходит 42% рабочего времени.

2. Снижается качество принимаемых решений:

- решения принимаются на искаженной информации;

- точность и полнота информации снижаются;

- примешиваются посторонние мотивы - власть, влияние и пр.

3. Увольняются квалифицированные кадры:

- около 50% сотрудников увольняются из-за конфликтов в организации.

4. Происходит реструктуризация работ:

- нарушение взаимодействия;

- развал коммуникаций.

5. Саботаж, воровство, ущерб.

6. Снижение мотивации.

7. Возрастает заболеваемость сотрудников:

Цель курсовой работы Ц исследование специфики конфликта в организации и разработка мероприятий по снижению уровня конфликтности на предприятии ОАО N-ский завод Электроприбор.

Выводы и предложения

В переводе с латинского "конфликт" означает "столкновение" и в самом широком смысле - столкновение интересов, мнений, сил, идей. Сегодня слово "конфликт" употребляется как характеристика столкновения наиболее значимых противоречий, которые захватывают ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями.

Не всегда отдельные причины или спорные ситуации приводят к конфликту, его развитию свойственна своя динамика. Конфликт можно распознать на достаточно ранней стадии, потому что ничего не появляется на пустом месте. Перед острым конфликтом всегда бывает некий предварительный этап.

Для того чтобы "запустить" конфликт, нужно совпадение трех условий:

1) один из участников активно и сознательно действует, наносит другому ущерб (например, психологический, моральный или физический);

2) другой участник должен осознать, что эти действия направлены против него (ведь бывает, что вторая сторона и не подозревает об этом, тогда конфликта и не будет);

3) другая сторона тоже начинает действия в ущерб первой по принципу: ах ну раз ты так, то я вот так (то есть "око за око, зуб за зуб").

Кроме того, часто бывает такой этап, как инцидент (то, что называют "последней каплей"), когда не вовремя сказанное слово или действие воспринимается как повод к началу "военных действий".

После инцидента начинается период эскалации - энергия конфликта нарастает, он "шагает" по ступеням. Растет эмоциональное напряжение и формируется такое явление, как образ врага. Он характерен тем, что стороны смотрят друг на друга как будто через прицел, и если до этого периода их интересы могли сосуществовать, то теперь это становится невозможным. Оживляются старые обиды, остро переживаются новые, контакты между участниками конфликтной ситуации, если и сохранялись до сих пор, резко сокращаются. Стороны стремятся к насилию и наносят друг другу ответные удары.

Но постепенно участники конфликта понимают, что период эскалации не может продолжаться долго, потому что он истощает силы обеих сторон, и наступает следующий этап - сбалансированное противодействие. Накал страстей снижается, и становится понятно, что решить конфликт силовыми методами не удается. Тогда обычно одна из сторон (или обе сразу) приходят к осознанию необходимости договариваться или взять паузу для того, чтобы осмыслить происходящее и продумать план дальнейших действий. Это стадия завершения конфликта. Но и завершение возможно разными способами.

По результатам исследования в организациях, к сожалению, сейчас в России наиболее распространена стратегия избегания и приспособления ("моя хата с краю, я ничего не знаю"). Поэтому наиболее эффективное управление конфликтами в организации основывается на их профилактике.

Основные предложения, которые позволят коллективу предприятия ОАО Электроприбор в профилактике конфликтов заключаются в необходимости просвещения сотрудников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал ОАО Электроприбор должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и внутри коллектива. Сотрудники должны научиться договариваться. Нужно хотеть и уметь вести открытый диалог, слушать оппонента, чтобы прояснять, что мы имеем сейчас и что мы хотим получить в будущем.

Огромное значение приобретает умение людей общаться, взаимодействовать. Здесь большую роль играет использование таких известных "процедур", как подбор подходящего персонала, выдача подробных должностных инструкций, испытательный срок. Стиль общения человека, которого принимают в команду, его терпимость к другим не менее важны, чем профессиональные умения. До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта сотрудников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно на современном этапе развития психологии управления.

Очень важным элементом профилактики является доступность информации о жизни организации для всех ее сотрудников. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение сотрудников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению. Например, неконтактный маркетолог с выраженными аналитическими способностями может быть переведен в сотрудники аналитического отдела. Понимая, что индивидуальные особенности исследуются, чтобы предоставить человеку возможность наиболее полно реализоваться в интересах предприятия, люди выражают значительно большую готовность сотрудничать.

Соответствие требований должности и особенностей человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Полезно бывает организовать хотя бы ежемесячные встречи первого лица с коллективом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.

Самое надежное средство в управлении конфликтами - это организационная культура - совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Существует организационная культура, которая замалчивает конфликты, где не принято конфликтовать и открыто выяснять, что происходит. Следствием возникновения конфликта в такой культуре является увольнение недовольных. Но есть и другой тип организационной культуры, который способствует открытому диалогу, где принято проводить круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы. Очень важно понимать, что любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами на ОАО Электроприбор должна обеспечить поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы.

Список литературы

1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М.: Луч, 1999.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2003.

3. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2003.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2000.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.

6. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

7. Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Социальная напряженность на производстве.Ч Обнинск, 1999.

8. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов// Реформа. №1. 2002.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1999.

10. Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1998.

12. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 2001.

13. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2000.

14. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1998.

15. Рукавишников B. C. Социальная напряженность // Диалог, 2001. № 13.

16. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. - М.: МГУ, 2001.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003.

18. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. - М., 1999.

19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.