Содержание и сокращенная версия работы

Введение 2
1 Подходы к применению стратегического менеджмента в России 4
1.1 Исследование внешней среды развития предпринимательства в России 4
1.2 Проблемы формирования стратегии в российских условиях 19
1.3 Выбор подхода к реализации стратегии 24
2 Процедура управления проектом с элементами маршрутизации 32
2.1 Процедура разработки корпоративной стратегии и место в ней маршрутизации 32
2.2 Этапы реализации стратегии в российских условиях 38
Заключение 43
Библиография 47

Введение

В настоящее время тема формирования стратегии часто поднимается в специализированных периодических изданиях, прессе и в административных офисах российских предприятий. Стратегический менеджмент постепенно становится важным элементом управленческой деятельности в России.
Актуальность темы курсовой работы заключается в осознании многими российскими компаниями потребности стратегия вообще, так как западный опыт стратегического планирования показывает, какие конкурентные преимущества может российским компаниям дать стратегический подход в условиях динамичного развития российского рынка товаров и услуг. Следует сразу отметить, что крупные отечественные корпорации этим вопросом занимаются уже давно, с того момента, когда они стали следить за изменением капитализации рынка своих акций. Однако средние и малые предприятия этим новшеством пока еще не охвачены. Поэтому данная курсовая работа поднимает проблемы стратегического менеджмента тех предприятий, которые пока еще до конца не решились на трансформацию управленческого аппарата с целью развития стратегического менеджмента.
Управление инновациями на уровне отдельной фирмы и целой отрасли требует развития эффективных инструментов и процедур принятия стратегических и инвестиционных решений. Крупные инновационные компании ежедневно сталкиваются с необходимостью планирования и отслеживания множества различных проектов. Этот процесс становится неуправляемым, если отсутствуют средства интеграции технологического и стратегического планирования. Одним из наиболее эффективных инструментов инновационного менеджмента, который успешно применяется в настоящее время в ряде высокотехнологичных компаний, является маршрутизация .
Практика показывает, что стратегический менеджмент всякий раз востребован там, где компания сталкивается с необходимостью соотнести свой внутренний потенциал развития с условиями, складывающимися в окружающей ее деловой среде. Однако, часто есть сложности с пониманием того, насколько долго в складывающихся рыночных условиях, с учетом интенсивности и особенностей конкурентной борьбы, компания сможет сохранить финансовую рентабельность и оставаться привлекательной для внешних инвесторов.
Поэтому особенно важным является понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие инвестиции осуществить, чтобы сохранить или усилить свои позиции в каждом отдельно взятом рыночном сегменте, определение целесообразности и перспектив выхода на другие новые для компании рынки продукции или услуг, где раньше она не осуществляла своей деятельности. Если менеджер, ответственный за развитие предприятия, реально столкнулся с одной или несколькими из вышеперечисленных проблем, то с уверенностью можно сказать - для этого предприятия настало время вплотную заняться стратегией своего развития.
Цель курсовой работы состоит в изучении стратегии развития бизнеса -roadmapping.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
Х Изучение среды российского бизнеса с целью определения потребности в стратегическом менеджменте и возможности его развития.
Х Исследование проблем и элементов стратегического планирования и этапов осуществления стратегии на российских предприятиях.
Объектом исследования является стратегическое планирование на российских предприятиях.
Предметом исследования является применение инструментов стратегического менеджмента на российских предприятиях.

Заключение

На современном этапе развития рыночных отношений в России практика и научная общественность столкнулись с целым рядом новых теоретических и методологических проблем, подходов, экономических категорий и других элементов рыночных отношений. Наиболее важным и менее изученным является стратегический менеджмент. Такая ситуация характерна не только для практиков, но и для научных работников. Для правильного осмысления стратегических аспектов в менеджменте необходимо, прежде всего, уяснить, что из трех характеристик стратегического подхода: нацеленность решений на будущее предприятия, признание особой важности этих решений и соответствие требованиям внешней среды.
Успешные компании Ц это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.
Стратегия компании Ц это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами. Стратегия отвечает на следующие вопросы:
Х Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?
Х Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?
Х Каковы основные стратегические приоритеты компании?
Стратегия Ц это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии Ц главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.
Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию. Стратегия реализуется путем обеспечения баланса четырех факторов или перспектив:
Х Перспектива потребителя (относится к потребителям, конкурентам, сегментам рынка и стратегии маркетинга)
Х Перспектива обучения и роста (относится к управлению кадрами)
Х Перспектива внутренних процессов (определяет процессы, наиболее важные для выполнения задач финансирования и работы с клиентами)
Х Финансовая перспектива (связывает три другие)
Х Реализация стратегии посредством проектов
Самым значимым и характерным признаком стратегического подхода является последний из названных, а именно соответствие внешней среде. Далее, это соответствие может проявляться в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменениям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и создании для себя в этой среде наиболее привлекательных условий. Оба названых типа поведения предприятия являются стратегическими моделями поведения. Но первый тип поведения может быть реализован с использованием одного из оперативных (по содержанию, но не по времени действия) планов: текущего, среднесрочного, долгосрочного. Такое поведение становится возможным и достаточно эффективным, когда будущая внешняя среда предприятия относительно несложная, слабо изменяемая, а изменения современными методами несложно спрогнозировать. При таком подходе применимы РЭСТ-анализ, SWOT-анализ и другие широко распространенные методы принятия оперативных решений. В отличие от стратегических решений, в центре внимания менеджмента находится внутренняя среда предприятия: цена продукции, ее качество, себестоимость, рентабельность.
При реализации второго типа поведения, названного предпринимательским, когда предприятие ставит целью управление внешней средой, предприятию, ввиду неполноты информации, не остается другого выхода, кроме самоопределения в будущей сложной и непредсказуемой внешней среде. Это самоопределение и является попыткой управления внешней средой. Конкретными формами реализации принципа управления являются прежде всего краткосрочные и долгосрочные цели и все решения, принимаемые в ходе стратегического анализа по достижению целей. Весь комплекс этих решений сводится к выбору стратегий, формированию стратегического плана, развитию деловых способностей предприятия для реализации плана и выбору методов внедрения стратегий и развития способностей. И вот только этот комплекс стратегических решений может быть назван высшим типом из всех моделей стратегического поведения, или моделью стратегического менеджмента.
Таким образом, когда перед предприятием стоит задача прогнозирования своего развития, оно прежде всего должно решить, какую из моделей стратегического поведения следует использовать. А для этого необходимо оценить будущее окружение предприятия, его макро- и микросреду. Следует заметить, что эта оценка, так же как и другие решения, принимаемые в ходе стратегического анализа, требует высокого профессионализма руководителей и специалистов во всех областях менеджмента. Одной из важнейших способностей является умение создать на предприятии новые системы и структуры, частью которых является постановка регулярного стратегического планирования. Показателем успешности этих действий и реализации новых способностей является наличие предпринимательской культуры, поощряющей перемены, нововведения и способность пойти на риск. Без этих условий, каким бы тщательным не был стратегический анализ, результат может быть даже обратным - следует отказ от стратегического планирования и менеджмента. При этом необходимо, чтобы требования окружения, способности фирмы и активность ее поведения находились в полном соответствии друг другу.
Если выбор модели (по условиям окружения) сделан в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа возможностей успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и в нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). В использовании этой модели две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях значительной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений. Разрешение этих проблем зависит от многих факторов преимущественно внутреннего свойства, т.е. от профессионализма и способностей менеджеров, их лстратегического опыта, профиля способностей.
К сожалению, большинство российских предприятий, которым необходима постановка стратегического менеджмента, не смогли еще создать для себя необходимых условий (структур, систем, способностей, информации, культуры) для реализации методологии стратегических решений (по второму крайнему варианту). Поэтому, имея желание этим анализом заниматься, предприятия идут по третьему промежуточному лроссийскому варианту, выполняя при этом традиционный оперативный анализ на основе соответствующей информации. А при выборе самой стратегии пользуются интуитивными решениями. Последствия, конечно, предсказать нетрудно: низкий результат, а, возможно, и немалые потери. Последние, как правило, вызваны отказом от конгломератной диверсификации в первые годы ее реализации, когда предприятие вынуждено покинуть нетрадиционную область бизнеса, не изучив ее основательно, но вложив в нее немалые средства.
Последнее обстоятельство усугубляется тем, что наша отечественная наука под видом российской специфики культивирует, на наш взгляд, именно последний описанный вариант, в результате которого предприятие попадает в его ловушку, а интерес к стратегическому управлению начисто пропадает.
Отсюда следует вывод, что если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то следует делать это на высокой профессиональной основе, используя весь наработанный мировой практикой опыт, без всяких серьезных поправок на российские условия.
Библиография

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. Ц М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.
2. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. Ц М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Арсланова З., Лившиц В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в разных системах хозяйствования // Инвестиции в России, 2002, № 1, 2, 4, 5.
4. Ансофф И. Стратегическое планирование. Ц М.: Экономика, 1999.
5. Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. Ц М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 2003.
6. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. Ц М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Ц М.: МГУ, 2003.
8. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. Ц СПб: Экономическая школа, 2004.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших фирм США, Японии, и стран Зап. Европы. Ц М.: Международный науч.-иссл. ин-т проблем упр., 2001.
10. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 4.
11. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. Ц СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
12. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. Ц М.: Дело, 2001.
13. Друкер П.Ф. Новые реальности. В правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М., 1994.
14. Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. Ц М.: ЦЭМИ РАН, 2002.
15. Жанне Ж. Международный менеджмент: эра глобального мышления // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 2.
16. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Ц М.: Филинъ, 2002.
17. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Ц М.: Прогресс, 1992.
18. Клейнер Г.Б. Реформирование предприятий: возможности и перспективы // Общественные науки и современность, 1999, № 3.
19. Комарова Н.В., Гаврилова Л.В. Фирма: стратегия и тактика управления рисками // Вестник СПб университета, Серия 5 Экономика, 2003. Вып. 2(12).
20. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Ц СПб., 2001.
21. Малый бизнес в России/Под ред. д.э.н. Т.Г.Долгопятовой. Ц М.: ЗАО КОНСЭКО, 2003.
22. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. Ц Казань, 1999.
23. Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. Ц СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.
24. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Ц М.: Внешторгиздат, 2000.
25. Общая теория права и государства. М., 1996.
26. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. Ц СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.
27. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. Ц СПб.: Печатный Двор, 2001.
28. Реформирование предприятий: концепция, модель, программа. Серия Бизнес-Тезаурус. Ц М.: ЗАО КОНСЭКО, 1999.
29. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат. России, 2004.
30. Смирнов Н.Н., Стратегический менеджмент, С-Пб.: Питер , 2002.
31. Стратегии бизнеса: справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, -М., КОНСЭКО,2001.
32. Чандлер А., Стратегия и структура, -М., Маркетинг, 2001.
33. Шнейдер О.Х. Менеджмент Ц основы рыночного управления предприятием: Конспект лекций. Ц Барнаул: 2001.