Содержание и сокращенная версия работы

Введение 2
1.Объективная возможность и необходимость возникновения стратегического менеджмента 2
1.Истоки, проблемы и перспективы развития организационных форм российских предприятий 6
Управление и революция 6
Истоки традиций 7
Функциональное управление 8
Национальные особенности 9
Общие проблемы системы управления 10
Стратегический менеджмент Ц объективная необходимость 12
2.Стратегический менеджмент среднего бизнеса 13
Трудности определения границ среднего бизнеса 13
Стратегия российского бизнеса в 90-е годы 15
Без стратегии у российского среднего бизнеса нет будущего 17
3.Опыт стратегического планирования в крупнейших российских компаниях 20
Опыт построения локальных систем управления на действующем предприятии. (На примере системы управления персоналом в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ"). 20
Особенности слияния и поглощения в России на примере ОАО "Северсталь" 24
Заключение 27
Список литературы 31

Введение

В 80-90-е годы в развитии российского бизнеса преобладали волевые, личностные начала.
На современном этапе социально-экономического развития России стратегический менеджмент стал первоочередной проблемой управления и для бизнеса.
Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой в странах с развитой рыночной экономикой. В связи с этим в последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление Ц стратегический менеджмент . Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым.
Целью настоящей курсовой работы является исследование потребности российского бизнеса в стратегическом планировании. Для этого в первой главе предполагается освятить вопросы развития практики руководства и планирования в России в ХХ веке. Затем рассмотреть в следующей главе вопросы стратегического менеджмента с точки зрения крупнейшей группы российского бизнесаЧсреднего. В третьей главе приводится практика стратегического планирования одного из гигантов российского бизнесаЧлСеверстали. И, в заключение, хотелось бы подвести итоги всему сказанному, но с несколько иной точки зрения.

Заключение

Любой, кто серьезно занимается бизнесом, обязательно видит существенную разницу между теоретическими построениями учебников и пособий и реальной практикой ведения дел. Немногие руководители могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему, и не у всех из них дела обстоят так хорошо, как они об этом говорят.

Среди причин диссонанса обычно называются следующие:

• теория представляет собой идеальные модели, обобщающие и систематизирующие основные факторы деятельности, но не учитывающие все факторы;
• теория всегда отстает от практики, поскольку основана на предыдущем опыте деятельности, а время меняет и технологии, и культуру, и политику;
• теории управления разработаны для западного развитого рынка и определенного экономического уровня, в основном для предприятий, прошедших уже этапы выживания и экстенсивного роста.

Современный российский бизнес сегодня имеет достаточно мало общего с лклассическим, описанным в доступной у нас американской переводной литературе. "Их" учебники по менеджменту пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка или максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Если такие фирмы и существуют сегодня в России (за годы перестройки), то они настолько глубоко находятся в тени, что о них неизвестно даже здесь, а не то, что в мире.

Под бизнесом в лклассике понимается, прежде всего, производство, на которое, в принципе, и должна бы опираться экономика. Есть производство и в России. Заводы, ориентированные при социализме на плановую экономику и выпускавшие в ту эпоху процентов на 50 неконкурентоспособную продукцию (благо, не с кем было конкурировать) и процентов на 45 Ц продукцию оборонную, в современную эпоху извилистого продвижения к рынку потеряли все ориентиры и почти не приобрели возможностей. Исключением можно считать сырьевые отрасли, которые широко используют единственное конкурентное преимущество Ц демпинговые цены Ц для обработки зарубежных рынков.

Средний завод выглядит сегодня примерно таким образом: оборудование устаревшее, по большей части простаивает; часть складов и офисных помещений сдана; рабочих раз в 5-10 меньше, чем в ллучшие времена, основной контингент предпенсионного возраста; управленческий аппарат в 3-5 раз больше, чем несколько лет назад; ремонт, переоборудование и строительство новых цехов помнят только лстарожилы; завод должен бюджету и своим работникам.

Чтобы картина не была столь пессимистичной, опишем и завод из лвысшей категории: выпускается продукция, пользующаяся спросом у конечного потребителя, готового платить деньги (если есть); лзаморожены только некоторые цеха, предпринимаются попытки установки в ограниченных масштабах нового оборудования (разумеется, в кредит); зарплата и налоги выплачиваются почти регулярно; товарообмен идет, в основном, по бартеру, хотя есть и тенденция к сдвигу в сторону денежных расчетов.

Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.

Теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить лэто нельзя.

Здесь можно занять несколько позиций.

Во-первых, можно решить, что теории разработаны лтам и лдля них и поэтому практической пользы лздесь принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что лтам и лдля них применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. "Законы" Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.

Во-вторых, можно решить, что теория Ц это декларация о благих намерениях ведения бизнеса, нечто вроде моральной установки лпоступай так, в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются ллбом на стену и после одной-двух перевязок останавливаются на лнормальном уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, лпробить стену и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых лтеоретических перемен).

В-третьих, можно подойти к делу с лпрагматической точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.

Можно описать еще несколько популярных решений, но лучше будет выразить свое мнение по вопросу взаимоотношений теории и практики в современном российском бизнесе.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их Первоначальное накопление капитала и Стратегия долгосрочного присутствия. Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала:

Нацелена на получение максимума прибыли лсегодня, причем почти любыми способами.

В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с лвыкачиванием ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.

Вся лприбыль переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем лкупить-вычистить-продать.

Стратегия долгосрочного присутствия:

Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.

Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.

(Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки лправовым ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в лпроизводственном бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская Ц в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий Ц ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка Ц вопросы внедрения изменений.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
2. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1998.
3. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
4. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
5. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1998.
6. Актуальные задачи стратегического развития российской экономики. Леон Подкаминер.
7. Страны с переходной экономикой в 2002 г теряют темпы. Владимир Мау. Экономический рост и постиндустриальные вызовы. Маршалл Голдман. Россия как экономическая сверхдержава: иллюзия или возможность? Проблемы теории и практики управления, №1, 2003 г.
8. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 1997.
9. Корсаков М.Н. Экономика предприятия. Таганрог: ТРТУ, 1995.
10. Литовских А.М. Финансовый менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1999.
11. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999.
12. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000
13. В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., Дело. 2000.
14. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., Маркетинг-Микс, 2002.