Содержание и сокращенная версия работы

ВВЕДЕНИЕ 2
1 СУЩНОСТЬ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 4
1.1 Цели разработки маркетинговой стратегии 4
1.2 Анализ взаимосвязей лпотребитель - товар. 6
1.3 Выбор стратегии сегментирования рынка 9
1.4 Разработка комплексной маркетинговой стратегии 12
2 РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ 19
2.1 Стратегия ценообразования 19
2.2 Стратегия продвижения товара 21
2.3 Стратегия каналов распределения 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

Введение

В условиях современного рынка России, с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынок. Очевидно, что в конечном итоге почти все основные рынки в России поделят между собой несколько относительно крупных предприятий, которые сумеют создать о себе в глазах Потребителей определенное представление ("имидж") как о солидных предприятиях, предлагающих качественную продукцию, удобные условия оплаты и гарантию послепродажного обслуживания, знающих истинные потребности рынка.

Для занятия соответствующих рыночных ниш существенно возрастают роль и значение систем товародвижения, которые в настоящее время переживают фактически начальный период своего формирования. Это требует поиска нетрадиционных для нашей ситуации подходов: например, развитие торговли в различных регионах страны с использованием франшизных отношений, более широкое использование дилеров и коммерческих агентов. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для предприятия отношений с общественностью (паблик рилейшнз), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных кампаний. В условиях наличия выбора инвесторы предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают, и чьи репутации не вызывают сомнений.

Итак, при разработке стратегического рыночного плана необходимо решить следующие задачи:

 стратегия ценообразования;

 управление ассортиментом;

 определение основных каналов продвижения продукции (оказания услуг);

 система продвижения продукции (стимулирование сбыта).

Таким образом, для предприятия большое значение приобретает фактор внешней среды и ее влияния на предприятие. Внешняя среда, или организационное окружение, - это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на лближнее организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и лдальнее окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Типы внешней среды можно различать по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как лпростаяЧ сложная среда, лстабильнаяЧнестабильная. Эти характеристики могут различным образом сочетаться. Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение.

Соответственно, можно сделать вывод о том, что предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии. Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной в нынешней экономической и политической ситуации постоянного реформирования.

Заключение

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие разнличия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении лмягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с лжесткими, определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, лжесткими проблемами, решения которых занпрограммировано, или с лмягкими решениями, но с невысоким риснком серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информанции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных пронцессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и авнтоматизированные системы управления.

Стратегическое планирование ориентируется на длительные временнные промежутки, обычно триЧпять лет.

Реализация маркетинговой стратегии состоит в ее практическом приложении в соответствии с предварительно разработанной программой. Даже наиболее продуманные стратегии часто не могут быть реализованы без наличия точного временного графика. Имеется в виду, что организация должна тщательно отслеживать и координировать реализацию своей маркетинговой стратегии. В некоторых ситуациях изменения маркетинговой среды требуют внесения поправок в базовую стратегию фирмы. Например, презентация конкурентом нового товара может сделать желательным ускорение или, наоборот, отсрочку его реализации.

Почти во всех ситуациях необходима некоторая лточная настройка стратегии.

Контроль за реализацией стратегии маркетинга осуществляется в три этапа. На первом выполняется лизмерение результатов реализуемой стратегии. На втором этапе достигнутые результаты сравниваются с задачами стратегии. На третьем этапе менеджеры фирмы определяют, выполняются ли в ходе реализации стратегии поставленные задачи. Если да, то встает вопрос, нельзя ли улучшить применяемую стратегию внесением в нее ряда изменений? В противном случае необходимо выявить причину: были ли поставленные задачи нереальными с самого начала или выбранная стратегия является неэффективной. В случае признания стратегии неэффективной требуется разработка альтернативного варианта.

лИзмерение эффектов конкретной стратегии может включать в себя дополнительное исследование рынка. Например, оценка результатов стратегии, цель которой определялась как лповышение информированности потребителей о товаре на 25%, как правило, включает первичное исследование рынка путем опроса представителей целевого рынка на предмет определения их осведомленности о товаре. Однако стратегии маркетинга, разработанные для достижения таких целей, как увеличение объемов продаж, прибылей или долей рынка, часто оцениваются на основе вторичной информации, например, записей продаж организации.

В ходе реализации маркетинговой стратегии важно, с одной стороны, попытаться придерживаться первоначального плана и в то же время проявлять определенную гибкость, если изменения внешней среды диктуют необходимость его корректировки. Контроль стратегии маркетинга предполагает оценку ее результатов, их сопоставление с целевыми установками и выбор корректирующих действий для исправления неэффективной или улучшения успешной стратегии.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1999.

4. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.

6. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2000.

7. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

8. Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.

9. Портер М. Конкуренция. М., 2000.

10. Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

11. Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

12. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.

13. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.

14. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

15. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., Питер, 2001.