< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

5.5. Проблемы, важность и значения приверженности

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Приверженность связана с преданностью и лояльностью. Приверженность состоит из трех компонентов: отождествления себя с целями и ценностями организации; желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации.

Работники лучше всегоЧи наиболее творчески - реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.

При новом, основанном на приверженности подходе:

1. Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Обязанности работников изменяются по мере того, как меняются условия работы. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.

2. Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые.

3. Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как хотели бы, чтобы обращались с вами, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.

Вопросы относительно понятия приверженности связаны с тремя главными проблемными областями:

Ч единичная система отношений;

Ч приверженность как подавление гибкости;

Ч действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.

Замечания, которые делают по поводу приверженности, часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями.

Однако ценности руководства в отношении качества, обслуживания, равенства возможностей и инноваций не обязательно ошибочны только потому, что это ценности руководства. Тем не менее есть основания верить, что следование какой-нибудь ценности, такой как инновация, может работать против интересов работников, если, например, ее результатом будет сокращение штатов.

Приверженность "навязанным" ценностям будет подавлять творческий подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям, так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят; если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация, и, более определенно, о той роли, которую работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают - касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.

Ценности не обязательно ограничивать. Их можно определить так, чтобы была предусмотрена свобода выбора внутри широких рамок. Фактически сами ценности могут касаться таких процессов, как гибкость, инновации и податливость изменениям. Таким образом, ценности не только не будут подавлять творческий подход к решению проблем, но смогут поощрять его.

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность - не мотивация. Это более широкое понятие, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать следующие точки зрения:

1. Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

2. Выбор целей и задач работы, что совершенно отлично от процесса возникновения у работников приверженности.

3. Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации определенно связана с намерением оставаться в ней - другими словами, с преданностью организации.

Понятие взаимной зависимости тесно связано с понятием приверженности. Говорят, что взаимозависимость в организациях существует тогда, когда всем понятно, что интересы руководства и работников совпадают. Руководство и работники зависят друг от друга, и обе стороны получают от этого выгоду. Взаимозависимость означает, что руководство заинтересовано в благосостоянии работников так же, как в успешности организации, а работники так же заинтересованы в успешности организации, как и в своем собственном благополучии. Взаимозависимость можно рассматривать как объединяющее понятие, поскольку оно предполагает, что не существует никаких скрытых и неизбежных различий интересов между руководством и работниками.

Идеал взаимозависимости является частью управления человеческими ресурсами, взаимной приверженностью управляют следующие принципы:

1. Стратегический уровень:

Ч поддерживающие организационные стратегии;

Ч ценность приверженности для высшего руководства;

Ч эффективное участие УЧР в создании стратегий и управлении.

2. Функциональный уровень (стратегия человеческих ресурсов):

Ч набор персонала, основанный на постоянной занятости;

Ч инвестиции в обучение и развитие;

Ч дополнительное вознаграждение, которое усиливает сотрудничество, участие и содействие.

3. Рабочий уровень:

Ч отбор, основанный на высоких стандартах;

Ч широкий круг обязанностей и командная работа;

Ч вовлеченность работников в решение проблем;

Ч атмосфера сотрудничества и доверия.

Стратегия взаимной приверженности основана на принципе высокой приверженности руководства.

Чтобы достичь своей цели, стратегия взаимной приверженности должна объединять различные подходы. Однако в ее основе должна лежать философия, которую ценят все заинтересованные лица организации.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >