< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

6.6. Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 6.1 определены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 6.1

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

До приобретения	После приобретения
Структура организации и каналы связи. Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате. Состав советов директоров и информация по основным директорам. Детальная информация по продукту. Подробная информация об активах. Финансовые показатели предшествующих периодов. Образ корпорации	Ожидания, ценности и культура организации. Качество основного управленческого персонала. Система вознаграждений. Типы процессов принятия решений, действующие в организации. Политика организации и любые скрытые конфликты. Характер индивидуальных задач. Уровни приоритета и отношений

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. К тому же эксперты зачастую односторонне исследуют ситуации, обычно с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе в каких-то конкретных случаях могут быть диаметрально противоположными. В конечном счете выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его облегчить, Дж. Томпсон предложил рациональную модель принятия решений, представленную в виде следующих вопросов:

- как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

- какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

- какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

- как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

- каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

- каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

- как быстро будет производиться слияние?

- какой вид отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

- понадобится ли новая команда управляющих?

Это серьезные вопросы, которые должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин предлагает их обобщить следующим образом.

Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.

Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Итоги и выводы

Корпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии выхода на международный рынок допускают следующие действия: экспорт, лицензирование, договор о франшизе, создание совместных предприятий.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно сформулировать следующими вопросами:

- будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?

- обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?

- позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?

- желательна ли скорая отдача?

- желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка?

- следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?

- увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?

- имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

- как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?

- необходимо ли увеличить расходы иа исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?

- необходима ли перестройка структуры организации?

- необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество?

- улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?

- ощущают ли покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >