< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

1. Основы управления человеческими ресурсами

Менеджеры во всем мире выработали некоторые общие практические подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. Их непременно следует знать и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от его уровня. Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами. Схема управления человеческими ресурсами выглядит следующим образом (рисунок 1.1):

1.1. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Рисунок 1.1 - Схема управления человеческими ресурсами

Любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты.

Управление человеческими ресурсами - это планирование и управление человеческими ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком Тейлором и другими учеными начиная с 1885 г., оказали помощь руководителям организации в определении способов придания работе большей эффективности и снижении ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников. Рост размеров организации привел к созданию первых структурных подразделений по управлению человеческими ресурсами. Появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относящиеся к построению структуры организации, выполняемым ими функциям и эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 80-х гг., выявили влияние, оказываемое на отдельных работников работодателями. В конечном итоге эти исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в организациях.

В 30-е гг. принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Зависимость коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами последовавших за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е гг., расширила сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами управления человеческими ресурсами. Ведение учета заработной платы и пенсионных начислений работников, поддержание связей с учебными заведениями, а также организация корпоративного отдыха для работников часто становятся основными задачами кадровых служб. Роль кадровых служб становится более значимой с введением должностей заместителей руководителя по управлению человеческими ресурсами. Расширяется роль оперативной поддержки в области регулирования взаимоотношений между линейными и функциональными подразделениями.

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е гг., вызвали серьезные изменения в работе по управлению человеческими ресурсами. Персоналу организации пришлось повышать свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности организации. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала.

В 80-е гг. стратегическая роль в управлении человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили структурную перестройку. Перемещение работников и профессиональная подготовка тех, кто оставался, превратились в основную заботу кадровых подразделений.

В 90-е гг. одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы, кроме того, компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших организациях стали уделять больше внимания. Значимость прав работников, например, при тестировании на предмет употребления наркотиков и алкоголя и ограничений, устанавливаемых для курящих работников, будет по-прежнему оказывать влияние на управление человеческими ресурсами.

Начиная с 2000 г. по настоящее время кризисные тенденции привели к изменению рабочей силы. Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, предоставление некоторых льгот в проводимой в отношении них политике, что приводит к развитию стратегического планирования, повышению профессиональной подготовки, обязательной компьютерной грамотности персонала. В общих чертах новым стратегическим предназначением функций управления человеческими ресурсами является создание среды, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей эффективность используемых ресурсов. Вместе с внедрением функциональных подразделений по управлению человеческими ресурсами сформирован новый взгляд на работу с ними, требующий:

Ч оказывать содействие, давать оценку и повышать качество управления человеческими ресурсами;

Ч вносить свой вклад в принятие деловых решений, а также способствовать изменениям, соответствующим основным ценностям организации;

Ч управлять процессами, связанными с персоналом организаций, за которые отделы работы с человеческими ресурсами несут непосредственную ответственность.

Переход на рыночные отношения в России ослабил централизованную систему управления людьми. Перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и наконец - проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, поэтому еще и сегодня работники кадровых служб не всегда оказываются в состоянии предложить руководителям организации эффективные решения проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами важно рассматривать персонал как один из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вот почему интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал.

Организации, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В них лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть кадров, выше удовлетворенность трудом.

Суть современного этапа управления человеческими ресурсами состоит в том, что на высшем уровне руководства организации происходит определение стратегии и организационной структуры. Участие всех линейных руководителей в реализации единой политики в области управления персоналом требует постоянного решения стратегических задач на всех этапах управления на основе единой программы развития организации.

Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях (таблица 1.1).

С развитием теории управления человеческими ресурсами продолжает развиваться теория управления людьми; обе теории широко применяются в управлении персоналом. Можно выделить следующие этапы: изучение личных качеств руководителя и набора необходимых качеств; исследование стиля руководства и его поведения в разных ситуациях; создание модели ситуационного стиля руководства, учитывающего четыре фактора: руководитель, подчиненные, задание и ситуация.

Таблица 1.1 - Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров. Специалисты планируют, мотивируют и т. д., персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение от ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", как с фигурами в шахматах	Цель - обеспечить совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Характерные черты управления человеческими ресурсами (УЧР). Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >